中心没偏移目标值课件

1、 Six-Sigma 6 Sigma基本概念分享：易洪清數據. 流程. 團隊第1页，共44页。6 Sigma基本概念主要內容介紹6 Sigma的發展歷史什麼是6 Sigma ?DMAIC的改善架構6 Sigma組織第2页，共44页。品质管理历史IQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM6Statistical quality control統計質量控制階段Inspection quality control質量檢驗階段Total quality control全面質量控制階段Total quality management全面質量管理階段二次世界大戰前第3页，共44页。6 S

2、igma的發展歷史20世纪50年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明&朱兰博士去日本传授质量管理思想，此後质量有了大幅的提升。20世纪70-80年代，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额； Motorola(摩托罗拉)也先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，1985年濒临倒闭。1978年，因電視機利潤急劇下降，摩托罗拉將其電視機制造廠賣給了日本 松下電器，松下在短短幾年間使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺 陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20。摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的质

3、量差很多。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到3最为经济科学，包括日本在内的企業一般都把3作为追求的目标。摩托罗拉雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6水平上，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。Six Sigma就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。第4页，共44页。6 Sigma的發展歷史1987年，摩托罗拉決心全面推廣6 Sigma，訂下5年達百倍品質改善的目標，現狀為4。1988年，摩托罗拉获得了美国全面優質管理大奖马可姆.波里奇奖。1992年，摩托罗拉、柯達、ABB、德州儀器和IBM建立了黑帶培訓架構。1993年，摩托罗拉集中70多位工程師開發方法論：MAIC，95年完成完

4、整版DMAIC1987-97年的10年間，摩托罗拉銷售額增長了5倍，利潤每年增長20%，通過實施6 Sigma管理所帶來的收益累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%，效果十分顯著。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进。之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO几乎是沉醉其中，乐此不疲,韋爾奇要將六西格玛提升到打造通用電氣公司核心競爭力的戰略層次：六西格玛成了GE的四大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。第5页，共44页。6 Si

5、gma的發展歷史第6页，共44页。GE实行6-Sigma后的财务回报- 30+ 300+550+850 1996199719981999$0$300$600$900$1200$1500$1800$2100$2400$2700$3000$200$170$300$600$450$1000$450$1300成本利润单位；百万美元No Belt, No Promotion, No Bonus第7页，共44页。1987-92 Motorola摩托罗拉1990 Six Sigma Research Institute Consortium1990-93 Texas Instruments德州儀器,IBM,

6、Polaroid寶麗萊1994 Allied Signal聯合信號 1995 General Electric通用電器1996 Intel英特爾,Citibank花旗銀行1998-9 NEC,Sony,Samsung三星,Fiat菲亞特,Nokia諾基亞,Seagate希捷Six Sigma is all about making money!6 Sigma 就是為了創造利潤得益于6-Sigma的著名企业第8页，共44页。 得益于6-Sigma的著名企业第9页，共44页。6 Sigma業績Annualized Savings 每年的節省Allied Signal 聯合信號$800 millio

7、nGeneral Electric 通用電氣$1 billionPolaroid 寶麗萊$100 millionTexas Instruments 德州儀器$360 million第10页，共44页。6 Sigma是時尚嗎？數量上：1995年之後，採用Six Sigma方法的公司數量呈指數上升，據99年統計，當時的世界500強中有近10%的公司推行Six Sigma；行業間：採用Six Sigma方法的公司由原先的電子行業，目前已迅速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務業(郵政、金融)；地域跨度：採用Six Sigma方法的公司從美國迅速推廣至歐洲、日本；目前在中國也有許多公司開始認識&推廣

8、Six Sigma方法；運用Six Sigma方法獲得成功的企業的比例，遠遠超過TQM和ISO 9000體系。Six Sigma是一種揮之不去的“時尚”第11页，共44页。什麼是6 Sigma？The number one enemy of all processes is 過程改善的頭號敵人VARIATION變異6 Sigma突破性改善思維就是關注過程，減少變異(在被炮擊時，躲在何處最安全？)第12页，共44页。什麼是6 Sigma？當我們從一過程中收集數據,會發現數據不會永遠相同,因為變異(Variation)在過程中隨時存在製造流程Step 1Step 2Step 3Process Ou

9、tputOutput of Process StepEquipmentMaterialsEnvironmentPeopleMethodsInformation第13页，共44页。什麼是6 Sigma？舉例：假設我們的生產過程是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產品。當我們完成切割1000個產品後，測量每個產品的長度，並將測量結果以直方圖形式表達，我們將會得到下列結果：u10119=xn= 9.8 mmu u：Mean平均值第14页，共44页。什麼是6 Sigma？u10119：Standard deviation 標准偏差值=0.327(x- ) n-1u 2(以上公式為數學推理式，即在已知

10、樣本情況下推理總體標准差值)1千個產品離均值的平均距離第15页，共44页。什麼是6 Sigma？10將平均值調整到盡量接近目標值9.8數量長度u = 9.8u = 10第16页，共44页。什麼是6 Sigma？10將標准差降至最低(最理想是0)數量長度= 0.2= 0.4119p(不良率)第17页，共44页。什麼是6 Sigma？相對來講，將平均值u調整至接近目標值較為容易，我們最大的挑戰是降低標准偏差糾正偏移減小變異第18页，共44页。什麼是6 Sigma？品质突破时间不合格品率历史水平 (0)自然变异在 0 以下(30)特殊变异优化的水平 (1)自然变异在 1以内(31)70%第19页，共

11、44页。6 Sigma在日常生活中意義第20页，共44页。什么叫Sigma水准/水平？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度。 中心沒偏移目標值(正態分布)Sigma水准( k )(= Cpk3)Cp / Cpk良率 %不良率 PPM/DPMO1 0.3368.27%317,4002 0.6795.45%45,5003 1.0099.73%2,7004 1.3399.9937%63.45 1.6799.999943%0.5746 2.0099.9999998%0.002什麼是6 Sigma？-1 1 2 3 -2 4 5 6 -3 -4 -5 -6 68.2

12、795.4599.7399.993799.99994399.9999998uUSLLSL第21页，共44页。中心偏移目標值1.5Sigma水准( k )(= Cpk3+1.5)CpCpk良率 %不良率 PPM/DPMO1 0.33-0.1730.23%697,6722 0.670.1769.13%308,7703 1.000.5093.32%66,8114 1.330.8399.379%6,2105 1.671.1799.99767%2336 2.001.5099.99966%3.4什麼是6 Sigma？6ZSHIFT=1.5 64.5USLLSLDr.Mikel J Harry(邁克.哈裏博

13、士)認為過程不同產品批之間的均值將發生偏移，平均偏移量為1.5 Shift第22页，共44页。0.023.42336,21066,811308,770697,672-100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00001234567Sigma 能力DPMODPMO 和 Sigma能力第23页，共44页。6 Sigma實際意義3 sigma水平的公司6 sigma水平的公司 销售额中20-30%是损失费用 百万中有10000个不良 依靠品质检查 保证高品质需要很多费用 不能按体系进行 承认并满足99% 从内部决定CTQ 销售额中5-1

14、0%是损失费用 百万中有3.4个不良 重点是工序中不产生不良 保证高品质所需费用更低 使用DMAIC技法 不满足99% 彻底的以顾客观点来决定CTQ4 sigma的水平是30页报纸中有1个错别字的品质水平5 sigma的水平是百科全书中有1个错别字的品质水平6 sigma的水平是小规模图书馆中有1个错别字的品质水平第24页，共44页。99.99966% 好 (6)99%好(3.8)6 Sigma實際意義每小時丟失7個郵件 每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有1.7 次外科手術出差錯每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落 每年開錯68張處方 每34年停1小時電 每小時丟失20,000

15、個郵件每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有5,000次外科手術有誤 在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落 每年開錯20萬張處方 每月幾乎有7小時停電 6 Sigma水平：讓客戶覺察不到不良的發生第25页，共44页。什麼是6 Sigma？ Six Sigma Tree达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。 因此 36 19650倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 11倍改善4 5 : 27倍改善5 6 : 69倍改善 3 水准 4 -Process 改善掉在地上的果实直覺與經驗结矮的果实Q7 / N7 (8D)大部分水果DMAIC/DOE/TM

16、最好吃的水果DFSS(DMADV/IDDOV)5 -改善设计 6 达成 第26页，共44页。主觀與客觀的差異完全達到它契約上的責任(A點到B點)客戶判斷廠商的表現是依據他們自己流程的要求(A點到C點)廠商自認的本身貢獻廠商的作業流程客戶的作業流程客戶對廠商貢獻的觀點ACB第27页，共44页。KPIV6 Sigma焦點管理好輸入可以得到好的輸出Y相關的结果(输出物)影響症状观察(監測)X1 . . . XN独立的输入 - Process原因问题控制 为了取得成果把焦点对准 X和Y中哪个?f (X)Y=KPOV第28页，共44页。什麼是6 Sigma？從狹義上說：它考慮了1.5的漂移，落在6以外的

17、概率只有3.4PPM它是在求證 Y = f(X)函數關系式它是一個過程改進工具，整合了傳統的品質技術利用DMAIC的邏輯 (Motorola初始將它當工具來推行 - 6 Sigma搖籃)從廣義上說：它是一個管理方法，一個組織文化(GE把它當公司文化來推行 讓6 Sigma發揚光大)目前有兩個較正規的6 Sigma資格認證機構：ASQ：美國質量協會(盡量不要講統計)CAQ：中國質量協會(馬逢時、張馳等，在統計方面更深入)第29页，共44页。(销售的 4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃Test 费用再作业顾客返品检查费用不良Recall傳統的品質成本(COP

18、Q)第30页，共44页。COPQ为总费用的20 - 35%處理投訴過高的運費過多的庫存開票錯誤过度现场服务费用報價錯誤对现program 的后续措施不足过度职员離职設計變更错误制品的开发费用急行料失去市場份額重復的培訓用戶的折扣企業信譽損失不使用的生产设备不好的市場預測过度加班废弃Test费用再作业顾客返品检查费用不良RecallSix Sigma攻击全部“冰山”!COPQ = 實際成本-最低成本第31页，共44页。Sigma&品質成本(COPQ) 水准 COPQ 6 销售额的10% 以内 5 10 - 15% 4 15 - 20% - 3 20 - 30% 2 30 - 40%假如XXX公司

19、是3水准的企业，COPQ(低品质费用)就至少占销售额20% 与财务成果直接联系的测度改善Cost Of Poor Quality第32页，共44页。缺陷流出理論無論你的檢查和檢驗技術有多好，你產生的缺陷越多，就有越多的機會讓缺陷流到客戶的手裡流出缺陷總缺陷數/單位YX第33页，共44页。 依据检查保证出貨品质 为了确保高品质，发生检查、 重工、報廢等的Loss旧品质概念品 质 失败费用预防 & 鑒定费用3 平衡點费用 不造成不良的Process 构筑 不让发生检查、重工、報廢等的 Loss的概念 新品质概念费用品 质 4 5 6 失败费用品質成本的Paradigm Shift预防 & 鑒定费用

20、平衡點第34页，共44页。創建遠景計劃實施制度化6 Sigma文化企業經營戰略構建 6 Sigma組織結構Project SelectionGB/BB 實施專案Champion定期評審利用 ISO 9000質量管理平台鞏固改善成果形成 6 Sigma企業文化：以顧客為導向以資料為基礎以盈利為目的高層支持： 6 Sigma結構；財務核算；客戶焦點資料驅動分析； 6 Sigma指標黑帶承諾；獎勵和認可；文化行為改變；共同語言；變革管理6 Sigma開展策略第35页，共44页。6 Sigma開展策略導入階段全面展開階段體系化階段4.0 2007年2008年2009年2010年2011年5.0 6.0

21、 5.8 5.5 六標準產經營模式建立高效能學習型追求挑戰 的組織建立Lean Six Sigma導入六標準差BB培訓講師養成六標準差專案優化核心流程NPE六標準差品質改善六標準差管理辦法優化六標準差GB培訓講師養成六標準差習慣用語養成供應商六標準差品質改善六標準差管理辦法建立六標準差培訓制度建立六標準差概念宣傳六標準差網站架構製程六標準差品質改善台達六標準差願景:短期：追求改善,降低成本,提高顧客滿意中期：培育專業人才長期：創造高效能，不斷學習，追求挑戰的組織R&D六標準差品質改善全面的六標準差改善活動持續的人才培養第36页，共44页。6 Sigma開展策略“三星电子”阶段别推进战略与革新V

22、ision联系开发Process完善COPQ分析体制定立间接部门活性化 专家养成 6Sigma概念.用语养成 教育Program开发 准备制度模式经营战略连动任职员Project执行Process别，专家养成成功事例开发,扩散GBM特化战略消除看不见的不实全社员一人一课题执行海外/协力社扩散顺序、用语统一6Sigma经营Model完成评价.管理System开发扩散（2001-2002年）体系化（2003-2004年）导入(2000年） 6Sigma根据Data的 决定无隔阂组织第37页，共44页。6 Sigma方法介紹影響業務的實際問題統計問題Y = f(X1,X2,Xn)統計解決長期的約束和

23、控制計劃對業務產生積極影響的實際解決6 Sigma專案以最小的資本投入，用一系列工具和方法來有效解決具有複雜過程的問題第38页，共44页。Define：定義關鍵的環節。Measure:找出關鍵環節的所有可能缺陷。Analysis:了解缺陷造成的主要原因。Improve：修正錯誤,找出最正確的流程。Control：確保改善持續維持。DMAIC突破性方法 - DMAIC第39页，共44页。6 Sigma：DMAIC架構第40页，共44页。6 Sigma組織6-Sigma推進委員會盟主 (倡導者)黑帶大師 (主任黑帶)黑帶大師 (主任黑帶)黑帶大師 (主任黑帶)黑帶黑帶綠帶綠帶項目組成員項目組成員黑帶黑帶綠帶綠帶項目組成員項目組成員黑帶黑帶綠帶綠