管理与管理活动

1、辽宁大学工商管理学院 管理学主讲(zhjing)教师:郑春颖共四十五页 第1章 管理(gunl)与管理(gunl)活动 教学目标：明确现代管理学研究对象、性质、学科体系，提高对管理性质重要性认识。教学要求：阐明管理学基本问题。教学内容：管理活动的基本概念、管理的性质与职能、管理者的角色与技能、管理学的对象与方法教学重点(zhngdin)与难点： 1.区分管理者和操作者 2.定义管理。 3.区分效果和效率。 4.确定管理者扮演的角色。 5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。 6.说明研究管理的意义。教学课时：3学时共四十五页人类(rnli)活动组织(zzh)管理共四十五页 一名学生拿到试卷时

2、对他说：“教授，上面(shng min)的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”共四十五页问题(wnt)的提出 为什么要学习管理？ 首要原因：是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。 第二个原因：当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。 忠告：你不要(byo)指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。共四十五页 1-1 管理(gunl)活动拿艾琳劳斯教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国(mi u)最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不

3、具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕士学位，担任着妇女慈善全国保健系统的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院(营利的和非营利的)都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。共四十五页什么(shn me)是管理？ 春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好

4、在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经(y jing)整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到

5、离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。 这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？共四十五页引入管理者和管理的概念的一些(yxi)问题：谁是管理者？什么(shn me)是管理？管理者做什么？共四十五页 1-1-1 谁是管理者 管理者都是在组织(zzh)中工作的共四十五页1、组织(zzh)(Organization)的概念 组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。 简单地说：就是有两个或两个以上的个人(grn)为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 我们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(

6、Xerox)公司、你的住处附近的加油站、协会、乒乓球队和军队等都是组织。共四十五页2、组织(zzh)的三个特征 第一，目的性。每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标(mbio)来表示的。 第二，每个组织都是由人组成的。 第三，系统性。每个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。 共四十五页3、组织(zzh)成员的两种类型管理者是指组织中从事管理(gunl)活动的人员。 操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。 管理者(Managers)是指挥别人活动的人。他们处于操作者之上的组织层次中。作为一个

7、管理者，一定要有下级。4、“管理者”的定义共四十五页5、管理者划分(hu fn) 基层管理者:通常称为监工。在制造工厂(gngchng)中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项目经理、单位主管、地区经理、 系主任、或部门经理的头衔。 高层管理者：通常有诸如总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官 或者董事会主席。 图1-1 组织的层次 操 作 者基层管理者中层管理者高层管理者共四十五页1-1-2 管理(gunl)的定义管理的定义有很多种。早期的管理学者玛丽帕克福莱特(Mary Parker Fol

8、lett)给管理下了一个经典的定义：“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett，1942)。斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔塔(Robbins and Coultar，1996) ：“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。帕梅拉S路易斯、斯蒂芬H古德曼和帕特丽夏M范特(Lewis， Goodman and Fandt，1998)：“管理被定义为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程”。沃伦R普伦基特和雷蒙德F阿特纳(Plunkett and Attner，1997)把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”,把管理定义为“一个或多个管理者单独和集

9、体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。斯蒂芬.P.罗宾斯：管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥(fhu)的职能或从事的主要活动。共四十五页1、关于(guny)管理的定义综合上述列举的各种( zhn)定义，我们对管理下的定义是： 管理-是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动. (是指组织中的管理者在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己

10、一起实现组织的既定目标的活动过程。)共四十五页 2，管理(gunl)的含义：有五层含义：1）有目的性的活动。2）管理的本质是协调(xitio)。3)管理是针对群体的：是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成既定目标和任务的工作环境。 4）管理是对资源的协调整合来实现目标。而且既有效率，又有效益。5）协调的中心是人。共四十五页效率投入与产出的比值效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品(chnpn)-“正确地做事” -关注方式效果达到组织目标的程度效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标-“做正确的事”-关注结果3、管理的目标(mbio)：效率与效果共四十五页 图1-2 管理

11、追求效率(xio l)和效果 手段：效率 结果：效果 目标(mbio) 低浪费 高成就 资 源 利 用 目 标 实 现共四十五页 1-2 管理的性质(xngzh)与职能1-2-1 管理的性质1、管理二重性自然属性：与生产力和社会化大生产相联系. (1)管理是社会劳动过程中的一种特殊职能; (2)管理也是生产力; 社会化生产中的协作(xizu)活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关，是一种客观存在。社会属性：与生产关系和社会制度相联系. 管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。共四十五页1-3图 管理(gunl)二重性的统一生产活动生产力自然(zrn)

12、属性统一性社会属性生产关系共四十五页2、 管理(gunl)的特征管理是科学性和艺术性的统一管理是效率(xio l)和效果的统一管理是维持和创新的统一共四十五页1-2-2 管理(gunl)的职能（1）计划：管理的前提，指制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。（2）组织：设计组织，人员配备，开动组织，监视组织运行。（3）领导：指激励(jl)和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。（4）控制：为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作。 （5）创新：所谓创新，就是改变现状。共四十五页图14 各种( zhn)管理职能的相互关系共四十五页共四十五页生产(shngchn)过程生产力生产关系(

13、shngchngunx)管 理自然属性社会属性合理组织生产力维护发展生产关系基本职能具体职能计划组织领导控制创新共四十五页管理范式(fn sh)的不断变化 旧范式 新范式 垂直型组织 学习型组织组织影响因素(yn s)市场 当地、国内 全球劳动力 单一 多元技术 机械 电子价值观 稳定、效率 变革混乱管理能力管理中心 利润 顾客、员工领导 独裁 分散、授权工作方式 个体 团队各类人员关系 冲突、竞争 协作共四十五页1-3 管理者的角色(ju s)与技能 管理者合格与否在很大程度上取决于上述五种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点： 自己要扮演哪些角色? 在扮演这些角

14、色的过程中，自己需要具备哪些技能? 下面我们依次(yc)介绍管理者的角色与技能。共四十五页1、管理者的角色(ju s) 根据亨利明茨伯格的一项被广为引用(ynyng)的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 图12 管理者的角色资料来源：Mintzberg(1974)。 共四十五页案例应用：斯特德生活中的一天 斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席(shux)执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有

15、2年。下面是他经理工作中1天的大事记.上午7点 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午9点 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。下午1点斯特德在与秘书 核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红

16、木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选 问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。下午3点 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。下午4点 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人(grn)责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕

17、业，感谢大家对培训计划的批评和建议。 问题：请用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。共四十五页2、管理者的技能(jnng) 管理者在行使五种管理职能和扮演(bnyn)三类角色时，必须具备这三类技能。 1技术技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。如监督会计人员的管理者必须懂会计。 2人际技能：人际技能(有时称为人际关系技能)是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。 3概念技能：是指分析和判断复杂形势的心智能力。共四十五页概念(ginin)技能技术(jsh)技能概念技能概念技能技术技能 图l5 各种层次管理所需要的管理技能比例 人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基

18、层管理 共四十五页3、怎样才能成为(chngwi)一名合格的管理者?（1）要具有优秀的品德。有理想、进取心、责任感，脚踏实地，不畏艰难。（2）要有丰富(fngf)的知识。“T”型知识结构 相关知识越广越好 管理知识越深越好 （3）要有良好的心理素质。乐观向上，承受压力，自我控制-情商（4）勇于实践。共四十五页4、平均的、成功(chnggng)的和有效的管理者有效的管理者也是成功的管理者吗？ 弗雷德卢森斯 ( Fred Luthans) 和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题： 在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?

19、他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎(s h)并非如此。 成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)。 共四十五页管理者从事(cngsh)的4种主要活动 卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现：这些管理者都从事以下4种活动。 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解(tioji)冲突、人员配备和培训。 4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。共四十五页传统(chuntng)管理 32%沟通(gutng) 29% 人力 资源 管理20%

20、 网络联系19%传统管理 13%沟通 28% 网络联系48% 人力资源 管理11%传统管理 19%沟通 44% 网络联系 11%图1-6 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布 平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者 人力资源 管理26%共四十五页4、管理者的工作(gngzu)具有普遍性吗 前面讨论了管理的普遍性，即管理具有一般性。也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。 （1）组织的层次 我们已经承认管理角色(ju s)的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。 图1-7 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布 领导51%组织 24%计划15% 控制10%领导

21、 36%组织 33%计划 18% 控制 13%领导 22%组织 36% 控制 14%计划 28%基层管理者 中层管理者 高层管理者共四十五页（2）组织(zzh)的类型问题(wnt)一个国内税务局的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗?、更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗?回答是：大部分是一样的。 共四十五页进一步的讨论(toln)不同类型组织中管理者工作的共性：都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。主要差别：对于企业组织，衡量绩效的最重要也是最明确(mngqu)的指标是利润而对

22、于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。我们的结论：尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。共四十五页 角色的重要性小企业的角色 大企业的角色发言人 资源分配者企业家 联络者挂名(gumng)首脑 监听者领导者 混乱驾驭者 谈判者传播者 企业家高中低 图1-8 小企业(qy)和大企业(qy)中 管理者角色的重要性（3） 组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处? 共四十五页1-4 管理(gunl)环境管理环境的概念： 影响管理系统生存和发展的一切(yqi)要素总和。管理环境分类： 内部环境 一般环境 外部环境 特殊环境共四十五页环境(hunjng)的分类 经济 自然 资源 技术 战略联盟伙伴(hubn) 供应商 竞争者 组织 管制 政治 法律 顾客 机构 社会文化共四十五页1-5 管理学的对象(duxing)与方法1、管理学的研究对象(