上海通用汽车再造项目中项目预算流程设计

1、上海通用汽车再造工程中工程预算流程设计上海通用成立15年以来，正值中国汽车行业高速开展，企业也快速成长，目前公司已经成为集工程，制造和出口与一身的汽车制造企业，并且成为我国汽车行业的领军企业，仅2021年产销量超过了 130万，占整体市场份额的10%,出口量到达5万台，是国内汽车出口第一企业。为了满足中国汽车市场的需求，近年来上海通用急速扩张，以到达提升产能，抢占市场份额的目的，自2021年以来上海通用投资的工程包括烟台东岳汽车二期(60JPH)工程，试车厂工程，成立泛亚工程中心，沈阳北盛汽车二期，三期扩建工程，以及正在武汉筹建的第四个生产基地等。总投资额到达300多亿。15年的开展，上海通用

2、储藏了一些优势资源，目前公司的产品格局比拟全面，体系能力比拟完善。公司管理层注重各级管理人员的队伍建设和内部管理，打造了一支精英的管理团队。在多工程同时幵展的情况下，协调量迅速增加，管理难度越来越大，老的直线职能关系成为了完成公司现有的要求的障碍。各方的矛盾闩益突出，使管理创新工作迫在眉睫。为了改善现状，上海通用在2021年提出了组织机构改革和流程再造。上海通用一直十分重视这次的管理体制的改革及业务流程再造，公司成立了以总经理为组长，各部门高级经理为成员的专门的领导小组，同时聘请了有丰富经验的专家进行指导，前期进行了大量的调查研究工作，掌握了大量的根底资料，积累了珍贵的经验。从2005年开始上

3、海通用就全面实行了工程管理，经过5年的经验积累，为工程管业务流程再造的创新工作精确的提供了大量的信息。这次改造同时伴随着SAP信息系统的升级，标志着上海通用在软件管理方面己经与国际水平接轨。这一系列的变革会使上海通用在管理手段上有大幅提升，为企业进一步提高管理水平提供有利条件2021年，上海通用打破了原有的工程管理模式，在组织结构转型的同时，通过设计关键节点的规章制度运行机制，也幵始了业务流程再造过程。节点化的运行机制是指通过对各项制度的流程描述，确定所要控制的关键节点，明确节点完成的标准，并通过管理绩效将其落实。落实的内容包括制作标准化模板、搭建网络化平台、绘制格式化流程、出台里程碑控制机制

4、三个方面。2021年1月公司开始对业务流程进行再造和组织机构的转型，要求加强工程管理，推行再造理念。当时业务流程再造小组大致的梳理了公司的核心流程，进行分析和诊断后对公司的现有业务流程提出几点再造的意见：(1)选择适应于公司管理需求的组织形式。依据公司设定的战略目标上海通用选择了用工程管理和品牌管理为主线的矩阵式管理模式替代原来的直线职能制管理模式。(2)通过对流程进行了初步的梳理，完善了公司的管理制度体系。在业务流程建设的初期，需要梳理各个部门的职责内容和职责范围，先设计出公司最高级别的业务流程，业务部门以此为根底设计部门内部的业务流程。新的制度体系对工程管理、预算管理、流程管理等关键的的管

5、理运行机制进行了改良，完善了公司管理制度体系。目前公司已经建立质量，响应，平安，环境，本钱五大管理体系，其中包含85项公司级制度，和223项部门级制度。(3)企业投入资金1千万元，将原有的SAP等一系列软硬件设施进行升级。采用了一款专门为汽车行业开发的SAP系统。新的系统更贴近公司的业务需求。随着企业的开展，上海通用会加大了对IT的技术的投资，为公司在新体制下的业务流程再造工程保驾护航。上海通用在前期的业务流程再造工作中发现，公司的流程中许多内内在关系界定模糊，导致流程的系统性和操作性减弱，基于这种状态在完成对上海通用项目预算业务流程的设计之前，有必要明确上海通用的财务预算与工程预算之间的关系

6、。3.2上海通用财务预算与工程预算的关系在原有的组织机构管理模式下，上海通用要求由财务部对所有工程编制整体预算。而在新的管理模式下，要求财务部在编制整体预算的同时为每个工程分配预算。上海通用要实施的工程越来越多，在业务流程再造分析诊断中发现明确了明确财务预算与工程预算的内在和外在关系显得非常重要。在对各预算业务流程的梳理与优化之前，要明确两大预算的业务分界面。业务分界需要对财务预算和工程预算进行详细的分析，首先要了解流程再造之前的工程管理概况。2021年之前上海通用的工程管理模式是由各职能部门派出专门的人员成立了工程组，然而该工程管理团队仅仅起到了协调和监督的作用，从严格意义上来讲并不是工程运

7、作的真正指挥者。公司在工程管理领域的主要发现五大类的七个问题：表3.1上海通用项0管理领域的问题清单上海通用建立工程管理体制的时间较短，其中的工程预算管理环节还没有形成完善的体系。再造之前，财务部门负责编制工程预算，整个编制过程中对工程的进度方案和执行情况负责的工程经理的参与程度较低。造成了管理预算的不了解工程，了解工程的人不掌握预算情况的遞她局面。导致工程预算与工程相脱离的严重后果。存在的问题如下：(1)财务部由于各种限制不能像工程经理那样详细的掌握工程的具体情况，那么在预算的制定环节没有工程经理的参与将无法保证工程预算与工程的开展的需求保持一致。(2)编制工程预算的依据是工程的各种详细的方

8、案，要完全掌握这些方案对于财务部门来说十分困难。在这种情况下财务编制的预算与工程的实际需求之间必然存在差异。(3)进入工程执行阶段工程经理对工程预算的认可程度决定了工程预算管理工作能否顺利进行，从而实现对预算执行情况的监控的目的。(4)上海通用没有针对预算变更的标准程序，变更的文件资料归档时发现缺失，严重发生了业务部门擅自变更对预算使用方案和用途的行为。上述这些问题都是预算变更程序不标准以及变更程序的控制节点不明确的表现，这些情况的发生将影响工程预算方案的执行。严重者导致影响工程进度和工程目标的完成。上海通用通过实施业务流程再造，工程经理成为了工程预算编制和控制工作中的领导者。工程预算和销售预

9、算，生产预算一样属于业务预算范畴，所以业务部门的每个工程的工程预算都在业务部门的预算范围之内。在新设计的工程管理流程中要求财务部门不仅要完成公司财务预算，还要对业务部门的每个工程预算进行审核、统计及分析等处理，详细流程将在第四章描述。3.3上海通用工程预算业务流程分析及存在的问题3.3.1上海通用工程预算业务流程诊断分析3.3.1.1业务流程诊断分析的过程和方法在发现问题阶段以搜集和整理包括上海通用工作日志和关键事件在内的根本资料工作为主，结合问卷调查和高层访谈等方法，全面地对现状进行调研，充分了解上海通用业务流程的现状。然后通过对现状的分析诊断找出原流程中的问题点，并在以后的流程设计阶段，配

10、套管理设计阶段的工作中进行改良。在业务流程再造的全过程中对流程进行的描述和问题诊断是对流程进行再设计的前提，决定着后续工作的工作质量。所以要从工程的整体时间进度考虑，为后续的设计阶段预留充足的时间。该阶段的有四项主要工作分别是阶段规划、业务调查、问题的诊断分析及向业务流程再造小组提交相关报告，确认问题点。在流程描述与诊断分析阶段主要的目标有三个方面：(1)寻找问题的解决方案：业务流程再造工程组的各个成员必须与业务部门或各个工程充分的交流和广泛征求意见，清楚了解需要进行流程再造的业务的实际情况并确定问题的解决方案。(2)在全面了解业务流程：沟通时要求流程所涉及的员工积极地参与到流程描述及诊断分析

11、的相关问题的讨论中，毫无保存的发表自己的意见。这样才能从各个角度全面了解业务流程(3)对所收集的情况进行深入分析和反复论证，找出障碍点以及存在的可能发生的问题。表3.2描述及诊断分析阶段的主要活动内容在上海通用原有预算流程诊断分析阶段，主要使用到的工具和方法有：工程方案技术、调查研究方法、结构化会谈技术、相关的流程描述方法流程图、IDEF3、RAD图、Petri网、价值链分析、鱼骨图分析、因果图分析、平衡记分卡法、关键成功因素分析、作业本钱法、头脑风暴法、岗位分析、研讨会等。在针对上海通用工程预算业务流程进行诊断时需要重点关注以下几个问题：1、选择一种适合的调研手段。直接通过问卷和访谈的方式对

12、于向上海通用这样现有流程不完善的企业来说比拟有效。因为这两种方法可以直接了解流程相关部门和人员对于流程现状的看法。2、对于那些重复出现的，部门间的业务的接口偏多的以及工作效率低消耗时间长的突出问题在进行流程描述时要重点考虑。并依据流程对实现企业目标的重要程度区分优先次序。3、在上海通用业务流程再造访谈要以对被访者为主。4、采用问卷调查时，由于部门员工对业务了解的局限性，问卷的内容要有针对性，着重对部门内的问题进行提问，然后在从业务流程线的角度进行整理。5、要判断被访者提供信息是否真实准确，防止收集到的信息与现实不符。3.3.2.2上海通用工程预算业务流程的调研结果对上海通用的原有的工程预算业务

13、流程调研后发现生产方案编制对于公司的财务预算业务影响最大，往往是财务预算批准后，财务部在审批和分解业务预算和工程预算到各个职能部门。公司级的生产方案由方案物流部门编制，内容包括年度方案、月方案、周计划。在上海通用的方案管理体系分为两级，首先总公司确定总体的生产方案并分解到各个分厂，然后由各厂将生产方案落实到每个车间，统计完成数量并分析与方案之间的差异。公司级月度方案由方案物流部依据产能情况进行分解生成厂级的生产作业。厂级的方案物流人员根据公司下达生产任务，结合车间的实际情况安排生产。公司级的方案物流部要定期召集相关部门开会跟踪期间方案落实的程度，征求各方的建议，确保生产方案有效执行。外部市场需

14、求不断变化，上海通用的生产方案也随之变化。在汽车制造行业采用销售订单拉动生产的管理模式，也就是根据市场的需求制定相应的生产方案，这种方法可以最大程度的防止产品产品和原材料的库存积压。降低企业的负担。方案的调整主要依据销售部对市场的未来销售走势的预测，调整需要经过管理层的批准。公司管理层通常在每年7月召集各个部门的经理对下年度的市场环境变化因素，下一年度的产销量，净利润水平等关键指标进行讨论，确定下一年度的工作目标，然后各个部门根据确定的公司总体目标分解本部的目标。财务部门的根据管理层确定的工作目标和各业务部门以及工程组的实际需求编制年度预算,工程部门向财务部申请下一年度的费用需求,财务部门对各

15、个工程部的工程预算进行汇总,与销售预算和生产预算一起组成了年度预算。年度预算的编制流程如下列图所示：预算调整涉及三个层面，第一，部门内部的预算调拨，调拨的费用属于业务部门内部的业务调整发生的费用变动，这种变动往往金额较小不会对公司的目标产生影响。由业务人员提出申请，部门经理和财务部经理进行审批，第二，跨部门之间的预算调拨，指部门之间的预算调拨，调拨的动因是公司的业务方案发生了变动，导致局部业务部门的预算有节余。由预算调入和调出两方经理审核，财务部总监审批。第三层，公司层面的预算调拨将由管理层会讨论，董事会进行审批，最后财务部根据会议纪要，进行预算调拨，出现这种调拨意味着当年的公司目标可能发生了

16、变化。3.3.3上海通用工程预算业务流程的问题诊断对上海通用原有的工程预算业务流程进行梳理，分析，描述，诊断后发现存在如下问题：(1)原流程中工程预算流程不是一个独立的流程，它被包含在整体预算流程中。编制时由业务部门汇总各工程的预算报财务部，财务部统一进行处理。(2)没有一个统一的信息化平台收集统计工程的各种信息。并且在预算编制阶段工程部没有参与，确要对工程执行阶段发生的工程预算的控制和调整负责，这些会在一定程度上影响工程进度和效率；(3)由财务部将工程总预算，分解到各个工程当中，由于财务部对于每个项目掌握的信息有限制，可能会发生预算资源分配与工程的实际需求不相符的情况，对于预算缺乏的工程，会

17、导致公司额外的现金流出。(4)在原有的流程中，工程组与各相关部门的管理职责分工不明确，对于分工模糊的地方形成了管理的盲点。总体来说，上海通用的工程预算业务流程问题來源两个方面，第一流程本身存在的问题，第二因受组织模式和内部管理方法的影响而产生的问题。上海通用原有的企业管理模式对企业运营管理的各个方面产生很深的影响。面对的外部环境是受国家宏观政策的影响汽车市场需求迅速扩大，同行业竞争趋于白热化。企业需要快速提升产能。在这种形势下对于上海通用来说，如何提升工程管理的技术水平和对工程的掌控能力显得至关重要。这就要求公司要有一个更加高校和更加合理的业务流程。总体来说，上海通用在流程再造中需要解决的在对

18、内部的管理中的存在的问题：表3.3内部管理方面的问题清单第4章上海通用工程预算业务流程设计4.1上海通用工程预算业务流程设计的目标在设计阶段中，对上海通用工程预算业务流程的进行再设计的目的是解决原流程中存在的问题，从根本上优化这项流程，加大工程预算管理在工程管理中的管理力度。优化设计流程阶段在如何解决流程问题时通常依靠ESIA原那么。也就是通过减少流程中的非增值活动的方式对流程的核心增值活动进行优化。ESIA原那么包括即去除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)。表4.1 ES1A原那么的主要内容都有增值活动和非增值活动，核心流

19、程也不例外。精简非增值活动，挑出关键控制点，为优化和再设计阶段做好铺塾。(3)对工程预算流程的关键点进行优化和再设计。以关键控制点为主线，联合相关部门共同完成流程优化的设计。优化后的流程更加清楚简单，利于执行(4)上海通用的管理体制的配套设计。确定流程设计方案以后，需要进行相关的配套局部例如组织机构设置及部门、岗位设置等方面进行的设计。4.2上海通用工程预算业务流程设计描述4. 2. 1上海通用工程预算业务流程设计的过程和方法上海通用工程预算业务流程设计的阶段有9项步骤，如下列图所示。在进行工程预算业务流程设计时，要注意六个方面：1、在工程预算业务流程设计阶段，负责设计的人员应最大程度的让所有

20、的相关部门和人员参与进来相互协作，了解变动的工作内容以及对现有的工作流程产生的影响。2、流程设计时要充分考虑配套的IT系统方面的更改。具体也就是对软件的修改，应该聘请专业人员共同探讨软件开发的功能约束。软件专家的参与提高了软件与业务流程的相适应的可能性。3、在对工程预算业务流程中核心流程进行优化时，首先要考虑对企业经营运行的影响，保证企业的正常运营活动，是企业可持续开展的根本。然后考虑是否影响到客户的利益，以客户为中心的理念告诉我们，客户的满意程度直接影响企业的盈利水平。最后考虑优化以后是否存在执行问题。不能有效地执行，所有的优化将变成一纸空谈。4、在利用ESIA原那么进行流程再造时，不能只考

21、虑流程内部的上下序关系，也要兼顾相关联的多个流程之间的逻辑关系5、流程设计时要考虑不同层次的流程有不同的要求。6、在对工程预算流程优化设计方案描述时，应突出重点，将非核心流程省略。上海通用工程预算业务流程设计的阶段主要活动如下表所示。表4.2上海通用工程预算业务流程设计阶段的工作清单2、预算管理委员会发布预算大纲。3、各部门召开内部的预算会议。4、各部门编制本部门的预算草案。5、财务部召幵企业预算平衡会议。6、经董事会审议后，形成年度全面预算方案。7、预算委员会组织各个部门执行预算方案。根据上海通用的实际情况，涉及到预算编制的部门主要有股东大会、董事会、预算委员会以及预算执行部门，其中预算委员

22、会主要负责根据企业的经营战略制定预算目标、分解预算、召开会议、组织执行预算等工作。上海通用工程预算支付屯批关键点说明：1、工程部要支付的每一个工程的预算费用。2、经办人在合法票据上签字并注明事由和验收情况。3、工程经理签字确认。4、票据提交财务部。5、财务会计进行审核。6、会计制作会计凭证。上海通用工程预算变更业务流程关键点说明：1、工程部提出预算变更要求。2、工程部出具?预算变更报告申请书?。3、财务局部析预算变更原因和合理性。4、财务部会拟定预算更改方案并报预算委员会。5、预算委员会组织相关人员进行讨论。6、预算委员会确定预算调整方案并进行审批。4.2.3上海通用工程预算业务流程的配套设计方案业务流程的优化，势必会引起相关部门职能的发生变化，从而导致岗位设置，人员角色等与职能分配有关一系列的变动，如果业务流程再造只关注流程，忽略流程以外的配套设计，那么流程将难以有效执行。没有与流程配套的组织结构，流程变成了空架子。上海通用在流程再造的初期就将原有的组织机构转型为一工程管理和品牌管理为主