非生产物资供应商管理教学课件

1、非生产性物资供应商管理非生产物资室 .1非生产物资采购基本知识2非生产物资采购战略方法3 非生产物资供应商的绩效管理4 非生产物资供应商关系管理5 非生产物资供应商寻源.1非生产物资基本知识.假设中国在为一种罕见的亚洲疾病的爆发做准备，该疾病预计会导致600人死亡。现在已经提出了两个与该疾病进行斗争的方法。假设两个方案结果的具体科学预测如下：测试你的风险偏好1、如果采用方案A将会有200人可以得救 2、如果采用方案B，1/3的可能性600人全部可以得救，2/3的可能性无人得救1、如果采用方案A将有400人死亡2、如果采用方案B,1/3的可能性无人死亡，2/3的可能性所有人都会死亡.年12月1日

2、通常是指在实际的生产过程中不直接构成产品，而只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。非生产性物资采购：公司生产经营所需要的工程设备、物料（不含配套件）及服务采购。M R O（概念）MaintenanceRepairOperations(Overhaul).在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 -杰克 韦尔奇 通用电气前任CEO名言.2022/8/36项目谈判与招投标评估全生命周期成本分析确认/识别需求规格认定供应商搜寻与评估合同管理与采购效果评估成本分析财务分析采购的基本过程.年12月1日2022/8/37

3、发询价单供应商认证市场搜寻确定合同条款制定规格识别需求绩效评估付款谈判签定合同分析报价单.年12月1日2022/8/38采购职能降低成本供应控制研发支持市场协同质量控制稳定生产供应控制研发支持.年12月1日2022/8/39生产活动产品设计财务控制市场规划物料仓储运输项目实施投资决策采购活动.年12月1日2022/8/310采购价值的分析竟争力的角度生产角度成本角度满足生产稳定生产满足供给供应链管理研发协同供应商协同成本控制价值工程新产品开发.年12月1日11采购成本追求质量过程管理采购创造价值采购是价值创造的基础.年12月1日2非生产物资采购战略方法.2022/8/313采购战略的思考采购定

4、位流程定位绩效控制.年12月1日2022/8/314供应链管理思想 价值增值伴随着成本与费用的发生，问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化采购成本制造成本管理费用销售费用利润销售收入.年12月1日供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。15.年12月1日162.1制定产品

5、与供应商战略.年12月1日80%95%100%ABCABC分析法采购量比重投资额比重.年12月1日18.年12月1日产品细分高高 低.年12月1日产品采购政策细分高高低.年12月1日产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆作用最大化杠杆型一般型精简内部流程降低风险瓶颈型供应商伙伴战略型高高低卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）.年12月1日产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低.年12月1日技术价格标准化（基础性生产材料）外包专业化战略化高高低供应战略制定过程专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计办公用品、MRO（间接材

6、料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究核心部件战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展.年12月1日人员能力要求供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维.年12月1日案例：制定战略计划的模型收集数据分析数据

7、备选选择行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资料实地调查产品目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分ABCA计划谁何时怎样哪一个什么适当的控制数据如：成本.年12月1日262.2与供应商建立战略合作关系.年12月1日与供应商建立战略合作关系汽车产量与供应商数量比较.年12月1日降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本

8、降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想80%降低供应商数量所能产生的效果.年12月1日降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独

9、家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234.年12月1日降低供应商数量的方法A类产品B类产品C类产品方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品完全适合比较适合适合部分适合不适合.年12月1日战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、

10、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系机会主义共享主义供求双方的合作方式与供应商建立战略合作关系.年12月1日 技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新 成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率 质量产

11、品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养与供应商建立战略合作关系.年12月1日战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面功能层面操作层面123物流信息电子商务战略联盟是一种全方位的合作与供应商建立战略合作关系.年12月1日与供应商建立战略合作关系战略匹配(Strategic-fit)战略层

12、面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作采购的战略(公司战略和竞争战略) 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)战略层面的联盟：公司与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系.年12月1日与供应商建立战略合作关系2功能层面的联盟目

13、标/优点可能的措施组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不

14、必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失.年12月1日与供应商建立战略合作关系联合开发实验室(联合市场调研)并行的技术开发供应商承诺新技术优先考虑采购某些技术在一定期限内拥有排它性联合价值工程和标准化工作供应商技术培训和交流，培养采购的技术队伍，提高项目管理水平供应商承诺最低的价格，采购承诺较大的采购量签订长期的标准合同(如：1年)供应商承诺货源的优先供应联合的降本计划供应商为采购准备一定的库存、缩短交货期联合的需求计划供应商到设立仓库，帮助采购实现零库存，且降低生产断线的风险实现

15、及时供货(JIT)全球供应市场信息的共享生产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的信息交流(公司内部网的衔接)采购技术生产制造采购利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEM采购与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)采购的供应商提供生产制造上的know-how(技术诀窍）物流信息电子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台3操作层面的联盟操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系.年12月1日相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则“战略联盟需要供求

16、双方高层的决策”开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”“双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？)战略联盟的结果应该是“双赢”与供应商建立战略合作关系.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第一类：价格、市场和采购商需求的稳定性 （1）价格波动：是指在开放市场中交易的商品具有极大的价格波动性。合作伙伴/联盟的问题在于如何分担价格波动带来的风险和利益。制定一些约定能够减轻这个问题，包括以成本或指数为基础的价格调节机制，以及对于一些商品在期货市场上现买现卖。（2）需求波动：是指物料和服务，在个体采购商的需

17、求中有很大波动性。如果采购企业的需求是无法预测的，那么供应商必须考虑到存货过剩或脱销或无规律生产计划的可能性。对于供应商来说，这么做就可能产生额外的费用，而这些费用一定会成为采购商支付的价格中的一部分。（3）伴随高转换成本的高转换可能性。在转换成本很高的情况下，转换的可能性也很高。如果采购涉及到变化的技术或关键的质量或其他特征，同时又不存在更强大的供应商，那么不管转换成本有多高，它都暗示着需要转换的可能性很高。在这种情况下，最大限度的灵活性是合乎需要的。.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第二类：未来供应商的能力 （1）这个项目没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指项目没有经营全

18、服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。如果缺乏有能力的供应商，那么就要实行其他形式的供应关系。对一个没有能力的供应商，最好的选择就是不建立合作伙伴或联盟关系。（2）在某个地理区域中没有具备合作伙伴/联盟能力的供应商。是指在一些地区没有经营全服务、具有合作伙伴/联盟关系能力的世界级供应商。根据需要的物料或服务，由于那里缺乏有能力的供应商，那么合作伙伴或联盟关系是不可能在那些地方建立的。（3）技术的迅速变化。是指行业范围内技术迅速变化的情况，在这种形势下，如果采购商只选择一个供应商，那么它就会处于不利局面。采购商必须确保技术（或者购买的，或者供应商在它的生产中运用的，或者二者兼有之）维持

19、在采购商所在行业需求的状态。并不是所有供应商都有能力维持具有竞争力的技术。（4）计时速度不一致。是指供应商和采购商之间的计时速度不一致或者变化太快的情况。如果采购企业所在的行业比供应商所在的行业变化或发展更快，那么就很难实现一个对采购商十分有利的合作伙伴或联盟关系。.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第三类：供应市场的竞争（1）无竞争市场。在无竞争市场中，供应商伙伴可能处在一种利用采购企业的位置。通常来讲，相对于采购企业，合作伙伴或战略联盟会加强供应商的能力。（2）产生对供应商的依赖性。是指这种情况下，一个合作伙伴或战略联盟会产生对一个特定的供应商的极端依赖性。如果采购企业比起这家

20、供应企业来说相对要小，那么采购商的交易对于这个供应商来说不是至关重要的，这个采购商将来的供应就可能有风险。例如，通过合作伙伴或联盟关系，采购商变得完全依赖供应商，因为这种物料对于采购商来说是至关重要的，而且即使有可选择的供应商，数量也很少。如果供应商认为在未来的时期内，这个业务和它的企业目标不适应，它就可能终止这个合同，从而造成采购商的供应问题。.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第三类：供应市场的竞争（3）受到忽略的地方。是指采购管理不善或多年疏于管理的情况，例如，很多间接采购类型。卡布尔和古博塔指出，对于这些采购类型，为了使总成本最低，企业应该采用能发挥自由市场杠杆作用的关系。

21、在这种情况下，企业只有在可选择的供应商很少或转变采购商的成本很高时，才提倡合作伙伴关系。（4）供应商试图减少竞争。指这种情况，供应商似乎把合作伙伴/联盟关系作为消除竞争和减少行业容量的市场手段。这样可以减少短期运营的成本，但是，如果供应商的战略的确是为了减少容量和竞争力的话，那么在长期运营中，它们的成本会增加，与这样的供应商合作是不可取的。.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第四类：采购企业受益于关系（1）合作伙伴关系不能产生影响。是指合作伙伴/联盟没有产生影响的情况。典型地，一个合作伙伴或联盟会影响相关的交易的某些方面。这些影响包括产量、总成本、生产成本或程序上的成本、库存或创新

22、。如果不存在产生影响的可能性，就没有理由着手建立和维持与合作伙伴或联盟关系相关的工作了。（2）合作伙伴关系没有带来硬节约。是指硬节约并不是合作伙伴/联盟表现出来的结果的情况。软节约，例如，无法计量的质量改进和部分职员的减少固然是可喜的，然而，除非它们能够引起其他费用的减少，否则在经营业绩上从来不会表现出来。所以涉及到建立和维持合作伙伴关系和联盟的工作时，必须要有一些硬节约。.年12月1日需要慎重考虑建立战略合作关系的类型第五类：合作伙伴关系内部补偿购入（1） 没有内部客户补偿购入。是指采购组织的内部客户和合作伙伴/联盟的供应管理团队不共同拥有所有权的情况。很多采购组织利用团队来发展、实施和维持

23、合作伙伴关系及联盟协议。如果没有做到这些，或者如果团队内部客户成员不同意这个协议中的所有条款，那么合作伙伴或联盟关系就很可能失败。.年12月1日批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升成本下降质量价格=标准合同对产品价值的影响与供应商建立战略合作关系.年12月1日B类产品瓶颈产品一般产品A类产品战略产品杠杆产品C类产品根据价值和风险可以合成ABC三大类，五种类型的产品与供应商建立战略合作关系.年12月1日发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现标准流程 降低供应商

24、的数量现在未来 与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测 减少专用件的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234与供应商建立战略合作关系.年12月1日分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标 (“供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平

25、限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票采购提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理现状与供应商建立战略合作关系.年12月1日供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施支付和结算C类产品的采购流程采购控制选择和评价供应商、确定供应商(12家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应管理人员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据

26、公司从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与供应人员的配合情况(如：紧急订货等)简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本与供应商建立战略合作关系.年12月1日2022/8/349战略采购联合程序改进产品规格改进采购量集中最优价格评估全国/球采购合作关系重整通常采用的采购战略包括以下方面： 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成

27、本 建立长期供货合同 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发重要供应商 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 灵活运用二级的供应商 内部采购价格 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供资合同在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择.年12月1日503非生产物资供应商

28、绩效管理.513.1采购和供应职能的绩效评估.年12月1日2022/8/352组织中的采购绩效管理公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23执行采购绩效计划改善每个管理流程管理持续改进确定角色和职责采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素45910678118a88b8c行动箱反馈环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素459108a8b8c公司愿景和战略1确定采购

29、战略目标采购团队接收挑战23改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果制定方法/目标绘制过程要素459108a8b8c11改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c执行采购绩效计划确定角色和职责678反馈环公司愿景和战略1确定采购战略目标采购团队接收挑战23制定方法/目标绘制过程要素45行动箱11改善每个管理流程管理持续改进采购和供应职能的绩效管理供应商绩效管理采购人员绩效管理完成绩效管理目标管理和沟通结果9108a8b8c图片来自：Br

30、yan Jones and john Oliver.年12月1日2022/8/353供应链绩效测量过程组织外部组织外部组织内部组织外部出货问题内部管理业务职能与运作以及内部客户管理进货问题供应商/承包商.年12月1日绩效测量的好处 高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献 采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方 当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持 采购人员可以知道组织对他们的期望是什么 采购能向内部客户展示他正在帮助他们的做什么和进展如何.年12月1日绩效测量的内容 效力Effectiveness（需求的满足度） -采购过程的实际成本 -购置成本 -实现的节约

31、-获得的增值 -供应商管理 效率 Efficiency(满意度） -客户服务水平 -质量水平 -货物和服务的准时送达客户 -关系的改进.年12月1日绩效测量（KPI） 战略的长期的高级管理目标和任务 战术的中期的执行/监督管理绩效问题 运作的短期的过程/处理及问题.年12月1日2022/8/357战略/战术/运作KPI举例： 战略目标：降低X%的运营费用 战术目标：在六个月内将产品的成本减少10% 运营目标：分析产品的支出，并做出在一个 月内减少单位成本的计划.年12月1日2022/8/358持续改进 是指在一个限定的时段内，在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下，提高供应商绩效的过程（CI

32、PS）英国皇家采购与供应学会 持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都有要提高绩效。.年12月1日2022/8/359供应的连续性采购核心任务确保对组织供应的连续性实际采购，创新，产品研究在供应市场上弱点最小化校验采购绩效指标成本和服务显示本组织是一个有吸引力的贸易伙伴采购的关键任务.年12月1日2022/8/360供应连续性的绩效测量内容 客户服务/产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持有的库存成本 由于供应中断造成的成本 获得供应的购置成本.年12月1日2022/8/361改进绩效种类包括：降低成本提高服务减少持有的库存提高

33、供应商基础管理提高沟通在你的组织内，采购最需要改进那些绩效问题？.年12月1日2022/8/362利润利润服务营销和销售出货物流运营进货物流企业基础设施采购技术开发人力资源管理价值链（Porter）.年12月1日2022/8/363绩效增值目标 保持相同的货品和服务，同时减少成本 在同样的成本下，增加服务利益 减少成本并增加服务利益在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？.年12月1日2022/8/364采购为公司运营增值的各种机会 进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本 运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本 出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本 市场和销售：

34、产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作 服务：与产品增值直接相关的服务的成本.年12月1日术语“增值”是什么意思？不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益.年12月1日2022/8/366降低成本来提高绩效增值的概念： 消除或改变最终用户指定的初始需求 改变规格 用成本低的品项替代 延长付款期 延长保证期 使用寄销库存设施 提高运营绩效 降低管理成本（例如：集中开发票）.年12月1日2022/8/367规格中常见的问题 根据特定的物料（通常是已知的）来编定规格，从而防碍了竞争 置标准的物料不用而去寻找客户化的物料 指定某种市场上不存在或很难找到的物料 过分的要求，例如不必

35、要的精度要求或额外功能.年12月1日2022/8/368Advantages of Standards 简化了供应商的报价，若所有供应商都按标准报价，那么决策也许是简单的选择最好的价格和交付。 当供应商对报价有一个共同的基准时将会促进竞争。 屏蔽掉了一些不确定性的需求。 促进标准化，因此减少库存。Disadvantages of Standards 任何的标准都是折中的，因为它是制定方所共同认同的，仅满足标准也许不能完全满足购买者的所有要求。 标准制定时仅仅反映某个时间段的要求。因此标准也许不能总是反映最新的技术或实践。使用标准Using Standards.年12月1日2022/8/369因

36、缺少标准化增加的成本Costs of a Lack of Standardisation 由于需要仓储额外的品种所带来不必要的库存和处理成本 不必要的管理和加工成本（订单数、供应商） 小的采购量无法保证好的价格 由于小数量及多的参数可能导致较低的质量.年12月1日2022/8/370存货成本 存货持有成本=采购成本+仓储费用+人员工资+管量费用 机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。 采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。.年12月1日2022/8/371总拥有成本总成本Total cost of Owners

37、hip采购价格PurchasePrice获取成本Cost of Acquisition运营成本Cost of Operation处置成本Ccst of Disposal=+通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会？.年12月1日2022/8/372Focus on Total Cost of Ownership原始采购价格Running costsTransportationInventor costsPurchase/process costsLogistics systems Induced costsWasteWarrantyOver specificationSele

38、ct suppliers based on complete cost picture.年12月1日2022/8/373运作效率 采购成本包括： 采购团队或采购人员的工资 办公室费用和设备成本（支持成本） 系统（ERP）和程序成本.年12月1日 “效力与效率的比较，更重要的是做正确的事（改进效力），而不是把事做正确（提高效率） “因此，如果一个组织做了正确的事，但是失败了（即有效力但没效率），也好过它把错误的事做成功了（有效率但没效力）。”- 彼得.德鲁克.年12月1日2022/8/375绩效测量(KPI)的特性 可靠性(数据来源) 有意义性 针对性(核心业务） 公正和平衡(各个方面,而不仅仅

39、是“好”的方面) 变更和改进的能力 对目标进行管理和测量.年12月1日2022/8/376Smart Targets 目标 具体的（Specific)容易理解 可测量（Measurable)能够合理测量 可完成（Achievable)否则就是没有动机 相关的（Relevant)与核心业务或服务相关 有时限（Timed)切合实际的时间表要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。.年12月1日2022/8/377绩效测量指标的典型分类 为利润做贡献 - 节约指标 - 服务指标 - 库存指标 基本工作量控制 采购系统的结构和能力.年12月1日2022/8/378为获取利润做贡献节约指标： 价格

40、节约 价格避免 增值节约.年12月1日2022/8/379价格节约对组织的贡献销售100110100采购成本505549其它成本404440税前利润101111 这一例子反映出采购成本降低2%与销售额增长10%对税前利润 的影响是对等的，但是增加销售额要多付出5倍于降低采购成本 的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例也就 起明显。.年12月1日2022/8/380练习： 小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成降低的指标。 小张负责船用法兰的采购。法兰成本的70%是材料费（钢材），其余为加工费和其它管理费用。 他2005年法兰的采购价格为USD800/吨。2006年的采购成本 降

41、低指标为5% 由于国际市场对钢材的集中需求，2006年全年钢材的价格比2005年上涨了USD50/吨。 小张2006年法兰的采购价格产USD790/吨。 他完成了2006年成本降低的指标了吗？.年12月1日2022/8/381影响定价决策的三个因素价格消费者认同的价值产品成本市场因素.年12月1日2022/8/382对价格的分析价格Price物料成本SuppliersMaterialCost劳动力成本SuppliersLabourCost管理成本SuppliersOverheadAllocation利润Suppliersprofit=+ 价格=成本+利润（被动+） 利润=价格-成本（被动） 成

42、本=价格-利润（积极）.年12月1日2022/8/383全美Fortune200的成本降低方法 Value Analysis （价值分析，VA） Value Engineering （价值工程，VE） Negotiation （谈判） Target Costing （目标成本法） Early Supplier Involvement （早期供应商参与，ESI） Leveraging purchases （杠杆采购） Consortium purchasing （联合采购） Design for purchase （为便利采购而设计，DFP） Cost and price Analysis （价

43、格与成本分析） Standardization （标准化）.年12月1日价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法： 适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 84.年12月1日谈判： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA

44、、VE）等手法。85.年12月1日早期供应商参与ESI： 在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。86.年12月1日杠杆采购： 避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。87.年12月1日联合采购： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采

45、购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。88.年12月1日为便利采购而设计，DFP自制与外购的策略： 在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。89.年12月1日价格与成本分析： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。90.年12月1日标准化采购： 实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到

46、降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。91.年12月1日2022/8/392能激发创造力的一些问题Questions to Stimulate Creativity 功能能增加价值吗？ 它的成本与有用性成比例吗 它需要所有的特点吗？ 是否有更好的效果？ 能找到更便宜的吗？ 能用其它方法实现吗？ 能用其它方法制造吗？ 能用标准品替代吗？ ？.年12月1日降低采购成本的策略- - 依产品生命周期来制定导入期成长期成熟期衰退期供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计杠杆采购价值工程、标准化无意义.年12月1日2022/8/394固定成本 所

47、有的销售价格都包含固定成本项。 固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个作业 基础的工作中（ABC）。 买方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本，并且此成本仅与预期购买的产品或服务有关。.年12月1日ABC作业成本法概念ABC成本法： 根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。 现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们

48、能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。1.定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。 2.确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素）。 3.然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。95.年12月1日2022/8/396ABC作业成本法（activity-based costing）消耗了什么资源人设备材料如何消耗的作业完成的工作为谁生产的成本目

49、标产品服务用户资源动因工作时间占用面积作业动因作业完成的工作.年12月1日2022/8/397 为获取利润做贡献 产品交货方面准时交货的百分比=在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数*100% 产品质量方面合格的交货百分比=按规格交货的次数/交货总数*100%.年12月1日2022/8/398为获取利润做贡献 库存指标： 存量 分类管理 控制系统.年12月1日2022/8/399工厂工厂仓库分销商零售商消费者货物订单牛鞭效应.年12月1日2022/8/3100需求放大效应订货量在物流上被逐级放大（Bullwhip)数量时间供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求.年12月1日牛鞭

50、效应简介 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件； 当周需求由100件上升至110件时；对于零售商：周需求：110件要求存货水平：220件目前存货：200件剩余存货：90件定货数量：130件对于批发商：周需求：130件要求存货：260件剩余存货：70件定货数量：190件对于经销商：周需求：190件要求存货水平：380件目前存货：200件剩余存货：10件定货数量：370件 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需 求为100件/周。目前的存货水平为200件； 当周需求由100件上升至110件时；.年12月1日2022/8/3102持有库存

51、 第一产业：原材料和资源 -大宗货库存、少量的MRO库存（保养、维修、配件） 第二产业：增值的企业采购的原材料库存、增值产品和半成品库存、MRO库存 第三产业：零售、批发和服务- 采购进来的商业库存、管理和服务库存、用于分销的库存.年12月1日2022/8/3103持有库存 影响库存的因素包括： 供应不足 供应市场的不确定 销售/需求的预测不足 库存控制无效 采购者的技能和经验产品经理想要避免无库存的情况，财务经理理更希望限定持有库存（推拉效应）。其他的利益相关者有什么利益冲突？.年12月1日2022/8/3104存货成本持有库存的真实成本购买材料所产生的成本其他的需求支付的地方存储的成本库房

52、建设相关维修保养费，包括保持货品原状、油封、保质运营仓库所需要的人力资源购买材料所产生的成本资金的机会成本物理上的机会成本总机会成本.年12月1日2022/8/3105库存成本资金成本一般管理费用存货管理成本存货安全和保险费用存货变质、损失和过期.年12月1日2022/8/3106有关库存的KPI绩效指标 经济性 - 存货 - 订单与供应 - 仓库、堆料和配送 效率 - ABC分类 - 库存周转类 效力 - 服务水平 - 可获得性 - 响应时间.年12月1日2022/8/3107ABC分析A类产品：约20%的库存数量，大约占全部库 存价值的80%。B类产品：是那中等价值的产品，30%的库存 数

53、量占全部库存价值的10%。C类产品：是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%.年12月1日2022/8/3108帕累托分析帕累托曲线80%总价值20%产品总数量帕累托曲线80%总价值20%产品总数量.年12月1日2022/8/3109库存周转率 一般是总的库存周转额（一般是以一年为限），除以平均的库存价值得出的。 是一个非常重要的指标，经常被用来测量库存管理的绩效。 可以测量总的库存绩效，也可以测量单个物品的库存绩效。 库存周转率的增加代表着所有库存管理环节的 效率提升。.年12月1日2022/8/3110持续进步不同的管理层面使用KPI指标有不同的目的： 操作工人要根据

54、KPI来调整自己每一天和每一周 的工作效率效和工作质量 运营经理需要依据KPI制定中期的工作量计划和交付服务标准 高级经理会依据这些数据来发现长期的趋势，进而制定长期的战略库存投资计划。.年12月1日2022/8/3111采购系统和采购能力infrastructure and competency 高水平的采购实践和思想 合适的信息系统支持整个采购过程的系统 .年12月1日2022/8/3112流程 流程的效率和效力可以通过对比行业中当前状况或专业最佳做法来进行评估。采购在组织的角色采购流程采购周期采购政策和道德规范采购中的“5个正确”评估供应商报价/价格分析供应商关系采购合作伙伴客户合作伙伴

55、供应链上的全部力量数据信息源采购合作伙伴关系持续改进货币价值.年12月1日2022/8/3113采购组织 在一个组织里，采购可能有许多组织方式： 中央采购部门 分散采购 中心领导采购网络（CLAN）-centre-led action networks 分类采购 社团采购 合作采购 在节约成本和增值的冲击下，采购是怎么“适合”并与公司里其他部门配合工作的？.年12月1日2022/8/3114基于供应链的采购信息管理供应商的信息处理系统信息流信息流采购管理信息处理系统服务器信息汇总、处理企业管理信息系统中央服务器信息流信息流供应商情况库数据库物资情况数据库信息流信息流包括价格、规格、代用、性能.

56、年12月1日2022/8/3115管理供应商基础 按采购金额从高到低给供应商进行排序。 确定最高的20%供应商（Pareto）。 集中全力在这组供应商的关系发展上。 检查剩余的80%供应商的性质。 在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。.年12月1日1163.2供应商的绩效评估.年12月1日2022/8/3117在绩效测量中改变感知水平在采购方 对供应商的业务有更好的感知 对市场和供应商的供应链有更好的理解 对他（她）组织的问题有更好的感知供应商 开始理解客户组织的问题 开始发现他（她）能够给客户提供更好的帮助 开始理解购买方对于产品的使用，可以增加改进的机会

57、双方 开始认识他（她）自己公司的问题（购买方也能看到） 开始对供应链有更宽泛的观点 开始认识到双方的供应链的上游和下游共同的问题.年12月1日2022/8/3118采购的基本要求The Right （质量）QualityThe Right （数量）QuantityDelivery to the Right （地点）PlaceDelivery Performance on （时间）TimeAt the Desired （价格）Price.年12月1日2022/8/3119供应商绩效测量 供应商绩效对整个组织的成功都有影响 定期与竞争对手进行标杆测量或与公布的指数进行比较。 使用合适的工具并可能使

58、工具简单。 与供应商分享测量结果并告知合适的利益相关者。.年12月1日2022/8/3120供应商绩效测量要衡量的三个因素A）标准B）以前订单的绩效C）另一个供应商的绩效.年12月1日2022/8/3121供应商绩效基本测量指标 交货绩效历史和趋势 质量绩效历史和趋势 服务绩效历史和趋势价格供应商的价格是怎么制定的并且于市场进行比较的结果怎样.年12月1日2022/8/3122供应商的绩效测量 质量 收货失败比率使用失败比率改变通知反应时间成本价格竞争力成本降低商业条款采购协议接受服务交货前置期灵活性预测.年12月1日2022/8/3123供应商绩效高级测量指标全面的能力财务历史，优势和稳定性

59、库存布局和方法改革的历史和趋势 在进行供应商比较的时候，企业在关键测量上可以使用等级评定或权重系统。.年12月1日2022/8/3124供应商绩效测量对质量的重要性靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去组装后检查产品组装前检查零部件在供应商工厂检查零部件在供应商工厂检进零部件在供应链上共同设计产品和流程传统的敌对的关系质量控制部门抽检先进的全面质量管理供应商认证项目合作关系.年12月1日2022/8/3125供应商测量和建立关系客户采购信息流良好的关系密切监控仔细测量密切的关系信息流绩效反馈改进的压力供应商发展战略供应商.年12月1日2022/8/3126主管高级经理主管高级经理客户团队测

60、量技术物流采购产品供应商团队测量技术物流采购产品合作伙伴资源.年12月1日2022/8/3127供应商关系短期有可能成为对手，“一性买卖”，没有关系建设，最小的承诺中短期包括谈判，合作和关系建设中长期是关系建设和服务利益增长的重点长期以合作伙伴的方式工作，关系紧密，分享工作目标和建议.年12月1日2022/8/3128供应商测量流程合同授予前(供应商选择)测量供应商的潜能重点是挑选正确的供应商,因此测量工作是为了测试供应商完成需求的有效性和了解预期整体绩效而设计的.合同授予后(供应商等级评定)测量供应商完成需求的表现根据在合同中双方订立的标准(KPI)来评估供应商的绩效过程也包括了发展关系供应