精益生产管理培训资料

1、精益生产管理单元目录课程内容企业经营的基本理念是什么？精益生产的诞生工作中的浪费现场七大浪费浪费的层次精益思想第一单元精益看板管理的诞生1、企业的基本经营理念为股东创造利润2、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展2、精益生产的的诞生成立于1937年；1949年陷入经营危机，几近破产；1957年9月，丰田汽车首次出口美国；2000年经营利润1万亿日元；2005年经营利润104亿美元；2006年将成为全球最大的汽车制造商企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的. 售价=成本+利润（计划经济时）售价-成本=利润（市场经济时）2、精益生产的的诞生无附加价值的劳动 浪费!3、

2、工作中的浪费No动作时间(s)备考1始业前之设备清扫180*浪费2到置场取材料380*3排材料143无附加价值之作业4取材料2*无附加价值之作业5将材料固定于1工程机械，再起动 126等待1工程加工完了36*等待7取出1工程材料5*无附加价值之作业8步往2工程机械2*步行之浪费9将材料固定于2工程机械，再起动1810等待2工程加工完了62*等待11取出2工程材料7*无附加价值之作业12走行至3工程组装工程2*步行之浪费133工程：取组装零件2*无附加价值之作业143工程：取起子工具2*无附加价值之作业153工程组装作业1816放入完成品箱317回1工程2*步行之浪费84领取零件365*无附加价

3、值之作业85领取通箱217*无附加价值之作业工作和干活是不同的概念3、工作中的浪费到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容工人的动作工作和干活是不同的概念!3、工作中的浪费无附值动作有附值动作浪费所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作 业第一次 浪费(能即时消除)第二次 浪费第三次 浪费无附加价值的作业作业者的动态 等待 寻找 保管 重新整理 打开包装 原位恢复作业 调整作业 去除毛刺 修正作业 喷 除锈剂 油空压 空回转 切削机 空转 监视作业 拧紧 螺丝3、工作中的浪费现场七大浪费过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良浪 费4、现场的七大浪费生产多于下游客户所

4、需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed1、过量生产4、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费4、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的人员 和 设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的

5、空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场的七大浪费5、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。精益思想 首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？6、精益思想单元目录课程内容库存浪费的解

6、决方法精益生产体系精益生产的两个支柱准时化自动化以均衡化适应市场的多样化第二单元精益技术体系库存接收加工装配发运库存接收加工装配发运供应商单元 1单元 2单元 3供应商使用点不设中间库存1、库存浪费的解决方法DownstreamMarket Place材料超市NewProduct新的产品Withdrawal Cards取卡NeededProduct需要的产品Pull拉动abcdefghIjkProduct pulled from store only as needed.UpstreamProduce onlywhat is requiredto replenish.只制造必需 的补充产品的拉

7、动仅仅作为需要Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip50A1C27-N-10LCL00007SMART CardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法ABCABCABCCBATCH批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例原来的生产方式No1No2No3生产流程库存库存库存

8、库存物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者计划生产方式1、库存浪费的解决方法 按加工工艺排列油漆车间车床车间装配区电镀车间磨床组铣床组接收区发运区 产品 A 产品 B 产品 CReceivingShipping1、库存浪费的解决方法铣钻磨装配1装配2打包5055658018030s 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。 案 例案 例投资回报率收益增大浪费减少库存减少人员减少适应需求变化的生产品质保证

9、看板拉动快速切换现场5S设备TPM适应的设备标准作业U型布局一人多序防呆措施自互检尊重人性与小集团的持续改善活动工序平衡2、精益生产体系两大支柱精益生产方式自働化准时化3、精益生产体系4、准时化定义 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 Market AreaFeed AreaFeed Area成品区Process AFeed AreaFeed AreaProcess BFeed Area成品区上海延锋 Shanghai YanFeng4、准时化自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之

10、停止的能力零缺陷5、自働化定义自働化的有效工具异常警示灯自动检测自动停止自动报警5、自働化定义好 处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态*支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板自働化-流水线安灯自働化实施*责任人和领导快速反应限制作业不良影响他人的限制位置防止不合格加工的动作防止防止装配漏件的监控装置快速处理问题的系统如何有效的自働化5、自働化发掘问题警示灯显示停线情况管理者的行动解决问题防止再发生产线安定目标快速处理问题5、自働化5 Why ?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采

11、取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载 ？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器。5 Why ?直到找到根本原因为止5、自働化6、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每日的适应各工序的月份生产能力计划按照当天品种的

12、循环时间生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天的生产指示决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测来自销售商的日订货周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单XN+2周订单Y 周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1N+3周订单Y2 周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库6、以均衡化适应市场的多样化生产计划星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以均衡化适应市场的多样化单元目录课程内容U型布局 流程式设备一人多序

13、的作业 标准作业现场5S与目视管理TPM全员品质管理防呆措施 快速换模 工序平衡 第三单元精益生产十大招数单独、固定、不交流适应、灵活、交流在制品操作流程上海延锋 Shanghai YanFeng1、U型布局布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).思 考 方 法区分主要实施事项物1.1个流2.同期化人1.多工程化2.多能工化设备1.照工程顺序的设备配置2.整流化*配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布 置 例基本型式二连 配置2U字型配置1布置的基本型

14、式置场完成品材 料置场材料B材料A下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).1、U型布局思考设备不落地生根不寄人篱下不离群索居2、适应流程式的设备2、适应流程式的设备高低不等的设备造成的 浪费动作深度不同的设备造成的 浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.“U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50

15、 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485673、多技能员工“U”型单元 - 低速生产状态 123 45610987TAKT 0 10 20 30 40 50 6

16、03、多技能员工一个流的人员要求2. 作业标准化-改善的前提;3. 少人化-有弹性的组织，柔性制造；4. 辅助人员-做非标准的工作；5. 团队协作-荣辱与共；1. 多技能工一人多岗制业务内容目标现状1图纸理解度532上下合模523钳工基础534组装545冲压操作536缺点对策527成型性调整548精度调整53这样做，有何好处?3、多技能员工姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林*10张*10王*7杨*60这样做，有何好处?3、多技能员工MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side Address

17、Minimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1Op 20Route A 标准作业单MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Quantity12Maximum Quantity2 标准作业单 标准作业单 标准作业单4、标准作业4、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化；目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化JIT之同期化；目的

18、三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量标准手持；标准作业的根本目的目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成

19、品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）1班的必需生产量4、标准作业用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产标准作业作业顺序标准作业三要素4、标准作业标准作业综合单零件编号A76-2845编制日期2003年9月16日产 量450pcs/日工序名称门框加工部 门一车间循环时间63sNO作业名称时间作 业 时 间手自步 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 651取出零件332222S1槽加工10101022233S2槽加工523522574B1折叶孔加工57225作业台折边1811816作业台折边7727放置零件222合计5040

20、13 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 651/2 手工 自动 步行4、标准作业标准作业综合单标准作业单品质检查安全注意点标准在制品在制品数量总时间/循环时间正常作业时间+263s/63s63s2/2S2+S1+振动插边切边+In 材料Out 半成品门框加工U形加工单元示意图4、标准作业5、现场5S整顿清扫教养整理1S清洁通过5S 提高组织效率2S3S5S4SB15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA L012345789106090807020304050601FA L02现场的重新规划，建立地

21、质系统5、现场5S * 通过对现场人物分析，起码我们要做到:人流与物流混合MenWomen通 道休息区MenWomenFeed Feed StockStockStock通 道通 道人流与物流分离休息区5、现场5S 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障设备故障多？6、设备TPMT P M 是什么TPM的其他称呼Total Productive Management 全面生产经营TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革

22、新活动，全面创新管理(工具）Total Productive MaintenanceTPMTotal Perfect Manufacturing全面理想生产Total Plant Management 全面工厂管理创新Total Profitable Management全面盈利经营6、设备TPMTPM = PM + ZD + 小组织活动 预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定

23、会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修TPM的思想与理念6、设备TPM自主保全活动的目的自己的设备自己守护维持管理能力习惯化具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力条件设定能力发现异常能力自主：有关自己的事通 过自己的努力完成保全：保护而使之完善6、设备TPM第 7STEP(自主管理)第 5STEP(自

24、主点检)第 4STEP(总点检)第 3STEP(清扫加油基准书作成)第 2STEP(发生源困难减少对策)第 1STEP(初期清扫)第 6STEP(工程品质保证)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养改善能力的培养产生防止老化的能力培养知道设备构造的能力产生判断设备异常的能力4M和品质的原因管理的能力设备和现场管理体制化的构筑-.运用5感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力-.明确的理解品质和设备的关系

25、 在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的体制化, 习惯化第 0STEP(整理整顿)不用品的清除已发现浪费的清除-. 清除不必要的物品-. 必要品要定物, 定量, 定位置自主保全活动的步骤6、设备TPM定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定表：确定点检表格定 ：确定点检记录内容项目及相关分析 八定6、设备TPMOn

26、e-point lesson整个团队会越来越好！发现问题想出解决办法One-point Lesson写成OPL并向大家解释One-point lesson一起讨论其实很简单:1. 在工作中注意观察,发现问题2 .进行研究及准备发表自己点子的表格3. 作者向其他组员解释内容4. 小组一起讨论可能的改善5. 持续改进6、设备TPMTPM One-Point Lesson (典型问题类)主题:滚铣机压力泵上坏掉的销栓现象: 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复.原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的

27、中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.纠正措施:1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM)2. 更换半圆连接柱销3. 拧紧固定压力泵的螺丝4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2.预防措施:在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6个月检查一次.每班开始前检查压力表.停机损失: 约8小时.松动的螺栓水泵半柱形销马达OPL案例6、设备TPM Single Minute Exchange of Die (快速换模)SMED在50年代初期起源于日本由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换它帮助

28、丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟7、快速换模-SMED切换过程中的时间损失损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二7、快速换模初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1. 检查表2. 功能检查3. 改进部件和工具运输1. 预先准备操作条件2. 功能标准化3. 部件集成化 1. 改进部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化7、快速换模-SMED缩短切换时间的法则1、平行作业2、手动，脚不要动3、使用专用的工装夹具4、与螺丝不共戴天5、不要取下螺

29、栓、螺丝6、基准不要变动7、快速换模-SMED7、快速换模-SMED7、快速换模这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。改进前改进后储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什么样的产品7、快速换模-SMED使用功能性夹具为什么使用夹具 ?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型梨型孔U 型槽C 型垫圈吸盘7、快速换模-SMED8、全员品质管理产品设计职场环境材料设备

30、精度加工条件担当人员不出不良产品设计不出不良产品设计材料管理设备管理设备管理与作业标准作业标准教育训练全员、全面、全过程DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!8、全员品质管理发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警 故障报警种类设置、确认维护不制造不良品LOCKOUTRULES8、全员品质管理不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑风暴8、全员品质管理阻止不接受不良品1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等

31、 4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生 3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等 8、全员品质管理避免疏忽犯错9、防呆措施Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。9、防呆措施最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产生不合格品。第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。Poka-Yoke的三个层次

32、9、防呆措施10、工序平衡8 A B C D E F G H I J瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6线速160秒（客户需求）线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 971201101591009514012090126流水线生产效率?Cycle Time(CT)10、工序平衡12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： MIKE日期： 2000/08/18 10、工序平衡单元目录课程内容改善与革新的差别何谓自然工作小组与其目的自然工作小组的架构自然工作组的形成流程自然工作组的参与提案自然工作参与PDCA第四单元持续改善常时和通常的能力就充分该做的正正当