绩效管理与薪酬管理学习培训模板课件

1、绩效管理与薪酬管理关键词进化创新性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制一、绩效管理与薪酬管理的基本理念9年 国家人均GDP（美元）1 Luxembourg 104512 卢森堡2 Norway 79085 挪威3 Qatar 68872 卡塔尔4 Switzerland 67560 瑞士5 Denmark 56115丹麦6 Ireland 51356 爱尔兰7 Netherlands 48223荷兰 8 United Arab Emirates 46857 阿联酋9 United States 46381 美国100 China 3678 中国 智商10013014075160才干论奋斗交往

2、思维才干为什么怎样谁工作任务的性质自选动作规定动作创新性任务模仿性任务创新性岗位模仿性岗位有效自选动作规定动作个体天赋与工作性质创新性模仿性低个体天赋高工作性质各领风骚怀才不遇贻害无穷以勤补拙创新性工作与模仿性工作创新性模仿性销售员大客户销售大客户维护工程师设计工程师施工工程师人事专员开业专员普通职员工人维修、模具设计流水线工人顶级管理者如何做创新性模仿性上级处境外行领导内行（不可控，授权）内行领导外行（可控，集权）品德考察诚信忠诚能力考察天赋知识、经验人才获取选拔培养上级用人之道用人所长弥补不足上级督导之道结果监控（授权）过程监控（集权）上级赏罚之道无功便是过无过便是功思考题：能力与态度的选

3、择你认为应该如何对待那些工作努力但是能力不足的员工？思考题：管理方式的选择当你外行管内行时，你应该结果监控还是过程监控？当你内行管外行时，你应该用人所长还是弥补不足？当你要求下级忠诚于你的时候，你应该同时看重他的天赋还是知识经验？当你培养一个人的时候，你应该无功便是过，还是无过便是功？思考题：年度绩效考核某企业正在推行对后勤部门、生产部门的绩效考核。考核的方式是每年一次，绩效面谈，量表打分。您认为这里面有什么问题吗？几点管理建议首先分清任务的性质，完成创新性任务要使用创新性管理的理念和方法，完成模仿性任务要使用模仿性管理的理念和方法。创新性管理与模仿性管理无好坏之分，尤其是不要因为“外行管内行

4、“而害羞。管理员工和岗位时，要么创新性，要么模仿性，将两种理念和方法混杂在一起时效率最低。一时做不到时，要围绕“主旋律”波动创新性与模仿性的循环罔替创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段思考题：人治与法制（一）有人强调，人治是不好的，法制是好的，所以公司管理必须从人治到法制，您怎么看待这种说法？思考题：人治与法制（二）有人说，欧美国家之所以比我们先进，是因为它们在法制方面比我们做的好，您怎么看这种说法？战略与管理方式创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段成本领先差异化思考题：市政工程公司的管控方式 某市政工程公司总经理，多年来一直对每个市政工程项目都采用授权管理、经费包干的管控模式。总部除了两个财

5、务人员外，基本上就是仓库和外派人员临时落脚点。之所以如此，是因为总经理坚持认为每个工程项目都是不同的，因此不可能，也没有必要规范管理，集权管理。二、工作分析与组织结构设计薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量岗位的两种基本类型创新性岗位模仿性岗位、编写岗位说明书的学问岗位编号岗位名称编导所属部门栏目组直接上级直接下级编制日期2005年11月4日职位使命根据节目制作需要，及时参与节目的前期策划；撰写节目制作文案；组织做好节目录制工作；承担节目制作带的粗编工作。 同时根据本栏目组具体情况，承担本职位必要工作以外的

6、如后期合成编辑；节目选手的选拔；节目外景出镜拍摄和节目播出带的送审、节目制作带的借用工作。履行职责职责分类履行责任具体描述一、前期策划根据节目制作需要，及时参加栏目策划会，提交本期文案。确保领会节目创作意图，为选题的寻找和确定提供保证。根据节目宣传口径和节目制作需要，通过各种媒体和途径，收集并提交选题信息，对选题的可行性提出建议或意见。对选题的真实性和可操作性进行调查。岗位说明书样本：编导（7.6）任职资格要求一般条件最佳学历本科最低学历本科专业要求电视编导或相关专业资格证书无自然条件身体健康必要知识工作经验必备知识节目编辑制作知识、文字写作知识外语要求简单的英语听说读写能力计算机要求能熟练操

7、作办公处理软件工作经验3年以上相关工作经验必要的业务培训电视编播知识文字写作知识任职者（签名）： 日期： 直接上级（签名）：日期：创新性岗位职责的编写方式X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作模仿性岗位职责的编写方式原料加工工具或方法加工标准加工成果成果流向案例分析：项目审批主管的创新性岗位职责描述项目申报审批流程分公司分公司总公司经营管理部项目审批主管总经理ABCD开始否项目申报是否审批权限内项目申报负责审批项目开始核准项目案例分析：项目价值评价量表的设计评价指标分值指标解释市场预期50投资回收期（分）年内年内年内年内年内抢占资源型的项目年以上非抢占资源型的项

8、目年以上市场成长度（分）7没有竞争对手和主要竞争对手相比，我们具有很大的竞争优势和主要竞争对手相比，我们不具备竞争优势和主要竞争对手相比，我们处于竞争劣势规划技术因素25规划要求（分）符合总公司年以上技术规划和总公司当年生产经营计划的符合总公司年以上技术规划，未列入总公司当年生产经营计划的临时性项目但符合规划临时性项目但不符合规划技术要求（分）X技术先进，符合总公司的技术规程、施工工艺、材料选用、设备选型的要求技术成熟，符合总公司的技术规程、施工工艺、材料选用、设备选型的要求过渡性技术，基本符合总公司的技术规程、施工工艺、材料选用、设备选型的要求不符合总公司的技术规程、施工工艺、材料选用、设备

9、选型的要求，或没有规划设计方案的资金来源15能否自己解决资金（分）X需要总公司解决项目资金以下的需要总公司解决项目资金的需要总公司解决项目资金以上的需要总公司解决全部项目资金的需要向设备供应商全额赊欠，工程施工费用可以赊欠，并等项目盈利后逐步归还公共支持度10合作状况（分）有合作伙伴能够提供资源、牌照、资金没有合作伙伴是否有政府或政策支持（分）能够获得物价政策或者是机遇性质项目，过时不候可获得政府其它支持没有政府支持案例分析：项目价值评价量表的运用项目名称评价指标得分市场预期规划技术因素资金来源公共支持度投资回收期市场成长度规划要求技术要求能否自己解决资金合作状况是否有政府或政策支持澄江202

10、01510150585曲靖10201510100570普洱2020100100060玉溪1020151050565蒙自52051055555案例分析：项目审批主管模仿性岗位职责描述节点操作标准时限D3总公司经营管理部项目审批主管受理项目，并对项目评分总公司经营管理部“项目审批主管”在收到分公司、网络运维部、总公司市场营销部上报的项目申报材料后，即日填写云南广电网络公司总公司项目受理回执，并于当日将回执反馈至项目申报单位。同时按照云南广电网络公司总公司项目价值评价量表的规定，对本部门涉及的评价指标给出具体的评价，并将资料传递至财务部，同时做记录，以备查阅。云南广电网络公司总公司项目受理回执及云南

11、广电网络公司总公司项目评价表表格格式参见 “表五”、“表七”或“表八”。在接到项目申报方案后5个工作日内 E3总公司财务部对项目评分总公司财务部按照云南广电网络公司总公司项目评价表的规定，对部门涉及的评价指标进行打分，合并分值后上报至总经理，由总经理进行审批。云南广电网络公司总公司项目评价表表格格式参见 “表七”或“表八”。在接到经营管理部传递的项目申报资料后5个工作日内案例分析：新的项目审批流程流程名称项目申报审批流程支公司分公司总公司市场营销部、网络运维部总公司经营管理部项目审批主管总公司财务部总经理董事长ABCDEFG开始是否132465项目申报是否审批权限内项目申报审批未通过通过受理项

12、目、根据项目评价表进行评分，结果反馈根据项目评价表进行评分审批通过未通过审批项目实施，安排配套资金（融资或授权贷款）通过权限外结束开始工程设计及预算是否紧急项目开始项目申报进入紧急支付流程是否未通过下发立项通知工程设计及预算工程设计及预算审核设计资料项目执行项目执行定编的方式模仿性岗位定编：工时定额创新性岗位定编：人工费用额度案例分析：社保中心的定编 北京市某养老保险基金社保中心，下设有基金收缴部和稽核部等部门，目前正在做定编工作。 收缴部的操作动作完全模仿性，完成每项业务的工时定额就可以计算，编制也可以计算。 反观稽核部，由于没有清晰的稽核规定动作。“细致“的完成一家企业的稽核任务，需要两个

13、人一整天的时间，但如果粗略的应付，一人一天稽核几十家也没有问题。所以稽核部定编的方式是创新性的，能争取到多少财政收入，就可以设几个岗位。 对于稽核部，在定岗定编之前，上级管理部门需要首先应该明确稽核的规定动作是什么。否则就成了“吃财政“的无底洞。 组织的进化过程创新性岗位创新性岗位创新性岗位销售环节设计环节施工环节模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段案例分析：销售明星的竞争 某公司有一诸侯制的销售部，模仿性的销售部经理下

14、管辖若干创新性销售员。 最近，销售员中冒出一个销售明星，业绩几乎占了部门业绩的50%。销售部经理向老板汇报，说这名销售员越来越不听话，而且有跳槽的风险。并建议老板再挖来几个销售大腕，与这个销售明星形成制衡。 您怎么看待销售部经理的建议？组织结构的类型组织名称解释团队制创新性岗位组合首席制创新性岗位领导模仿性岗位集体制模仿性岗位组合诸侯制模仿性岗位领导创新性岗位不同类型组织结构的循环团队制集体制首席制诸侯制创新模仿不同类型组织结构的设计目的团队制开发成套的自选动作首席制将有效自选动作转化为规定动作集体制复制规定动作诸侯制筛选出最有效的自选动作直线制组织结构作坊主学徒学徒学徒车间主任工人工人工人销

15、售部经理销售员销售员销售员大型组织中的四种组织结构排列模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位项目护岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制团队制集体制首席制诸侯制团队制名称：团队制组织结构：创新性岗位的组合适用范围：创新性任务目的：持续开发有效的自选动作凝聚力：团队精神动力来源： “胡萝卜”案例分析：任务与岗位部门类型相配套通过一番兼并以后，某企业的“公司人力资源部”一越而称为“总公司人力资源部”。人力资源部经理尽管不乐意，还是承担下了很多管理集团公司的创新性目标，其中一项就是为集团公司各个子公司设计薪酬晋级定级标准。而

16、“晋升”为集团公司财务部的原“母公司财务部”更是多了一项要命的创新性任务：为集团公司融资。尽管。尽管人力资源部和财务部绞尽脑汁，但是习惯完成模仿性任务的两个部门显然无力完成这些任务。如何高效的解决这个问题？任务与岗位部门类型匹配（二）案例分析：“管理水平提升小组”的尝试、组织结构的设计理念与应用技巧：首席制团队制集体制首席制诸侯制首席制名称：首席制组织结构：创新性岗位领导模仿性岗位适用范围：创新性任务向模仿性任务的过渡凝聚力：首席制文化目的：将自选动作转化为规定动作动力来源：“胡萝卜”加“大棒”思考题：首席制的适用环境一个企业的生产没有问题，设计问题不大，但是销售环节只能依靠一两个业绩明星，订

17、单没有保证。企业难以发展。怎么办呢？ 、组织结构的设计理念与应用技巧：集体制团队制集体制首席制诸侯制集体制名称：集体制组织结构：模仿性岗位的组合适用范围：模仿性任务目的：复制规定动作凝聚力：集体主义动力来源： “大棒”、组织结构的设计理念与应用技巧：诸侯制团队制集体制首席制诸侯制诸侯制名称：诸侯制组织结构：模仿性岗位领导创新性岗位适用范围：从模仿性任务过渡到创新性任务目的：寻找天赋，探索有效的自选动作凝聚力：诸侯制文化动力来源：“大棒”加“胡萝卜”思考题：销售员的管理某企业有一个全国性的销售网络。以地区为单位，每个地区有一个销售经理，领导若干销售员。每年，总部将销售目标下达给销售经理。销售经理

18、再将目标分给销售员。总部根据各个地区的销售额派发奖金提成，这笔奖金提成由地区销售经理再视本地区情况二次分配。总部发现，各个地区的销售员流动性非常大，尤其是一些优秀的销售员留不下来，销售额也增长缓慢。您有什么解决方案？、创新性组织与模仿性组织的互补销售环节设计环节施工环节自选动作自选动作自选动作自选动作自选动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作三、绩效前言：理论与实践回顾薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量什么是指标？时间温度速度长度湿度空气污染指数噪音指数交通事故率国民

19、生产总值能源消耗增长率上证指数银行利息率毛收入成本产品合格率销售额什么是绩效目标？目标 指标 期望值公司战略目标的KPI分析公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理 程序？（内部业务流程角度）对我们的学习 与创新？（

20、学习与成长角度）目标是什么？行动是什么？平衡计分卡关键绩效指标分析：生产部长关键绩效指标 权 重 成 本 控 制 25% 生产时间安排 40% 质量检查 20% 生产安全 15% 明确具体的（Specific） 目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（Measurable） 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。 可达到的（Attainable） 制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。制定绩效目

21、标的SMART原则 相关的（Relevant） 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 有时限的（Time-bound） 目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ 时限不能太长、也不能太短。 预计届时可以出现相应的结果。制定绩效目标的SMART原则绩效管理的周期（PDCA模型）绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略绩效监控(D)活动：观察、记录、

22、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。绩效反馈(A)活动：上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。打破大锅饭的尝试：强制分布法优秀普通不及格保证公正：关键事例法四、绩效目标的分解量化与考核绩效管理体系究竟如何？分解目标，量化目标，考核目标？、量化与考核的关键：区分目标的性质创新性目标（指标期望值）自选动作规定动作模仿性目标（指标期望值）思考题：目标的性质以下工作哪些是创新性目标？哪些是模仿性目标？1、公司完成营业额万元（与

23、去年同，并且按照公司既定的运作方式可以实现）。2、车间完成生产任务件。3、年内新征一至四块加气站用地，这个工作以前没有做过。目标期望值的量化创新性目标的期望值：高级中级初级模仿性目标的期望值：自选动作的有效程度如何计算（创新性目标的量化与创新人才等级划分）Y(该操作动作可复制套数）X(单套操作动作创造的价值）案例讨论：如何区分绩效目标难易程度很多国有企业的高管层，年初的时候总是为自己设计一大堆的目标。有的目标非常容易，有的目标则非常难。由于绩效目标完不成就要扣分，很多高管对于难以完成的绩效目标就有了抵触情绪。总经理非常头疼：如何来判断到底谁的贡献大，谁的贡献小？有的老总说：“我的担子最重，一个

24、亿的产值都压在我的肩上；你们搞设计开发的都是我养活的。“您怎么看这句话？、绩效目标的分解销售经理的目标：销售额增加10%销售员目标：销售额增长10销售员目标：销售额增加10错对分解绩效目标的原则目标目标目标目标操作动作操作动作目标目标操作动作操作动作目标目标目标目标案例讨论：大顺如何分解新增加的1000万销售额去年目标6000万每人600万市场营销部销售员（人）前年目标5000万每人500万 前年，大顺公司的市场营销部完成了5000万销售额。总经理李云龙认为公司的生产能力和销售能力还有很大余地，要求市场营销部在不增加人员的情况下，第二年销售额增加20%，达到6000万元。市场营销部经理把这个目

25、标平均分给了每一个销售员（模仿性的），每个销售员增加20%。但销售人员认为该跑的客户企业都跑过了，咱们公司芯片部不能满足客户的要求，客户不买咱们的产品也没有办法。市场营销部经理认为大家还是不够努力，并要求大家增加上门直销的次数，要勤跑快跑，还提高了销售提成来激励大家。一年后，销售员都没有完成新增目标。因此总的业绩增长也没有达到20%。市场营销部经理认为这是销售员的能力和态度的问题，要重新换一批销售员。 你怎么看这个问题？销售目标没有实现问题出在哪里？ 注意：从绩效目标分解原则和决策责任和执行责任的角度考虑。绩效目标存在的意义首要目标：监控决策，操作动作的有效程度！次要目的：监控执行，员工是否卖

26、命！管理一体化岗位职责部门职责管理流程目标操作动作目标预算绩效目标管理方式在实践中的应用（一）团队制分解方式创新性目标创新性目标自选动作首席制分解方式自选动作规定动作创新性目标自选动作模仿性目标上级（部门）下级自选动作有效自选动作绩效目标管理方式在实践中的应用（二）集体制分解方式模仿性目标模仿性目标规定动作诸侯制分解方式规定动作创新性目标规定动作创新性目标自选动作上级（部门）下级绩效目标管理方式的目的团队制诱发更多的自选动作，完成更复杂的创新性任务。 首席制促进自选动作沉淀成规定动作。集体制监控规定动作的执行。诸侯制筛选最有效的自选动作 绩效目标管理方式的循环团队制分解方式集体制分解方式首席制

27、分解方式诸侯制分解方式、集体制目标分解与考核团队制方式集体制方式首席制方式诸侯制方式模仿性目标模仿性目标规定动作规定动作案例分析：铁矿的部门绩效目标绩效指标单位计划采剥总量万吨400采出矿石万吨8.5矿石品位%25电力消耗Kwh/t0.6炸药消耗元/万吨3000材料备件消耗元/吨1.20劳动生产率吨/人3626维修费用元/吨0.70不发生重大事故重要任务绩效指标单位计划氧化球团矿万吨34采剥总量万吨400精矿粉万吨33 矿石品位氧化球品位%25电力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉尘合格率%100管理费用万元9.00不发生重大事故完成重要任务完成压力传导主动性工效挂钩目标关联不断修复动力传导

28、链人力资源部目标财务部目标省公司的经营目标业务管理部目标中介经营部目标案例分析：为什么总忙不到“点”上分公司工作目标分公司工作目标分公司工作目标、诸侯制目标分解与考核团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式创新性目标规定动作创新性目标自选动作案例分析：诸侯制目标分解某公司销售部的绩效目标一直再击鼓传花，为了解决这个问题，该公司规定，市场部经理不得做二传手。该市场部营销部经理认为，自己并没有击鼓传花：作为领导，自己也在帮助销售员分析了市场情况，分析了提高采取销售业绩的必要措施。但是销售员还是不争气没有完成销售目标，自己作为市场部经理已经仁至义尽了。你怎么看待这个问题？案例分析：诸

29、侯制的绩效考核“打着埋伏”的销售员某公司销售员，前年凭自选动作完成1000万销售额。公司以此为依据，将去年的销售目标也提高到1000万。完不成重罚，完成了重赏。到了年底，这些销售员明明能完成1100万，就是停下不动了。即使公司反复声明，超额完成销售任务有提成，也于事无补。您认为鞭打快牛的问题出在什么地方？、团队制目标的分解与考核团队制方式集体制方式首席制方式诸侯制方式创新性目标创新性目标自选动作自选动作自选动作、德能勤要成为绩效考核的一部分吗？考核项机制能力晋升通道品德招聘机制五、德能考核与人才选用育留机制薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计

30、人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量人才的类型创新性模仿性低个体天赋高软件的性质创新性人才大材小用志大才疏模仿性人才案例分析：让适合的员工出现在适合的岗位某银行的柜员负责人吃苦耐劳，小心谨慎，从不出差错，获得行领导赏识。领导决定对她委以重任，负责新业务的开拓工作。谁知换了部门后，这个部门经理的表现大跌眼镜，行领导只好将其调到后勤部门，这个员工马上又生龙活虎了。行领导开会研究，认为这个人的性格不适合做销售，您怎么看？案例分析：某市人民医院的科室领导能力评估姓名：郝主任职务：心血管科主任（集体制）面谈印象：善于做出创新性改革创新决策，并能够很好的监督下级执行这些决策，擅长集权化管理。不擅长授权管理

31、。建议：适合成为首席制领导，在面临改革的科室中承担领导职务。适合本部门领导工作姓名：古主任职务：儿科主任（集体制）面谈印象：不善于做出创新性改革创新决策，但能够很好的监督下级执行规章制度，擅长集权化管理。不擅长授权管理。建议：适合成为集体制领导。在完全模仿性的科室中承担领导职务职务，或者给有决策能力的领导充当执行副手。勉强适合本部门领导工作姓名：王主任职务：神经内科主任（集体制）面谈印象：不善于做出创新性改革创新决策，不能够很好的监督下级执行模仿性工作，缺乏集权管理的强势领导的魄力。但擅长授权管理，善于发现和利用下级的长处。建议：适合成为诸侯制领导，充当秘书长、经纪人的角色。不适合本部门领导工

32、作姓名：魏助理职务：神经内科课主任助理（集体制）面谈印象：善于做出创新性改革创新决策，可以影响别人的决策，但不能够很好的监督下级执行这些决策，不善长集权管理。擅长授权管理，善于发现和利用下级的长处。建议：适合成为团队制负责人，组建矩阵式的研究团队。适合本职领导工作。因人设岗还是因岗设人创新性人才创新性岗位 模仿性岗位模仿性人才、模仿性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道员工招聘：推荐还是考试？忠诚、有经验诚信、有天赋、创新性人才的招聘制度创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性

33、岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道各种甄选方法的信度与效度认知能力人格测试工作样本面试证明材料履历信息知识考试身体能力信度高高高当结构化时，以及评价不可观测的特征，低低当信息证明真实时，高高高效度中等低高同上低同上高较高人格测试说明：在以下各行的词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请问你的配偶和朋友，并考虑“当你还是小孩时，哪个是答案？” 优点生动喜好娱乐善于社交令人信服使人振作生机勃勃推动者无拘无束乐观1、2、3、4、5、6、7、8、9富于冒险善于说服意志坚强竞争性反应敏捷自立积极肯定坦率善于分析坚持不懈

34、自我牺牲体贴受尊重敏感计划者按部就班井井有条适应力强和平顺服自控性含蓄满足耐性羞涩迁就测试你的性格类型优 点10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、有趣可爱令人高兴激励性感情外露喜交朋友多言活力充沛惹人喜爱受欢迎跳跃性强迫性勇敢自信独立果断发起者执着领导者首领勤劳无畏忠诚细节文化修养理想主义深沉音乐性考虑周到中心制图者完美主义者规范性友善外交手腕贯彻始终无攻击性尖刻幽默调解者容忍聆听者知足和气平衡测试你的性格类型缺点21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、露骨散漫唠叨健忘好插嘴难预测即兴放任易怒幼稚专横无同情心逆反率直急噪不善表达固执自负好争吵鲁莽

35、忸怩不宽恕怨恨挑剔无安全感不受欢迎难以取悦悲观喜独处消极乏味缺乏热情保守胆小优柔寡断不合群犹豫不决平乏无目标冷漠测试你的性格类型缺点31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计虚荣喋喋不休生活絮乱反复杂乱无章好表现大嗓门不专注报复型善辩工作狂不圆滑老练跋扈排斥异己喜操纵顽固统治欲易怒烦躁狡猾不善交际过分敏感抑郁内向情绪化怀疑孤僻不易相信勉强好批评担忧胆怯多疑无异议言语不清缓慢懒惰拖延轻率妥协、模仿性晋升通道：培养机制创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道模仿性人才的培养与晋升主晋升通道：岗位晋升

36、通道辅晋升通道：技能等级晋升通道岗位晋升通道岗位选拔岗位工龄条件轮岗条件培训条件收银领班收银员1年无主管培训全部课程日审主管日审文员 或 夜审文员2年无主管培训全部课程会计经理：2A及1A及总帐主管审计主管成本主管2年 1年1年总帐主管审计主管成本主管经理培训全部课程技能等级晋升通道职位名称初级工中级工高级工运输车间矿车司机120013001400沙采车间电铲司机120013001400通用工种钳工（沙采）110012001300沙采车间钻机司机110012001300球团车间竖炉看火110012001300通用工种焊工（沙采）110012001300通用工种电工（沙采）11001200130

37、0通用工种汽车修理工（山上）110012001300沙采车间爆破工110012001300球团车间造球操作110012001300球团车间布料110012001300选矿车间磨矿工110012001300选矿车间电机车司机1100选矿车间平洞放矿1100岗位技能等级体系的尝试：自设标准和考核体系职位初级的职责和所需知识技能中级的职责和所需知识技能高级的职责和所需知识技能人力资源部经理人事人力资源国际化企划经理财务经理、创新性晋升通道：选拔机制创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道创新性晋升通道案例销售经理工程师项目

38、经理任职资格待遇任职资格待遇任职资格待遇合伙人有徒弟成为高级导师股东分红有徒弟成为高级导师股东分红有徒弟成为高级导师股东分红高级（导师）中级销售经理从商务洽谈到收回尾款完整完成一个项目带徒弟提成 曾经从设计到施工完整跟踪一个至少包含2个以上大系统的新类型项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）或者曾经从设计到施工完整跟踪二个至少包含1个以上大系统(两个系统不同）的新类型项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）3000带徒弟提成中级项目经理从定标书到收回尾款独立完成一个工程项目 带徒弟提成中级（出师）初级销售经理在导师带领下从商务洽谈到收回尾款完整从事一个项目提成 学徒级员工在师傅指导下从设计到施工

39、完整跟踪一个至少包含2个以上大系统的项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）或者在师傅指导下从设计到施工完整跟踪二个至少包含1个以上大系统(两个系统不同）的项目（漏控系统、计算机系统和会议系统） 2000提成 初级项目经理在导师带领下从定标书到收回尾款独立完成一个工程项目 提成初级（学徒）新招聘人员，没有销售经验或者没有专业技术经验 无提成新来的无实际工作经验的 1500无提成系统工程师或施工队长；无提成创新性晋升通道案例销售经理工程师项目经理任职资格待遇任职资格待遇任职资格待遇合伙人有徒弟成为高级导师股东分红有徒弟成为高级导师股东分红有徒弟成为高级导师股东分红高级（导师）中级销售经理从商务洽谈

40、到收回尾款完整完成一个项目带徒弟提成 曾经从设计到施工完整跟踪一个至少包含2个以上大系统的新类型项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）或者曾经从设计到施工完整跟踪二个至少包含1个以上大系统(两个系统不同）的新类型项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）3000带徒弟提成中级项目经理从定标书到收回尾款独立完成一个工程项目 带徒弟提成中级（出师）初级销售经理在导师带领下从商务洽谈到收回尾款完整从事一个项目提成 学徒级员工在师傅指导下从设计到施工完整跟踪一个至少包含2个以上大系统的项目（漏控系统、计算机系统和会议系统）或者在师傅指导下从设计到施工完整跟踪二个至少包含1个以上大系统(两个系统不同）的项目（漏控系统、计算机系统和会议系统） 2000提成 初级项目经理在导师带领下从定标书到收回尾款独立完成一个工程项目 提成初级（学徒）新招聘人员，没有销售经验或者没有专业技术经验 无提成新来的无实际工作经验的 1500无提成系统工程师或施工队长；无提成六、薪酬制度设计与人工成本管控薪酬管理系统设计企业任务类型组织结构设计岗位绩效目标设计岗位设计绩效考核部门绩效目标设计人才机制设计能力等级划分岗位价值衡量薪酬的基本类型（一）成果报酬执行报酬自选动作的效果规定动作的执行高风险高收益低风险低收益薪酬的基本类型（二）专利报酬尝试报酬沉淀有效自选动作开