绩效管理考试重点r(共8页)

1、1绩效界定的三种(sn zhn)观点（1）“结果(ji gu)说”（2）“行为(xngwi)说”（3）“潜力说”2绩效的特征绩效的多因性、多维性、动态性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能（内因）、环境（微观与宏观）与机会（外因）。3绩效考核的定义： 是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核员工的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。付亚和绩效管理第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例绩效考核的功能管理功能 激励功能 学习功能 导向功能 监控功能54绩效考核的作用是企业聘用人员

2、的依据是员工职业生涯发展的依据是员工培训的依据是确定薪酬和奖惩的依据使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展，有利于绩效改进5绩效管理的原则1客观2注重实绩3差别4明确化、公开化5多方位考核6科学、简便7及时反馈8阶段性和连续性相结合原则9保证信度和效度的原则信度：是指某项测量的一致性和稳定性（可靠性）效度：某项测量有效地反映其所测量内容的程度。（正确性）绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效计划-绩效沟通-绩效考核-绩效反馈 再绕回来绩效考核与绩效管理的联系：绩效考核作为绩

3、效管理的核心内容，几乎成为绩效管理的代名词，他在制度上明确规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据比较：绩效考核与绩效管理绩效管理 绩效考核一个完整的管理过程 管理过程的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和考核伴随的管理活动的全过程 只出现在特定的时期强调事先的沟通与承诺 强调实现的评估绩效考核的具体内容 绩效考核的目的(md) 绩效考核的组织制度考核(koh)的对象及范围 考核者考核(koh)者与被考核者的权利与义务考核的内容与项目 考核评分标准考核档次划分 考核周期考核表格考核流程申诉与申诉 的处理绩效考核的应用绩效考核的

4、修订 绩效考核标准对 员工绩效数量和质量进行监测的准则 三个要素 标准的强度和频率标准 的标号标准 的标度1、指标和标准指标：从哪些方面对工作产出进行衡量，考核“什么”。标准：应该达到什么样的水平。做的“怎样”、完成“多少”。SMART可衡量的Measurable相关的Relevant明确具体的Specific时间限制的Time-based可实现的Attainable绩效指标的类型指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期基本标准：期望被考核者达到的水平，经

5、过努力基本都能达到的水平。平均标准：本行业平均水平。卓越标准：本行业先进水平，只有一小部分被考核者可以达到，主要是为了识别榜样。建立绩效考核体系的步骤制定绩效考核体系的参与者 确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标进行(jnxng)指标有效性的测试，建立绩效指标库进行指标的重要性排序，确定(qudng)不同指标的权重2制定(zhdng)考核体系的基本程序1工作分析2理论验证3确定指标体系4修订绩效考核指标的内容1工作业绩 2工作能力 3工作态度 绩效考评的一半过程横向程序绩效考评的准备制定考绩标准-实施考核-考核结果分析与评定_结果反馈实施纠正纵向程序基层中层公司领导层绩效目标的书写绩效

6、目标应该是明确的数量是有限的应该富有挑战性应该是现实的应该具有连贯性应该具有灵活性应该是可衡量的（1）绩效考核的类型结果导向型以工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。简单、易操作，便于员工之间进行对比与排队。过于强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件。适用于可量化的、具体的业绩指标，适合于企业操作工人、销售人员等工作，但对行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。目标管理法、工作标准法2行为导向法以工作行为为主，着眼于 “如何完成的”，重在工作过程而非工作结果。关注完成工作的行为方式是否与预定要求相一致利于绩效面谈，引导并规范被考评者行为。

7、适合于对事务管理人员和行政管理人员等行为锚定法、关键事件法、行为观察量表法特（品）质导向型1、适用于考核员工的个性特征，着眼于“他这个人怎么样”2、适合对员工的工作潜力、素质、品德、人际关系等的考核评估量表法部门平衡积分卡的设计角度1部门关键业绩角度2部门职能(zhnng)角度3部门(bmn)绩效管理角度4创新(chungxn)学习角度个人平衡计分卡的设计角度1上级角度2岗位角度3绩效角度4创新角度运用平衡计分卡的前提1组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、个人的目标达成一致，2四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系3组织内部的配套制度健全4组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作

8、的障碍1、BSC主要针对经营实体，很难适用到个人2、难以有效的处理战略业务单位的BSC和公司级BSC的关系3、技术层面的障碍：各个指标的值如何确定；平衡计分卡指标的权重如何设置？如何实现结构问题、驱动关系的问题KPI关键绩效指标的含义 是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以进行沟通关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别基于KPI的绩效考核传

9、统的绩效考核假设前提假设人们会采取一切必要的行动努力去达到目标人们不会这么做，假设制定与实施战略与一般员工无关评估的目的以战略为中心以控制为中心指标产生自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标构成及作用财务与非财务指标相结合，关注短期效益兼顾长期发展以财务指标为主，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，与战略脱钩关键(gunjin)绩效指标体系的构成由三个层级(cn j)构成一、公司级关键绩效(j xio)指标，由公司的战略目标演化而来二、部门级关键绩效指

10、标，根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定三、由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标 企业战略目标(使命、愿景战略)企业目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs实施绩效计划考核（逆时针围绕）关键绩效指标的设计步骤1确定工作产出：2明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出；3绘制客户关系图；4为各项工作产出划分权重。KPI关键绩效指标的优点目标明确，利于公司战略目标的实现提出了客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致KPI的常见问题工作产出有时难以衡量(知识型员工)在某些情况下即使知道应该从什么方面去衡量，却不知道该如何去衡量(创造性和客服态度)对团队考核

11、是个难题(团队往往是跨部门的)不注重对KPI的审核，导致与组织目标不一致局限性：绩效指标很难保证客观和可量化目标管理法目标管理法的实施步骤确定组织目标确定部门目标讨论部门目标对预期结果的界定（确定个人目标）工作绩效评价提供反馈确定目标的注意事项明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定目标。（1）目标要清楚、明确（2）目标要可评估（3）目标要有相容性（4）目标必须有挑战性（5）要有主次与先后顺序检测目标的原则SSMART延展性具体(jt)、明确可测量(cling)性可实现(shxin)性相关性时间性360度考核选择考评者考评者了解被评价者的工作，并能够识别关键行为能经常观察被评价者的工作有能力

12、进行考核谁是考评者直接上级、间接上级同事下属自我客户评价小组（人力资源部、专家）绩效考评的具体方法排列法对比法强制分布法量表评估法目标管理法关键事件法行为锚定法绩效反馈面谈的四个目的 1.对绩效评价的结果达成共识 2.使员工明确进步和缺陷 3.制定绩效改进计划 4.修订或协商下一周期的绩效计划绩效反馈面谈的流程1绩效面谈准备明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。2面谈过程面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的

13、方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。3确定绩效，提出改进计划确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字(qin z)确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁(shngqin)等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么(shn me)、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。反馈阶段主管的责任在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，

14、找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。查明差距的原因 影响员工绩效的因素图1企业外部环境资源，市场，客户，

15、对手，机遇，挑战2企业内部因素资源，组织，文化 人力资源制度3个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历3心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论差距原因的分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱54外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题知识、技能分析角度(jiod)：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色(chs)的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚绩效(j xio)问题解决策略解决策略要领：1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本