dmn-现代企业战略管理精华版教程

1、现代企业战略管理精华版教程第一节 企业战略管理概述一、 战略与战略管理 自20世纪初叶以来，随着科学技术的开展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。随着中国参加WTO，企业战略管理成为企业管理的重要内容。战略一词来源于希腊词“Strategos，原本是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的开展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为

2、竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的根本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特Michael E.Porter，其所著?竞争战略?1980年和?竞争优势?1985年两书已成为战略研究的经典著作。1、 企业战略的概念和特征在企业的经营管理中战略一词用来描述一个组织方案如何实现其目标和使命。企业战略是企业面对剧烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断开展而进行的总体性谋划。海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级效劳，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞

3、争条件下的谋划和行动，表达了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界开展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略，才是真正的战略。中国古话有云：人无远虑，必有近忧。这对于战略来说一样适用，企业的开展不能是就现在而开展，应该是为未来而开展，必须有一个长期的目标，不管这个目标能否实现，但它必需是至少5-10年，在中国目前的市场至少要5年。而目标不仅公是利润、销售额等“数字层面的目标，而是必须是大胆而且成熟的战略性目标，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它刚建立时的目

4、标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创立时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的。因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。企业经营战略的特征如下：1，全局性，经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企

5、业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。2，长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。3，纲领性，指经营战略所确定的战略目标和开展方向是一种原那么性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。4，抗争性，指企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。5，风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。化、企业形象和人力、财务等战略，根本上涵盖了企业产生和开展的全过程。 国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。我们

6、把企业战略管理定义为：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和开展方向，制定和实施企业开展总体谋划的动态过程。战略管理认为，善战者求之于事，不责于人。企业只有抓住整体的态势领先，才可以决定经营的致胜。2、 战略管理的任务战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务：1、提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的开展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要到达的具体业绩标准。3、制定战略、到达期望的

7、效果。4、高效、有效的实施和执行选择的公司战略。5、评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的时机，调整公司的战略展望、公司的长期开展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。3、战略管理的重要性人们逐渐意识到了战略管理对企业开展的重要性。概括起来，战略主要有如下作用：1促使企业管理者不断检查和评估当前战略的价值和合理性；2促使企业将内部资源与外部环境因素结合起来考虑；3有助于企业时刻关注企业未来，不断审视当前决策对未来的影响；4促使企业寻找业务开展最具潜力的领域；5促使企业关注资源配置；6促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水

8、平；7促使企业提高凝聚力。二、企业愿景和使命一)、企业愿景 企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。根据企业愿景和使命，了解企业现在在干什么？未来准备干什么？开展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场？进行哪些变革？未来面临的薄弱环节和需要加强的领域有哪些？等等。原景即是让员工参与为共同努力后能完成的事绘制一个理想的蓝图，或是对使命达成后的景象的一种描述、一种超前的梦想和前瞻性的思考。也就是“我们寻求、创造的未来景象(彼得圣吉，2002)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的开展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何开

9、展?将来的业务是什么?往哪个方向开展? 所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的开展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供时机，使他们能买到与富人一样的东西的企业愿景变得家喻户晓。让我们看看那些世界级企业是如何描绘他们的愿景: 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和开展做出技术奉献几个企业愿景提出的年代公司名称 提出的“愿景 提出年代福特公司 汽车要进入家庭 20世纪20年代苹果公司 计算机进入家庭 20世纪80年代微软公司

10、 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 20世纪80年代 今天看来，上表中这些公司的“愿景确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难开展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称 公司愿景 策 略麦当劳 控制全球食品效劳业 为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达 只要是图片都是我们的业务 主营胶卷二企业使命有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命

11、。对使命的表述是“意图，存在的原因(彼得圣吉，2002)。“意图即组织希望到达的一个或一组根本目标，这些目标成为组织集中力量的共同出发点； “存在的原因那么答复了组织“为什么存在这一问题使命给了组织成员一个前进的方向，而不是给了他们具体工作的清单；它指明了需要努力的方向，但并没有告诉目的地；它告诉组织的各个成员为什么要在一起工作，打算如何为这个世界做出奉献。成功的企业不但具有使命感，而且带着整个组织推进使命，所有员工都明白：我们的事业是什么?我们所从事的工作是为了什么?例如，麦当劳的使命是“主导全球食品效劳业；伊士曼柯达的使命是“成为世界上最好的化学和电子感光企业。这些使命宣言都很好的到达了使

12、命的真正意义，但真的能实现这些使命吗?使命的重要意义在于它是公司决策的依据，各个部门合作的共同焦点，取得杰出成就的激发因素和一致.1、企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到20元钱能够买一份套餐；到肯德基20元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花38元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。企业的定位为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客根本的需求？因为它效劳于不同的层面。有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店，还

13、是一种酒吧。特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体到达某种吻合。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的管理。它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。要树立一种公众形象，为社区

14、效劳例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。参加WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。沟通“沟通是一个很重要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地开展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可无视的，所以

15、在讲使命的时候，要考虑这些因素2、企业使命的重要性首先要保证目标一致为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否那么，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。为资源的更好配置打下好根底资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企

16、业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。调整利益相关群体间的分歧股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向开展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。解决管理者间的不同观点管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地到达一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。为目标和战略打下根底指导企业更好地开展，这是企业的开展方向问题。性的源泉。使命必须与远景相结合仅有使命，没有远景的组织不能有效地界定组织所希望到达的、最终可以

17、评估的目标是什么。从本质而言，仅仅对照使命，组织无法衡量和评估他们所做的事情，使命是不能够到达的。因此，一个组织必须郑重宣布其远景是什么。如果说使命为公司注入了激情，那么远景使激情得以延续。使命给予了公司一盏引路明灯，远景那么把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导组织如何分配时间、精力和资源。例如，Wal-mart的使命是“永远低价(Always Low Prices)，在这一根底上，其所有的活动都是围绕这一原那么展开的。在确定了这一使命之后，Wal-mart在各个阶段都制定了远景。“十年内成为阿肯色州收益最高企业之一(1945年)，“4年内成为10亿美元企业(1997年)，“到2000年

18、，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长60 (1990年)。可见，只有激荡人心的远景，才能唤起使命的活力。使命和远景相结合，使员工既有了一个目标，也有了一个存在的理由。这使得组织能够做出许多不同凡响的事情。三、企业战略目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。战略目标是对企业战略经营活动预期 取得的主要成果的期望值。

19、战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业愿景中确认的企业经营目的、社会使命的进一步说明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要到达的水平的具体规定。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的本钱如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的开展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住开展的机遇几家企业的战略目标企业名称 目标达美乐 在30分钟内能够平安地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车 提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司 经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好

20、的联想 做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司德鲁克在?管理实践?一书中提出了八个关键领域的目标：1市场方面的目标：应说明本公司希望到达的市场占有率或在竞争中到达的地位；2技术改进和开展方面的目标：对改进和开展新产品，提供新型效劳内容的认知及措施；3提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。4物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；5利润方面的目标：用一个或几个经济目标说明希望到达的利润率。6人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和开展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。7

21、职工积极性发挥方面的目标：对职工鼓励，报酬等措施。8社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。企业的战略目标一般包括以下内容：1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.生产率。用投入产出比率或单位产品本钱来表示。4.产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。5.资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。6.生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。7.研究与开发。用花费的货币量或完成的工程来表示。8.组织。用将实行变革获奖承担的工程来表示。9.人力资源。用缺勤率、迟到率、

22、人员流动率、培训人数或将实施的培训方案数来表示。10.社会责任。用活动的类型、效劳天数或财政资助来表示。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。 第二节、企业战略的层次与类型 一、战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略corporate strategy、业务战略或竞争战略business strategy和职能战略functional strategy。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司战略关系到企业未来的开展方向。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在

23、海外建厂、在劳动本钱低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、开展方向和措施具体化，形本钱业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或效劳、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略效劳，从而提高组织效率。如生产过程自动化。企业战略的类型，如果按照其内容和范围划分，可分为企业总体战略, 职能战略如人事战略,生产战略,销售战略,技术战略,财务战略等和方法手段战略含研究开发战略.协作战略,合并和收买战

24、略,集团化战略,分散化战略；假设按其特点分类，可分为扩张型战略, 稳定型战略, 收缩型战略和混合型战略。这些战略类型都或多或少地影响企业的开展。企业在管理过程中，有成效地正确处理战略,环境,组织三者之间的关系。企业在确定了自身的使命和目标之后，就要选择开展的途径，可以将企业的成长方向划分为四种类型，即市场渗透, 产品开发, 市场开发和多角化。 市场渗透战略是企业在原有产品和市场上进一步扩大，提高占有率的战略。这是进行纵向渗透的战略。所以，企业必须尽可能稳定原有顾客，设法使其增加购置量，并通过提高产品质量，降低产品价格改善效劳，以及加强广告和促销等措施，占领竞争对手的市场；并深入进行市场调查，争

25、取潜在的顾客。 市场开发战略是企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。如果市场上企业现有的产品已经没有进一步渗透的余地时，就必须设法开辟新的市场，比方将产品由城市推向农村，由本地区推向外地区等等。 产品开发战略就是通过改进现有产品或开发新产品来扩大企业在现有市场销售量的战略。比方增加产品的规格式样，开发产品新的功能等，以满足不同顾客的需要。而对于过时的产品，就必须果断地加以淘汰。多角化经营战略指的是企业在市场和产品两方面都从现有领域面向新的领域求得开展，从而形成多个产品,市场领域。在美国众多的大型企业都经常采用这种战略。生产产品的企业都需要使用到许多的资源，因此资源是企业经营的根本条件。它包括

26、很多方面，比方矿藏,水,电力,煤炭等。现就投资战略和物资采购战略作一些说明。企业投资战略对企业的生存和开展具有决定性的影响。因此，企业经营者必须审时度势，抓住时机，制定正确的投资战略。为此，要正确分析投资时机的制约因素，并采取适当的投资战略决策方法。 投资时机的制约因素，通常都包括以下四个方面：一是产品寿命周期，二是产品赢利水平，三是资源供应状况，四是科技开展动向；而其选择的方法一般有两类：一是产品群组合法，它是依据市场占有率和市场成长率将企业现有产品组合成各类产品群；二是投资分类管理法，它主要根据市场吸引力和企业实力这两方面的情况将企业所有产品分成9类。这一方法是由美国通用电气公司创立的。物

27、资采购战略是企业为维持生产经营活动的连续性，而及时购入的各种生产资料，包括设备, 原材料, 零部件及其他生产过程中必要的消耗品。这个物资采购战略，既不能拖延供应或供应的物资不符合生产要求而造成再生产过程中断，也不能盲目过量地采购而造成的物资积压。在同一产业部门内部相互竞争的企业，都会采用不同的战略来争取自身的竞争优势，以求获取稳定的高额利润。企业之间的竞争战略概括为如下几种类型： 低本钱战略，又称为全面本钱战略，是通过采取各种措施，全面降低本钱，从而以比同类产品更低的价格战胜竞争对手的战略。为此，企业主就必须不断地进行技术设备更新，借以提高劳动生产率；同时采取措施，不断降低生产费用,销售费用,

28、科研开发费用及其他间接费用。产品差异性战略，它通常是指在同类产品市场中，突出自己产品同竞争对手的差异与不同特点，以加强自己产品竞争力的战略。集中性战略，它在市场整体中选定一个细分化市场，包括某一类顾客，某种特定用途的产品，或某一特定地区等，集中投入资源，以取得本钱方面或差异性方面优势的战略。以上三种竞争战略各具优势，美国目前有影响力的大企业就是根据自身的资源情况、产品和市场特点，以及竞争企业的战略等因素灵活地加以运用，最终赢得了市场竞争中的领先地位。但是，这三种竞争战略如果运用不好，也能使企业陷入被动的境地。企业的国际化经营战略，事实上就是指企业以国际市场为舞台进行的经营活动，包括出口贸易和国

29、外直接投资，开展企业，参与国际分工和国际竞争。其经营开展战略大体上可以分成四种类型： 市场渗透型战略。这种战略是按照“以现有产品满足国内现有需求-以现有产品出口满足相同需求-向国外开展企业生产相同产品的模式展开的战略类型，它首先是把面向国内市场的现有产品转向出口，用于满足与国内市场相同的国外市场需求，然后开展为按照相同需求在国外投资设厂组织生产。美国的许多跨国公司就是按照这种模式渗透到世界各地的。大家知道的世界著名可口可乐公司就是典型。 产品开发型开展战略。这种战略是按照“以现有产品满足国内需求-以新产品满足国外市场的现有需求-到国外开展企业的模式开展。它的要求是首先要从生产满足国内需求的现有

30、产品转为生产满足国外市场现有需求的新产品，然后过渡到在国外开展企业，生产满足国外市场现有需求的新产品。 市场开发型战略。它是按照“以现有产品满足国内现有需求-以现有产品满足国外市场新需求-到国外投资开展企业的模式展开的战略。它首先要将满足国内现有需求的现有产品转为面向国外市场的新需求，然后开展到国外设厂就地组织生产这种产品的生产和销售。 多角化经营型战略。这种战略按照“以现有产品满足国内现有市场需求-以新产品满足国外市场的新需求-到国外投资开展企业的模式开展。按照这种战略，企业首先要过渡到按照国际标准、国际水平和国际市场多种需求组织生产新产品，并相应地建立国外销售系统，然后再过渡到在国外就地组

31、织生产多种新产品，以适应国外市场的新需求。第三节 企业竞争战略迈克尔波特在其经典著作?竞争战略?中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或效劳的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。著名战略管理学家波特在?竞争战略?一书中曾经提出过三种根本战略，即本钱领先战略、差异化战略、集中专业化战略，他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为本钱最低的生产者，二是在企业的产品和效劳上形成与众不同的特色，企业可以在

32、或宽或窄的经营目标内形成这种战略。企业根本竞争战略的流程 一、本钱领先战略1、本钱领先战略的概念和作用本钱领先战略是企业获取竞争优势的战略之一。本钱领先战略是指企业通过在内部加强本钱控制，在较长时间内保持企业产品本钱处于同行业的领先水平，并以低本钱作为竞争的主要手段，使自己在剧烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。它是企业为了成为行业中的低本钱生产者，以期在竞争中居于有利地位而采取的战略决策。低本钱战略的形式有：例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等。企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。

33、具体的讲，主要表现在以下几个方面：10、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或效劳具有很高的忠实程度，从而该产品和效劳具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，那么需要克服这种产品的独特性。2、降低顾客敏感程度。由于差异化，顾客对该产品或效劳具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差异化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，防止竞争者的伤害。30、增强讨价还价的能力。产品差异化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总本钱，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购置者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企

34、业可以运用这一战略削弱购置者的讨价还价的能力。4、防止替代品的威胁。企业的产品或效劳具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。企业成功的实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差异化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保鼓励员工创造性的鼓励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励

35、技术人员大胆的创新。在低本钱战略方面最为突出的就是“春兰空调，春兰公司有句著名的口号就是“牺牲自己，打垮对手，是典型的与竞争对手拼价格、拼本钱，靠低本钱、低价格来取胜。另外，我们熟悉“家乐福超市、“长虹等等都是采用的低本钱战略。一个企业要做到低本钱战略，那么它必须具备这方面的优势。而企业低本钱优势的来源主要有四个方面：首先是规模经济，通过规模化来降低本钱；其次是丰富的生产经验积累和低本钱管理经验，以及最大限度地减小研究开发、效劳、推销、广告等方面的本钱费用。尽管质量、效劳以及其他方面也不容无视，但贯穿于整个战略之中的是使本钱低于竞争对手。通过管理出效益；第三掌握了低本钱生产要素的来源，诸如与原

36、材料供应方面的良好联系，这些低本钱要素难以被竞争对手模仿；第四是政策优势。总之本钱领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工本钱、优惠地获取原材料等因素，获得低本钱、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低本钱中发挥着重要的作用。2、低本钱战略的适用条件及其风险 低本钱战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用低本钱战略会更有效力。 市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方

37、式使用产品。 用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换本钱，因而特别倾向于购置价格最优惠的产品。 采用低本钱战略也会带来一定的风险。例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低本钱；只注意到生产本钱的降低，而忽略了效劳、技术开发、市场营销等方面的本钱，以及忽略产品或市场的变化等。因此，运用低本钱战略，一定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反响和产品、市场的变化。 3、本钱领先实现的途径实现本钱领先，通常可采用如下途径：1、实现规模经济 .根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均本钱越低。因

38、而，实现本钱领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业未到达盈亏临界点规模，其真正的本钱优势也就无法形成。我国市场化，乡镇企业在某些行业借助本钱优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真正意义上的战略性的本钱优势。因而，这种优势来得快，去得也快。我国汽车行业在差异化如产品差异、品牌差异、营销手段差异等方面比不过欧美，在本钱上那么比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比方说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田那么是500万辆，规模差距决定了本钱的差距。随着规模的扩大，有形本钱会降低，无形本钱也会降低，如学习曲线下移。2、

39、做好供应商营销 .所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起稳定的聪明关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全强调自我配套。今天，那么强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原那么组织外部配套，比方跨国公司都建立起全球采购体系。.我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来

40、的迹象显示，上游供应正在联合起来实施“反挟持，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应本钱优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。.适应“全球化潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B电子商务的开展为全球采购打下了根底。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道那么只能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购本钱。3、塑企业本钱文化 .

41、一般来说，追求本钱领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以本钱为中心的企业文化。不但要抓外部本钱，也要抓内部本钱；不但要把握好战略性本钱，也要控制好作业本钱；不但要注重短期本钱，更要注重长期本钱；不但要讲企业本钱，更不能无视顾客本钱。“邯钢模式或称“邯钢经验一段时间曾广为推行，我们认为最重要的是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在本钱领域寻求优势，因此，培植企业本钱文化尤其重要。4、生产技术创新 .降低本钱最有效的方法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低本钱，生产组织效率

42、的提高也会带来本钱的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产本钱，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低本钱的效果。值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的本钱优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、本钱低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙所取代，“四小龙在劳动密集型产品上的本钱优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和

43、土地本钱更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新根底上的本钱领先才是企业可持久的竞争优势。4、实施本钱领先战略的成功范例美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏是“极低的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。其实“低价并不是什么新鲜的竞争策略。处于剧烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部本钱，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低本钱运作的运营模式。极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机

44、型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的本钱。而且美国西南航的局部飞机是购置的尚未“退伍的二手飞机(在平安的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定本钱支出。为了节约本钱，构筑自己和大公司竞争的本钱壁垒，他们采取了系列战术，诸如：统一机型、节省零件费和技师工资；只飞短途航程，不提供行李转机效劳、缩短飞机起降时间，增加飞行班次；不提供机上餐饮，空出空中厨房设备，多加座椅，增加载客率；在一系列减低本钱的措施下，他们吆喝出了“低票价策略：同样的航程，别的公司机票美元，西南航空公司仅售价美元；吸引了大批工薪族和小公司职员趋之假设鹜，纷至沓来。第二个方面是美国西南航

45、只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运效劳。这不仅降低了管理本钱，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低本钱运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营本钱。第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些效劳，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的效劳，缩短了时间；同时机舱

46、也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效鼓励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。鼓励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐效劳的，但允许自带食品。美国西南航空姐的效劳提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？而美国西南航的提问是“您渴吗？如果乘客答复“渴，才提供普

47、通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。.我国实施本钱领先战略较为成功的范例，包括格兰仕集团、长虹集团、邯钢集团等，这里我们只分析一下格兰仕集团的本钱领先战略。.微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断行业。由于微波炉这一产品的技术壁垒不大，格兰仕赢取优势靠的是建立“本

48、钱壁垒。 他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施本钱领先战略。把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的本钱价向美国公司供货(美国企业本钱为30多美元)，又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货(日本变压器价格为20多美元)。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为2430小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以到达156小时，产能利用率到达90%以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产本钱就下降了58倍。从这个角度分析，格兰仕是本钱竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总本钱领先的优势。生产规模每上

49、一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模到达125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的本钱价以下；当规模到达300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的本钱线以下。凭着本钱领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总本钱实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的本钱壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过“价格战“清理门户。如当其生产规

50、模到达125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的本钱价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模到达300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的本钱线以下。首先，格兰仕的价格战是建立在本钱根底上的，虽然价格低，但有利润。其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，其四，将本钱领先优势全球化，

51、立足于全球的大生产、大流通，定位于“全球最大的微波炉生产基地。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的本钱领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，防止象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“急剧扩大生产规模大幅降价，“大幅降价再次大规模扩大生产规模之剑。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕的优势是，有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在弄清了自己和对手的目标和底线后，充分运用本钱优势“一剑封喉。在国际市场上，日本变压器价格是多美元，美国的是多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我

52、帮你生产，以每台美元的本钱价向你供货。这个报价是美国现有变压器价格的，真是吓人一跳！格兰仕之所以敢出如此低的报价，道理很简单，中国有比美国廉价得不可比的质优价廉的劳动力。格兰仕提出：设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间及产品由我支配。从每台本钱美元一下子跌到美元，这几乎是不可抗拒的诱惑，对于美国的微波炉变压器生产厂，这简直就是“天上掉下个林妹妹，于是，美国人义无反顾地把生产线搬到了格兰仕。从格兰仕的环环相扣、持之以恒的降价战略来看，它走的是一条通过降价占有市场份额，获得扩大再生产的资本，通过扩大规模再降低本钱，推动新一轮降价。构筑经营平安线，然后加大研发投入，通过规模分摊研发费用，以

53、持续不断的降价造就持续不断的新品，构筑技术平安线，从而形成一个“中国制造的良性循环。二、差异化战略1、差异化战略的概念所谓差异化战略，是指为使企业产品、效劳、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客效劳、商业网络及其它方面的独特性。差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特性效劳以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉其支付的费用尽管高于同类产品，但仍然是“物有所值，甚至“物超所值，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值效劳方面的投入，从而实现企业成长的良性循环。对同

54、一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是根本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客根本需要的情况下，为顾客提供独特的产品和效劳是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。只要我们认真分析一下一些来华投资的大跨国公司的做法，就会发现，通过创新活动来创造和开发产品、市场、管理和组织之差异，不断提升产品和效劳的新价值创造能力，是这些成熟的大跨国公司广泛采用的市场竞争战略。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。由价格战向差异化转变应是我国下一步产品转型升级的方向差异化战略那么要借助于高超的质量、非凡的效劳、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象

55、，以此培养顾客忠诚，获得“溢价。采取差异化战略是企业必须的、首要的开展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的本钱，那么差异化就会带来更高的效益。小鸭提出了市场“差异化战略竞争路线，就是依靠技术创新保持产品个性化、差异化，防止与其它品牌的产品同质化。小鸭利用杀菌技术、纳米技术等十二大健康技术打造小鸭空调“改善室内空气质量专家形象。另外根据空调细分市场需求，在国内推出“儿童成长空调和“IC卡空调，努力营造自己的一

56、片天空。2、差异化战略的形式与内容 差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、效劳的差异化战略和形象的差异化战略。不同的事业部和不同产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但须注意，要对市场进行细分化，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。3、差异化战略的适用条件及其风险 差异化战略适用于以下情况： 有多种使产品或效劳差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。 用户对产品的使用和需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。 差异化战略面临的风险：

57、可能丧失局部客户。如果采用低本钱战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、效劳或形象，转而选择物美价廉的产品。 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差异体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品开展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。4、差异化例如 如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器那么为“差异优势。所谓“差异优势有二个根本含义，一是“差异，即与

58、竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者效劳、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的根底。二是“优势，即不仅要与竞争者形成差异，而且还需要使这种差异成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差异一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差异是表达集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国群众的小型车抗衡，丰田用“人有我优的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国群众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部

59、活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠定价在2，000美元以下，“花冠为1，800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是效劳优。丰田占领国际市场实施的销售

60、策略之一就是力求实行经营、售后效劳和零配件供应一体化，以优质的效劳来消除客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后效劳上给丰田车的客户吃了“定心丸。西南航空公司在“缩短门到门的旅行时间的战略指引下，提出了为顾客创造“快乐旅程的目标口号。很多乘坐过其航班的顾客都曾亲眼所见：为了大家能够体验到“快乐旅程的承诺，西南航空公司的董事长曾屡次在候机室里扮成兔子模样，逗得大家开怀大笑，这样的效劳真可谓是做到了家。为了切实履行“快乐旅程的承诺，西南航空公司招聘空中小姐时，在所有的必要素质前面加了一条：“必须会讲故事、笑话，并且能把顾客们逗乐，哪怕你所有考试都通过了，这一条达不到标准，也不能通过考试。坐过西南航空公司