人力资源提升：企业员工培训也需再造

1、.：.；人力资源提升：企业员工培训也需再造在这个关键时期，胜利的公司要处理两个问题一个是对最有竞争力，更富消费性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一同。 美约翰奈斯比特员工教育培训，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业经过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、品德等方面有所改良或提高，保证员工可以按照预期的规范或程度完成所承当或将要承当的任务与义务。从某种意义上说，它是企业人力资产增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要途径。一、培训浪潮高涨，而又暗流涌动。在这样一个现代科学技术迅猛提高，知识经济时代即将降临的经济全球化浪潮的促使下，企业培训已成

2、为不可防止的现实，且正遭到政府、企业越来越多的关注。政府方面，美国政府每年投资600亿美圆用于员工培训；法国每年用于员工培训的费用占全国普通教育经费地25%；新加坡政府的投资达3000万新元。企业方面，摩托罗拉建有本人的大学，培训投资每年为1。2亿美圆；GE用于培训的教育经费每年为9亿美圆；国内方面，长虹投资1000万建立了培训中心，进展全员培训。与此同时，1999年5月，对北京地域部分企业的专题调查数据显示，有72%的高层人士非常注重中层管理队伍的培训。其中以为：培训是企业开展需求的占64%；人才是培训出来的占44%；培训是稳定人才的手段的占36%。然而，虽然培训浪潮势不可挡，培训中仍存在种

3、种误区，详细表现为：1、培训是培训部/人力资源部的事培训得不到其他部门的支持；2、只需他情愿就可以参与培训培训没有建立在需求分析的根底上；3、培训流行论培训与任务目的脱节；4、企业效益好时不用培训，效益差时无钱培训培训没有被放在组织的高度来思索；5、培训无用论培训没有与鼓励、反响机制挂钩。这些错误观念的流行导致了培训效果的反响不及时、不灵敏，结果不理想。而效果的不理想又反作用于培训观念，致使培训更难以有效、顺利地开展。调查数据再次清楚地显示这种“恶性的循环。对企业来说，普通的培训只需1020%的转化率，也就是说，8090%的培训资源成果被浪费了。另一方面，1999年的调查阐明，92%的民营企业

4、没有完善的培训体系；大约20%的国有企业年人均教育经费只需1030元。这不能不是个必需留意的问题了。二、系统思想探“培训难之因。仔细审视上述种种问题，其缘由却是根植于整个组织系统：高层管理者，各部门经理，公司的鼓励机制，公司文化，各部门构造与关系等。所以说，要想真正将培训观念浸透到企业中，将培训实际做好做精，我们就必需求有一种系统的思想获得支持，把培训内容与组织战略严密联络；培训部/人力资源部与组织其他各部门经理共同参与培训方案；管理影响培训过程的关键环节；用反响/鼓励机制促进培训的开展；加强培训成果在实践任务中的运用、转化；将学习、任务融为一体，把视野扩展到学习活动以外去，系统思索培训，只需

5、这样，才干提高培训的效率与转化率。同时，还要有真正发扬作用的企业培训政策；要有专门的部门或人员来保证培训顺利进展；正确引导企业管理者对培训的认识或期望。要调研企业的培训需求；要有合理的培训方案；有内聘或外请的讲师；有培训的技巧、方法。在制定培训政策的过程中，为了不流于方式，至少要有以下几个步骤：1、分析培训需求；2、确定培训目的；3、设计培训方案；4、实施培训方案；5、估计培训效果。这五个步骤环环相扣，缺一不可。在此根底上又确定了各自的根本内容如培训需求确实定又被分成三个层次：需求分析、组织分析、任务分析、个人分析，这样就使得培训系统在提高组织绩效上的功能到达最大化。三、突破传统，培训需求创新

6、。新的世纪将是一个高度协作、竞争的时代。身处新世纪的企业对此感受深化，竞争的主题主要表达在科技、人才的竞争。而人是消费力诸要素中最积极、最活泼的要素，人力资源是一切资源中最珍贵的资源。但“并非一切人力资源都是最重要的资源。只需经过一定方式的投资，掌握了知识和技艺的人力资源才是一切消费资源中最重要的资源。正是基于这一点，培训的位置日渐突出，而时代对于培训创新的要求也日益迫切。一培训理念的创新。1、培训是一种投资。虽然目前仍有一些企业以为培训预算应随利润大小而动摇，但最初的“培训本钱观已正在逐渐淡化，进而转变为如今的“培训投资观。如今在企业中常听许多担任培训的人力资源总监和总经理这样强调：培训很贵

7、，但不培训更贵。可见，中国企业的培训认识曾经构成，中国的培训市场曾经开场生长，将人员培训作为一种投资已成明显趋势。2、企业教育由一次性教育到继续教育、终身教育的创新。传统的企业教育培训，是在一次性的教育理念支配下展开，因此，不但新员工和一线操作员工是教育培训的重要对象，而且出于短期目的需求，往往进展应急的一次性教育。如，职前教育培训、迎新教育培训、技术操作培训。但今天，面对知识经济，信息社会的的严峻挑战，那种零敲碎打，突发性的培训根本无法顺应。所以，1965年，法国成人教育专家保罗郎格朗率先提出继续教育，终身教育的创新理念，也即要保证教育具有延续性、全员性、顺应性以及超前性。3、“学习型组织理

8、念的提出。学习型组织是现代管理实际与实际的创新，是企业教育培训开发实际与实际的创新，是有学习理念和学习功能的组织。在全新的学习型组织里，有一种热爱学习和交流的文化气氛。它能发明空间和正规的机制，为一切成员的学习提供便利，鼓励他们改革创新，促进个人学习与组织任务有机的、系统继续的结合。同时，组织本身有剧烈的学习认识和自我学习才干，且学习才干不断增长，以坚持个人与整个组织系统同窗习，同生长，不断创新、开展。二新技术条件下，现代企业培训实际的创新。传统的培训以提高技术工人的操作技艺为主。而现代培训是多层次的培训，是对企业高层、中层、基层人员在知识、技艺、交涉、创新才干、团队协作认识等方面综合才干的培

9、育。在内容的制定上，应思索目前新技术的运用程度。依如今的程度，找出新、旧任务岗位之间的差距所在，再结合现有员工的知识层次、技艺来明确列出所需的相关技术与技艺，最终确定培训的内容。并且，培训内容该当做到板块化、层次化，全面系统，因材施教。三培训方式的创新。培训方式表达层次性、多样性，要拉开梯度，根据人才的不同窗历、阅历，伴有不同性质程度的培训。例如，对于年轻的员工，可以派到高等院校进修；而对于资历阅历很高的中老年员工，可以直接派到总部挂职锻炼。四评价体系要由低级向高级开展。培训效果的评价是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评价做得好，就会推进未来培训的进一步开展；效果评价做得不好，不到位，

10、就会使得培训反响体制受阻，而这正是导致不愿组织培训的主要缘由。作为培训效果评价的载体评价体系，自然而然就扮演了重要角色。美国著名学者DL柯克帕特里克教授于1959年提出了培训效果评价模型。模型将培训效果分为四个递进层次，分别为反响、知识、行为与效果。一级评价要留意学员的反响。由于无论教师怎样仔细备课，学员只需某方面不感兴趣，就不会仔细学习。二级评价要检查学员所学的东西。这种检查能够以考卷方式进展或实地操作。三级评价主要衡量学员任务表现的变化。这是为了记录学员能否真正掌握了课程内容并运用到任务中去。如没学以致用，那么阐明对每个参与人都是一种浪费。四级评价那么是衡量培训能否有助于公司业绩的提高。课

11、程到达让员工改动任务态度的目的，那么能否同时对业绩的提高也起了应有作用，这可以经过硬性数据来显示。五培训其他方面的创新。这包括培训的接受者员工，应由被动的接受培训到自动地制定自我开展的方案，自我学习；培训的疆界从企业内部转向企业外部，与大学协作培训组建培训班，企业之间结合培训建立结合学习中心等。四、未来世界对企业培训的要求。未来的世界竞争更加猛烈化、白热化，企业要生存，拥有最珍贵的人才是关键，而作为提升人才价值的培训早已被普遍视为获取竞争优势的工具，世界对培训的要求越来越高，越来越专，越来越精。一以现代的科技设备及完善的教育训练环境，培育德才兼备的人才。教育培训全面导入制度化、资讯化的理念，逐

12、渐规划建立训练体系，将培训由无方案、零星式管理，开展为涵括了新进人员、资深人员、各级主管、运营管理各个阶层“进修、贮藏、专精、提升的完好训练体系。二鼓励内部提升，加强内部讲师的培训，以弥补专家学者授课的缺乏。三注重训练的阅历交流和学习察看。自动参与外部机构和社团、协会活动，以吸收新知识新技艺。四注重员工职业生涯训练。坚持“以人为本的理念为根底，富教育于生活、任务，让员工认识到培训的目的是以个人利益、自我生长为重，将员工转化为有高附加值的人力资源。五制度培训与非制度培训的结合。所谓非制度培训是指，指点和管理者对下属进展指挥、鼓励、组织、协调的过程中所包含的教育培训，即企业对员工的管理过程也就是对员工的非制度性培训。它包括对新员工的文化培训以及业务才干培训。在进展非制度性培训的过程中，企业指点和管理者应仔细听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的要素加以吸收，不仅会使新员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力要素，保证企业组织具有不断变革的动力。六高效培训法HET的引入。高效培训法即四段式绩效改良法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起中心目的是添加组织产品和效力的价值，