冲突管理概论(55p)课件

1、第二章 冲突管理概论冲突管理第1页，共56页。提要冲突管理的概念冲突管理的原则冲突管理的模式冲突演进与管理策略第2页，共56页。2.1 冲突管理的概念一、冲突管理的定义综合冲突+管理，定义：冲突管理就是管理者有效协调冲突各方的利益与观念，采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处，以达成其管理目标，提升组织绩效的过程。该定义从管理的角度定义，该定义所表达的概念特征要素有：管理者主体，协调利益与观念干预手段改变冲突水平与形式管理目标目标，以提升绩效（组织、群体、个体）第3页，共56页。2.1 冲突管理的概念案例讨论：小明和小强住在同一间宿舍，小明是一个勤奋好学的学

2、生，性格内向，喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小强却不怎么爱读书，大部分时间以玩电脑游戏为主，经常玩游戏到深夜才睡，然后早上睡到很晚才起床的。 由于小明和小强的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的性格原因吧，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为那件事，他们的情绪开始变得有点暴躁，最后，他们之间的冲突爆发了，他们经常互相指责对方。小明指责小强玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，特别兴奋，时常发出声音，影响到他的休息。同时，小强却反驳说道，小明每天早上太早起床以至于每天早上都经常

3、被他吵醒。 由于他们一直因为那事情发生争吵，迟迟不能找出一个让双方满意的解决方法，最后，导致矛盾升级，他们发生肢体冲突，打起来了。最终，通过辅导员的协助，把他们调换宿舍才把上述问题解决了。讨论：该冲突中，有几个冲突管理者，评价各是如何管理的？第4页，共56页。2.1 冲突管理的概念二、冲突管理的范畴： 冲突管理有广义和狭义之分，广义：广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突(潜在的对立或不一致阶段)一知觉冲突(认识和个性化阶段)一意向冲突(行为意向阶段)一行为冲突(行为阶段)一结果冲突(结果阶段)的全过程进行研究管理 。

4、狭义：着重把冲突的行为意向和冲突中实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际的冲突。实际上，日常冲突管理既包括狭义的，也包括广义的冲突。第5页，共56页。2.2 冲突管理的原则具体而言冲突管理应遵循以下原则:1、重在管理原则传统观点，冲突有害，要避免；现代研究提出：冲突的普遍性、冲突效果的二元性（破坏性、建设性）；因此，管理冲突成为管理者的必要能力。管理冲突的目标：管理者的的任务是要管理好冲突，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。第6页，共56页。2.2 冲突管理的原则2、全面系统原则传统观

5、点：冲突发生后的识别与处理；现代管理理论观点（广义冲突管理）：冲突管理应当渗透于潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突，结果冲突等所有阶段，必须对冲突产生、发展、变化、结果的全过程、所有因素、矛盾和问题进行全面管理，才能把原则落到实处，尽量减少破坏性冲突的消极作用，充分发挥建设性冲突的积极作用，最大限度的减少冲突管理的成本。第7页，共56页。2.2 冲突管理的原则3、权变原则由于冲突产生原因、阶段、认知过程、影响变量的多重性、动态性与复杂性，因此，冲突管理过程与策略也应该采取权变原则。对于不同性质的冲突应该采取不同的态度:对建设性冲突应充分利用，帮助实现组织目标;对于破坏性冲突应采取适当的方法

6、进行有效的管理，力求使冲突的双方都满意，以降低破坏性冲突对于组织目标实现的妨碍作用。第8页，共56页。2.3 冲突管理的模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式合作性(一方试图满足对方关心点的程度)和坚持己见(一方试图满足自己关心点的程度)。以“合作性”为横坐标，“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。如图（本图中，“坚持己见” 为“决断性”）所示:第9页，共56页。托马斯冲突处理的二维模型第10页，共56页。2.3 冲突管理的模式 1.竞争策略。 为满足自身的利益而无视他人的利益，这是“我赢你输”的策略，双方都会坚持自己的观点，并试图通过施加压力，迫使另

7、一方放弃，所施加的压力可以是恫吓、出发，这种策略很难使对方心悦诚服，很少有解决冲突的好办法，但在应付危机或双方实力相差很大时往往有效。常见表现情形有： 产生“赢一输”局势； 敌对争斗； 迫使对方认输； 运用权力等优势以达到自身目的。 第11页，共56页。2.3 冲突管理的模式竞争策略经常发生或常被使用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量；冲突发展在未来没有很大的利害关系；冲突中获胜的概率很高，赢的“赌注”很大；冲突一方独断专行，另一方则消极而为；冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分；冲突一方或多方坚持不合作立场。 竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。讨论： 给你印象深刻的冲突（个体

8、、群体、组织、社会等）中的竞争策略，它给冲突各方带来了什么样的结果，它对事件的发展如何影响？第12页，共56页。2.3 冲突管理的模式 2.回避策略。既不满足自己的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、难得糊涂的方式来处理冲突。这种策略在双方依赖性很低时，可以避免冲突减少消极后果。但在双方相互依赖时，回避则会影响工作，降低绩效。回避策略的常见表现情形有： 忽略冲突并希望冲突消失； 以缓慢的程序节奏来平抑冲突； 思考问题，该问题不作为主要考虑对象或将此问题束之高阁； 以保密手段或言行控制来避免正面冲突； 以官僚制度的政策规则作为解决冲突的方式方法。

9、 第13页，共56页。2.3 冲突管理的模式回避策略会导致冲突各方进入僵局或僵局结果，所以也有人称之为回避僵局方法。回避策略常被使用或经常发生在以下场合：冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低；冲突一方或多方不关心、不合作；彼此缺少信任、沟通不良、过度情绪化等，不适合解决冲突。讨论： 给你印象深刻的冲突（个体、群体、组织、社会等）中的回避策略，它给冲突各方带来了什么样的结果，它对事件的发展如何影响？第14页，共56页。2.3 冲突管理的模式3.妥协策略。或谈判策略。指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双

10、方要求和利益的冲突管理策略。为避免僵局，双方可能会做出一定让步。妥协策略在双方都有达成一致的愿望时会很有效。妥协策略的消极影响是双方可能会因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。 妥协策略的常见表现情形有： 谈判； 寻求交易； 寻找满意或可接受的解决方案。 第15页，共56页。2.3 冲突管理的模式 妥协策略可能发生或经常使用于以下场合：冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配(结果)；双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地；双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方；双方各自独立，互不信任，无法共同解决问题，但赢的赌注较多。讨论： 给

11、你印象深刻的冲突（个体、群体、组织、社会等）中的妥协策略，它给冲突各方带来了什么样的结果，它对事件的发展如何影响？ 第16页，共56页。2.3 冲突管理的模式4.迁就策略。当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。实行迁就策略者，要么是考虑长远利益而获取对方的合作，要么是不得已屈从于对方的实力和意愿。这种策略在应对情绪冲突时比较有效，但当冲突是实质的合作、资源共享、责任共担时，迁就并不能解决问题，反而会被视为软弱。迁就策略的常见表现情形有： 退让或让步； 屈服或顺从； 赞扬、恭维对方； 愿意改进关系，提供帮助。 迁就策略的核心是迎合对别人或其他群体的利益让步，或将己

12、方需求的利益让予他人(他方)。第17页，共56页。2.3 冲突管理的模式此策略常被使用的场合为：各自利益极端相互依赖，必须牺牲某些利益去维持正面关系；力量过于悬殊，希望以让步换取维持自身利益或在未来其他问题上的合作；己方缺乏使用其他策略处理冲突的能力；己方对冲突结果的期望值低或低度投资，采取消极的或犹豫不决的态度。这其中有着正面和负面两类理由。讨论： 给你印象深刻的冲突（个体、群体、组织、社会等）中的迁就策略，它给冲突各方带来了什么样的结果，它对事件的发展如何影响？第18页，共56页。2.3 冲突管理的模式5、合作策略。尽可能地满足冲突主体各方利益的冲突管理策略模式。奉行这种策略者必须既考虑自

13、己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度；尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。合作策略的基本观点是: 1)冲突是双方共同的问题; 2)冲突双方是平等的; 3)各方沟通协作，以找到各方满意的方案; 4)双方应充分沟通，了解冲突情境。第19页，共56页。2.3 冲突管理的模式合作策略的常见表现情形有： 解决问题的姿态； 正视差异并进行思想与信息的交流； 寻求整合性解决方式； 寻找“双赢”的局面； 把冲突问题看做是一种挑战。讨论： 给你印象深刻的冲突（个体、群体、组织、社会等）中的合作策略，它给冲突各方带来了什么样的结果，它对事件的发展如何影响？第20页，共56页。2.3

14、冲突管理的模式第21页，共56页。2.4 冲突演进与管理策略冲突往往表现为动态的发展过程，冲突各方根据前期冲突处理的结果，进一步采取相应的策略，以求在冲突中获得自身最为有利的结果（前期冲突处理的结果往往成为后期冲突的因）。冲突的循环过程第22页，共56页。第23页，共56页。第24页，共56页。冲突博弈；冲突循环多次博弈。 冲突管理双方目标都是规避冲突中的损失，获取利益，追求自己的目标，实际上也是一种博弈过程，并且多次反复，直到平衡。第25页，共56页。第26页，共56页。冲突中如何应对最求最好结果？-博弈论的解释纳什均衡：为了自身利益的最大化，没有任何单独的一方愿意改变其策略，则此策略组合被

15、称为纳什均衡。第27页，共56页。第28页，共56页。第29页，共56页。第30页，共56页。囚徒困境的现实冲突表现路怒症/user/201701/898252.html 问题讨论：如果你是宝马司机或被撞车司机，你分别会如何处理？路怒症2/w_19rspm5nut.html 第31页，共56页。第32页，共56页。帕累托最优：指资源分配的一种理想状态，假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，使得至少一个人变得更好。第33页，共56页。第34页，共56页。十五个策略，200回合的出牌博弈第35页，共56页。第36页，共56页。第37页，

16、共56页。第38页，共56页。第39页，共56页。第40页，共56页。回顾：美苏在上世纪的冷战过程，以及苏联的解体事件，博弈过程。思考讨论：在你经历过的冲突事件中，有没有持续很长时间的？进一步（从冲突处理策略角度）分析事件冲突是如何发展的，并对最后双方损益结果进行综合评价。第41页，共56页。2.6 冲突管理的过程冲突管理的整体过程可以概括为由冲突认知、冲突诊断、冲突处理、冲突效果评价和冲突结果结果反馈5个环节所组成的闭环系统，见图：冲突认知冲突原因诊断冲突处理冲突效果评价冲突结果反馈冲突管理的过程第42页，共56页。1、认知环节是冲突管理的起始环节。此阶段重在调查研究，搜集资料。弄清问题是什

17、么?问题在哪里?包括：了解清问题，认知冲突各方潜在的对立或不一致，彼此间的差异性和相互依赖性，冲突的外在表象、起因、走向和内部环境、条件等，为后续工作打实基础。知觉-判断-决策讨论：目前生活中你有什么冲突吗？你怎么样应对，对方呢？2.6 冲突管理的过程第43页，共56页。案例：2017年12月19日，谭秦东发布题为中国神酒“鸿茅药酒”，来自天堂的毒药的网帖，从心肌变化、血管老化、动脉粥样硬化等方面，想说明鸿茅药酒对老年人会造成伤害。涉事企业以他恶意抹黑造成自身140万元经济损失为由报警后，2018年1月10日，内蒙古凉城警方以“损害商品声誉罪”将谭秦东跨省抓捕。2018年3月5日，程远律师在自

18、己的微信公号“法律101”发表了一篇名为广告史劣迹斑斑的鸿茅药酒获“CCTV国家品牌计划”，打了谁的脸?。2018年4月16日晚间，内蒙古鸿茅国药股份有限公司以上述文章严重诽谤鸿茅药酒声誉为由，将其告上法庭，案件已于2018年4月9日开庭。2018年4月26日，鸿茅药酒生产方，内蒙古鸿茅国药股份有限公司发布企业自查报告，面向社会公众致歉。讨论：鸿茅药酒厂方的冲突认知跨省抓捕，出于什么样的认知？造成什么结果？第44页，共56页。2、诊断环节是进行冲突管理的前提。管理者在冲突诊断环节中重在辨别、分析、判断冲突问题，正确分析冲突类型，冲突层面，冲突过程中双方的角色态势，冲突各方期望的理想结构是什么，

19、冲突的强度、频度情形如何，冲突发展的可能方向何在等。知觉与判断：观点、原则，来源：管理讨论：中美贸易冲突，特朗普意欲何为？美、英法攻击叙利亚，为什么？朝鲜三胖发展核武，为什么？2.6 冲突管理的过程第45页，共56页。3、冲突处理根据诊断环节的工作结果，选取恰当的冲突处理方法来处理冲突：常见过程法、结构法及二者结合的方法来管理冲突。原因处理过程法：是指为了达到目标结果而采取的一系列行动或事件过程动态性。这类方法强调采取有效处理冲突风格的重要性，有时还需要改变信息沟通、领导体制、组织过程等，来帮助人们提高处理冲突问题的技能。 结构法：一般是指对任务、技术和其他因素的稳定安排，以保证组织和组织成员

20、有序运作。包括改变组织结构设计，改进组织的结构与功能设计、流程、管理制度等，从而管理冲突。前提：决策不完全信息、有限理性、满意决策回顾你的一次冲突处理，你处理的原则是你追求完全自我利益还是兼顾对方，结果怎么样？2.6 冲突管理的过程第46页，共56页。4、 冲突管理效果环节对于冲突处理对冲突的结果与影响，以及冲突管理的成效进行评价、衡量，并反馈到冲突管理的认知等环节。组织评价而言，可以使用目标实现、系统资源、内部过程和战略影响等4种不同的组织效果评价方法来进行冲突管理。其中，目标实现法侧重于以目标、目的和最终结果来评价冲突管理效率，系统资源法注重从投入要素一个组织从外部环境中获得它所必须资源的

21、情况与过程来评价冲突管理结果；内部过程法侧重于从组织内部过程关系(如人际关系、信息流、信任和员工发展等)、信息沟通、激励等来评价冲突结果；战略影响法侧重于考察冲突管理满足不同的战略选民组织不同利益相关需要者情况。 2.6 冲突管理的过程第47页，共56页。5、冲突管理的反馈环节主要是把冲突的结果与结果分析情况传递给冲突的认知等环节，借以调整修正各环节的方式方法，纠正偏差，以利“再战”。动态的博弈过程，多次重复博弈。2.6 冲突管理的过程第48页，共56页。冲突的复杂性、多样性，意味着具体的冲突管理的具体方法多样性、权变性、过程性。冲突管理的实际操作需要用到沟通、数据搜集与分析、冲突管理的规划、

22、谈判、促进方案完成、直接处理冲突、仲裁等多种多样的技术方法。以下介绍若干冲突管理方法技巧：2.7 （组织）冲突管理的方法技巧介绍第49页，共56页。1、预防有害冲突的方法 管理冲突应以预防为主，预防对群体、组织以至个人的有害冲突或破坏性冲突为主，预防工作可以从实际出发，适当选用以下方法措施。 合理选人，优化结构。为了预防有害冲突，在组建群体或组织时，应当选择性格、素质、价值观、利益取向、人际关系等相匹配的人员，合理结构组织，切不可让格格不入的成员“搭配”，埋下有害冲突的根源。共同利益导向，把“蛋糕”做大。建设适当的组织文化信息共享，加强交流。推行工作分析，责权利界定清晰。强化整体观念，建立系统

23、的考评体系。实行工作轮换，提高换位思考能力。加强教育培训，提高人际关系处理技能。第50页，共56页。2、激发功能正常冲突的方法一个健康有活力的组织应当保持功能正常的冲突，或者说能使冲突保持在适当水平的组织才是一个健康而有生命力的组织。这里仅介绍若干常见的方法措施。 改变组织文化来激发冲突。 强调差别和利害比较来激发冲突。改革组织结构，打破现状来激发冲突。利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。利用“鲶鱼效应”激发冲突。 强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。第51页，共56页。3、谈判（沟通） 灵活性是影响谈判的首要因素(Rubin et al.,1990)。 谈判中的灵活性需要很复杂的

24、信息加工过程。心理学家称这个过程为整合复杂性（integrative complexity）的过程。它包括对结果的预期、对选择的权衡、对潜在策略的考虑等搜寻信息的过程。 在谈判过程中可能削弱或损害认知与行为灵活性的原因： （1）反应性贬值(reactive devaluation)：认为任何对对方有利的都对自己不利，也被称做“不相容知觉”； （2）认知启发(cognitive heuristics)：过度依赖显著信息和明显特征； （3）锚定效应(anchoring)：对初始付出的评价给予了过多的权重； （4）损失框架(loss framing)：信息出现损失定势而过分聚焦损失而导致错失达成协议

25、的机会。 另一个影响谈判的因素是深入了解和准确理解对方的立场和观点。第52页，共56页。4、第三方介入（沟通）冲突除可以由双方采用直接的交往和沟通方式来解决之外，当接触没有发生作用、合作失败或谈判陷入僵局时，冲突双方会转向请第三方介入，或与双方有关联的第三方主导介入冲突，充当调停人、和解人或仲裁人，帮助冲突双方找到解决方法 。 1）和解人(conciliator) 和解人指受到冲突双方信任的第三方，在两方之间提供非正式的沟通，促进冲突的解决。和解人所起的作用更多时候是一种沟通渠道，促进双方的了解和交流，客观地了解各自的立场和观点，要求和让步空间，促使双方达成协议。这种方式多用于家庭和社区冲突情

26、境等相对亲密的关系中第53页，共56页。 2）调停(mediation) 调停指中立的第三方使用劝说、讲道理、建议等方式，来促进冲突双方达成一致。在婚姻纠纷、劳资纠纷和民事纠纷中，常常使用这一策略。 在使用调停策略时，有两点必须注意: 一是冲突强度不能太高，当冲突处于中等水平时，调停方式最为有效； 二是调停的第三方必须被冲突双方认为是中立的。如果调停的一方偏向冲突的一方，则调停不但不能帮助冲突平息，而且可能火上浇油，加剧冲突，甚至将第三方卷入冲突，使冲突的局面变得更为复杂 4、第三方介入第54页，共56页。 3）仲裁(arbitration) 仲裁指运用权威的第三方对冲突双方施加强制性影响来达成协议，实现冲突的解决。一般而言，冲突双方只有在无法协商下去的情况下，才会被迫启用这一方法。冲突双方诉诸法律就是一个例证。 与调停相比较，仲裁过程通常难于令双方都获得满意结果，而且没有使冲突双方对于对方的态度发生任何实质的改变，因此不是根本性的冲突解决方案，而是暂时性冲突的缓冲。 4、第三方介入第55页，共56页。激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到