破译丰田生产体系的DNA

1、.：.；破译丰田消费体系的DNA 2021-06-28 16:34 HYPERLINK blog.163/spur_cheng/blog/static/9784990202152843433794/ l # 分类：技术细节 史蒂文斯比尔(Steven spear) 肯特鲍恩(HKent Bowen)长期以来，丰田消费方式或称丰田消费体系(Toyota Production system，TPs)被誉为是丰田公司杰出制造的奥妙所在。该体系一些独特的实际方法如“看板(kanban card)和“质量管理小组(quality circle)被广泛运用到其他领域。现实上，在努力向全球最优秀的制造公司看

2、齐的过程中，通用汽车(GM)、福特汽车(F0rd)和克莱斯勒公司(chrysler)各自独立地推出了一些艰苦举措，以便建立一套类似于丰田的消费体系。不但汽车类企业纷纷效仿，在许多其他领域，如航空航天、消费品、金属加工和工业制品等等，企业也尝试采用这种消费方式。 奇异的是，虽然丰田毫无保管地公开了本人的做法，但可以胜利模拟它的制造商却寥寥无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去访问取经，但却发现无法复制丰田的绩效。许多人以为丰田的胜利奥妙一定根植于它的日本文化背景之中。但现实并非如此其他的日本企业，例如日产(Nissan)和本田(H0nda)，也难以望其项背；再者，丰田把

3、它的消费方式也胜利移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年丰田公司在北美地域的轿车、小型客货车和轻型卡车的总产量超越了100万辆。 那么，破解丰田消费体系的胜利奥妙为什么这样困难?我们以为，问题出在人们把观赏工厂时看到的详细工具和做法与消费体系本身混为一谈了。这使得他们无法了解该体系中一个明显的悖论丰田工厂中的各种活动、任务衔接和消费流程都有严厉的明文规定，但实践操作却非常灵敏、有很强的顺应性。而且，这些活动和流程也经常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效程度，使得丰田公司可以继续创新和改良。 要洞悉丰田的胜利之道，他必需首先破解这个悖论他必需明白，正是一丝不苟的严厉规程给丰田带来了

4、灵敏性和发明力。这是我们对丰田消费体系深化研讨之后得出的结论。在历时四年的广泛研讨中，我们对丰田40余家工厂的内部运作方式进展了调查。这些工厂分布在美国、欧洲和日本等地，有些是按照丰田方式运作的，另外一些那么不是；当中既有流程型消费企业(process manufacturer)，也有离散型消费企业(discrete manufacturer)；它们的产品包括预制式房屋、汽车零配件和总装线、挪动、打印机、塑料注模制品(injectionmolded plastics)和挤压铝型材等等。我们调查的对象不仅包括常规的消费流程，还包括一些效力型职能，例如设备维护、工人培训和管理、物流与资料搬运，以及

5、流程设计与再设计等等。我们发现，对于外部人士来说，关键是要了解：丰田消费方式培育了人人都是科学家的一个组织。无论何时制定一项规程，丰田制定的都是日后可以检验的一系列假设。换句话说，它采用的是科学方法(scientific method)。在进展任何改良之前，丰田都会采用一个处理问题的严厉流程：对事态现状进展详细评价，并且制定改良方案实践上，该方案就是对拟定的变革进展实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。这种科学方法显然在丰田曾经根深蒂固，这就是为什么在这家企业中，高度的规范化和构造化并不像人们想像的那样会呵斥一个命令与控制的环

6、境。现实上，在察看工人们任务并协助他们设计消费流程时我们发现，该体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验这种实验被普遍以为是学习型组织(Learning organization)的基石。把丰田与其他企业区别开莱的，也正是这一点。丰田消费体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强迫推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年，渐渐地于实际中自然而然构成的。因此，该体系的开展过程从未有过书面记载，而丰田的工人们也经常说不清楚是怎样回事。所以，外人普通很难洞悉其中的奥妙。在本文中，我们试图揭开丰田消费方式的奥秘面纱，提示该体系的内部运转机制。我们将详述四条原那么，其中三条是设计规那么，阐明丰田如何将

7、一切的作业流程变成一项项实验；另一条是改良规那么，讲述丰田怎样把科学方法教授给组织中各个层级的工人。在我们看来，正是这些原那么，而非人们在观赏工厂时所看到的详细做法和适用工具，成了丰田消费方式的精华。我们把这些原那么视为丰田消费体系的DNA，缘由也在于此。下面，我们来仔细看一看这些原那么。规那么一：员工如何作业丰田的经理们认识到，魔鬼存在于细节之中(细节决议了胜利与否)，所以他们要确保一切作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅的时候，工人们总是按照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种准确性不仅表达在消费工人的反复性动作中，也反映

8、在一切员工的作业中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必需严厉遵照准确的流程。丰田体系的第一条潜规那么就是，必需对每项作业活动详加阐明。坦率地说，这条原那么好似很简单，似乎谁都能了解，谁都能轻松效仿。但实践上，丰田之外的经理人和丰田的协作同伴，大多数都未能把该原那么运用到任务的设计和执行当中虽然他们自以为是做到了。让我们来看看，在一个典型的美国汽车工厂，装配工如何安装副驾驶位置上的座椅：他们从纸板箱里取出4个螺栓，再拿一把扳手走到汽车跟前，把螺栓拧紧，接着在计算机里输入一个代码，表示这项任务曾经完成无误，然后等下一辆汽车过来。通常，熟练工要给新手一定的培训向新工人示范如何操作

9、。当新手碰到任何问题，例如未能拧紧某个螺栓或者忘记输入计算机代码，就会有阅历丰富的同事在一旁给予协助 。这道工序听起来简单明了，那么问题出在哪里呢?问题在于，这些规定实践上允许甚至假定工人们的操作方式有宏大差别。没有人认识到，新手的作业方式与富有阅历的老员工相去甚远有些人习惯先拧上后面的两个螺栓，然后再把前面的两个螺栓拧上，另一些人那么正相反；有些人喜欢先把四个螺栓都摆放好，然后再一一拧紧；还有些人那么能够放一个就拧紧一个。一切这些差别都会导致质量和消费率下降、本钱升高。更重要的是，这些差别掩盖了任务方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改良。在丰田的工厂里，对于某一项任务，操作工(不

10、论新老，也不论普通员工还是主管)都遵照着一套严厉规定的步骤。假设略微偏离操作规程，问题就会立刻显显露来。下面，我们到位于美国肯塔基州乔治敦市(Georgetown，Kentucky)的丰田工厂看一看，了解那里的工人是如何安装佳美(Camry)汽车的副驾驶座椅的。这道工序被分为7项有序的义务，当车辆以固定的速度经过任务区时，操作工必需在55秒钟内依次完成一切这7项义务。假设工人发现本人先于第4项义务(安装座椅前部的两个螺栓)而完成了第6项义务(安装座椅后部的两个螺栓)，那么这道工序的完成就与最初的设计存在差别，这意味着出现了过失。同样，第4项义务应该在第31秒前完成，假设工人在第40秒钟时仍在执

11、行这项义务，那么也阐明出现了过失。为了使问题更加容易被觉察，工厂把任务区的地板按长度划成了10等分。假设工人在跨过第6个标志时(也就是进入该工序曾经有33秒钟)，却尚未完成第4项义务，那么这名工人和他的组长就知道，他曾经落后了。由于可以立刻发现偏向，所以工人及主管就能马上采取行动，纠正这个错误，然后再决议如何修正流程规定，或者对该工人进展再培训，以防止过失再次出现。(参见副栏“丰田工人如何学习规那么，其中简要引见了工人们经过怎样的方式来学习对任务的设计)即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型、改换消费线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照

12、这条原那么来设计的。以丰田的某个日本供应商为例，该公司为了应对某些产品的需求变化，必需把设备从工厂的一个区域搬迁至另一个区域，以建成一条新的消费线。这个搬迁工程被分成14项独立的作业，每项作业又被进一步细分和设计为一系列义务，并指派专人按照规定的次序执行每项义务。在搬每台设备的时候，都将义务的实践执行方式与原始设计进展对比，如有差别立刻就会发现。规那么一要求工人们必需严厉按照规定的步骤顺序完成任务，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对任务设计中的两个隐含假设进展检验：第一，完成这项作业的人有正确执行义务的才干；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。还记得安装汽车座椅的工人吗?

13、假设他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当，那么他显然至少把两个假设中的一个给推翻了，阐明这项作业需求重新设计，或者这名工人需求重新培训。 丰田工人如何学习规那么 假设说丰田消费体系的规那么是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢?丰田的管理者并不详细通知工人和主管们如何任务而是采用一种教与学的方法，让工人们经过处理问题来领悟这些规那么。例如在教第一条规那么时，主管会来到任务现场，向正在任务的工人提出一系列问题： 他是怎样做这项任务的? 他怎样判别本人做的方式是正确的？ 他如何知道本人的任务成果没有瑕疵？ 假设遇到问题，他会怎样处置?这一继续发问的过程使得员工对本人的详细任务领悟得越来越深化

14、。在阅历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规那么一来设计各种作业。 一切的规那么都是经过苏格拉底式的反复提问和处理问题来教授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的。所以只需当管理者有才干并且情愿用这种提问方式来督促工人在实际中学习时，丰田消费方式才可以被胜利地复制和移植。规那么二：员工如何进展任务衔接 第一条规那么论述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规那么解释了工人之间的任务衔接。我们将规那么二表述如下：每个衔接环节都必需是规范化和直接的，必需毫不模糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和效力的方式和数量、每个“客户提出需求的方式，以及满足需求的估

15、计时间等等。经过该规那么，每个工人与担任为他提供特定货物或效力的员工之间，就建立起一种客户一供应商关系。所以，在决议由何人、于何时、把何物提供应谁这个问题上，不存在任何灰色区域(gray zone)。当某个工人要求得到零件时，谁该当来提供、要供应多少数量以及何时交货等等，这些都是明白无误的。同样，假设某人需求协助 ，那么谁应该提供协助 、从哪里开场协助 ，以及提供哪些效力等等，也都是明白无误的。在这里，我们真正关怀的问题是，丰田员工之间的互动方式能否有别于其他企业。仍以汽车座椅的安装工为例。当他需求一盒新的塑料螺帽时，他就会把需求通知发送给资料保管员，后者就是螺帽的指定供应者。通常，工人会经过

16、“看板来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需求这些零件的安装工(即“客户)名字。在丰田工厂中，诸如“看板与“安灯(andon)*。等其他安装在供应者与需求者之间建立起直接联络。由于有了沉思熟虑的设计和不折不扣的执行，所以这些衔接任务进展得很顺畅，犹如奥运会上最出色的接力队在传送接力棒一样。例如，对于任何一种零件来说，一盒零件的数量以及在外流通的零件盒数量，都是由消费系统的详细情况间隔 和切换时间(changeover time)等决议的。同样，每个小组的工人数量也取决于以下几个要素：能够出现的问题是什么类型，小组成员需求何种程度的协助 ，以

17、及组长的技艺和才干如何等。 *编者注：安灯安装是一种警示信号系统，绿色表示正常红色表示停顿黄色表示留意。其他企业虽然也投入了宏大的资源来协调员工，但是员工的任务衔接往往做不到这么直接和明确无误。在大多数工厂里，一线消费工人对资料的需求和其他求助通常要绕个弯儿，经过一个中问人才干到达供应者那里。由于没有专人担任，所以任何一个主管都可以回应任何一项恳求。这种方法的最大缺陷是：当一个问题变成一切人的问题时，就不再是任何人的问题了。丰田显然很清楚这一点。此外，丰田要求在规定的时间内对供货需求做出呼应，这进一步降低了产生差别的能够性。假设涉及效力方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就该当立刻求

18、助，而指定的协助 者那么该当立刻做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题处理。比如说，工人应该每55秒钟安装好一个副驾驶座椅，那么他的求助就必需在55秒之内得到回复和处理。倘假设这个问题不能够在55秒之内得到处理，那么这一失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出了质疑：也许是求助信号模糊不清；也许是指定的协助 者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他处理问题的才干不够。用这种方式不断地对假设进展检验，就坚持了整个体系的柔性，使得系统的继续改善和建立性调整成为能够。这种要求工人立刻求助的做法，明显与管理者的直觉相违背管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依托本身的努力处理问题。但那

19、样的话，问题就会被掩盖起来，不仅没有让众人知情，也不会在整个公司范围内得到处理。假设一开场就让工人们靠本人来处理问题，而后又由他们恣意决议问题严重到什么程度时才提出求助，那么事情就会变得更糟糕。不但问题会堆积如山，处理问题的时问也会大大推迟，到那时，关于问题的真正原因能够就无从查找了。规那么三：消费线应如何构筑在丰田公司，构筑任何一条消费线，都必需保证产品或者效力可以沿着简单、确定的道路流动，除非消费线需求重新设计，否那么该道路不得随便更改。原那么上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的景象这就是第三条规那么。 为了更好地了解该规那么的详细含义，我们再回到座椅安装这个

20、例子。当他需求更多的塑料螺帽时，就向担任为他供应螺帽的资料处置员申领，该指定供应者又向工厂内部仓库的指定供应者申领，后者那么把需求直接发给螺帽厂家发货处的指定人员。经过这种方式，一切参与产品消费和交付的人员从丰田的工厂到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商都被一条消费线联络在一同。按照第三条规那么设计消费线的时候，关键在于货物和效力并不是朝着恣意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。假设由于某种缘由该员工或者机器不能及时处置，丰田就会将其视为一个问题，这意味着消费线需求重新设计。 然而，每个产品都必需按照简单、既定的道路流动这条规定，并不意味着每条道路只能由一种产品公用。恰恰

21、相反，丰田工厂里的每一条消费线都适用于多种产品类型，通常比其他公司消费线上适用的种类要多得多。 第三条规那么不仅适用于产品，也适用于效力，如对求助的回应等。举例来说，假设座椅安装工需求协助 ，那么提供协助 的也必需是指定人员。假设该人员不能提供必要的协助 ，那么他又会向本人的指定协助 者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路能够包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人不断到高层的工厂经理。 第三条规那么不仅与关于消费线和共享资源的常规思想相悖，甚至与大多数人想像中的丰田消费方式也不同。照常理来说，当产品或者效力沿消费线流动时，该当流向下一台空闲的机器或者有空暇的员工来处置。同样，

22、大多数人也以为，谁有空闲就应该由谁来提供协助 ，而不应局限于某个指定人员。例如，我们对某汽车零件供应企业进展研讨时发现，大多数零件都可以在不止一台压力机上进展冲压或者在不止一台焊台上焊接。在采用丰田方式之前，该公司的做法是把零件传送到下一台空闲的机器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自从在丰田公司的指点下采用了丰田方式之后，这家企业的每种零件的消费流程就严厉遵照一条流水线。 第三条规那么要求一切的线路必需得到明确规定，从而保证线路的每次运用都相当于一次实验。根据第三条规那么所设计的线路包含着两个假设：一切与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。假设汽车零件

23、供应企业的工人们希望转向另一台机器或者焊台进展消费，或者转向非指定的协助 者求助，那么他们就可以下结论：本人的实践需求或实践才干与本人的初始预期并不相符。此外，对于应该运用哪台压力机或者焊机，也不应模糊不清。所以，这意味着工人们有必要重新审查消费线的设计。就像规那么一和规那么二那样，规那么三可以使丰田开展实验，同时又坚持了柔性和呼应度。规那么四：应如何继续改良发现问题只是第一步。要继续有效地变革，人们必需知道如何变革以及谁应该担任变革。丰田公司明确地指点员工如何进展改良，而不是指望他们单凭个人阅历获得教益。于是，就有了第四条规那么。详细而言，规那么四规定：对消费作业、工人或者机器之间的任务衔接

24、以及流程道路所做的任何改良，都必需按照科学的方法，在教师的指点下，在尽能够低的组织架构层面施行。下面，我们首先了解丰田员工是如何学习科学方法的。如何学习不断改良 爱信精机公司(Aisin Seiki)是丰田集团的下属企业，为汽车提供动力传动系统(power train)等较精细的产品。1986年，该公司建造了一条弹簧垫的消费线，以消化旗下某工厂过剩的消费才干。自那时开场，弹簧垫的种类从200个添加到850个，日产量那么从160块添加到550块，消费率提高了一倍。以下经过一个实例，来阐明他们是如何做到的。在一次访问该工厂时，一组弹簧垫装配工正在学习如何经过重新设计任务来改良处理问题的技艺，我们对

25、此进展了察看和研讨。起初，工人们只担任各自的规范化作业，并不负有处理问题的职责。后来，公司给他们分派了一名组长，后者培训他们如何更好地找出问题并设立和检验各种假设。换句话说，组长教他们如何运用科学方法，按照前三条规那么设计整个小组的任务。这种做法获得了很好效果。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90。(参见副栏“爱信弹簧垫厂的按需消费) 为了改良，员工们必需清楚地陈说假设中存在的逻辑关系。我们来看看，这一过程究竟包括哪些内容。Hajime 0hba先生是丰田供应商支持中心(Toyota Supplier Support Center)的总经理，他正在对一家工厂进

26、展调查，他的一名顾问在这家工厂主持开展一项培训和改良工程(关于丰田消费体系推行中心的职责，参见副栏“丰田努力于培训“)，该顾问的职责是协助 工人及其主管把某条消费线的制造前置时间(1ead time)缩短，而0hba先生此行的目的就是对该小组获得的进展进展评价。在陈说时，小组成员首先描画了产品消费的几个步骤，然后讲述了机器在切换零件消费时所发现的问题，并解释了针对每个问题所做的详细改良。最后，他们总结说：“原先，切换时间需求1 5分钟，我们方案把它缩短23，也就是5分钟内完成切换，这样就可以把批量减少23。经过改造，我们最终在75分钟内完成切换，把时间缩短了一半。陈说终了之后，0hba先生讯问

27、工人们，为什么未能实现当初设立的5分钟切换的目的。人们听后颇感吃惊，由于他们毕竟曾经把切换时间缩短了一半，而0hba先生的讯问阐明，他显然以为还有更大的改良余地。工人们解释说，这关系到机器的复杂性、技术困难以及设备晋级本钱等要素。针对这些回答，0hba先生提出了更多的问题，每一个问题都促使顾问和工人们更仔细地回想和质疑本人的根本假设：什么可以改动以及什么不可以改动。这些假设指点并制约着他们处理问题的方式，例如，是不是必需用四个螺栓?或许只需两个螺栓就可以完成切换吧?切换中的每个步骤都是必不可少的吗?能否其中的一些步骤可以合并或去除?当讯问工人们为何未能实现最初设定的5分钟目的时，0hba先生并

28、不是暗示这个小组失败了，而是试图使他们认识到，由于对根本假设质疑得还不够深化，所以工人们没有可以开掘一切的改良时机。0hba先生坚持这样做还有另外一个理由他试图让工人们明白，他们的这次改良活动称不上是一次真正的实验。由于工人们以为缩短切换时间和减少批量是一种优化消费，所以在这一前提思想下他们设立了5分钟的目的。他们以为，经过采取本人方案好的详细改良措施，可以获得一定的成果，所以就一厢情愿地设立了目的，而不是根据假设进展合理的预测。所以，他们的改良活动从一开场就没有设计成实验，没有为其确立明晰、表述清楚、可验证的假设，比如：“只需我们做出下述各项详细变革，我们就会得到这个详细结果。虽然工人们确实

29、大幅缩短了切换时间，但未能检验本人的这一做法所隐含的各种假设。对于0hba先生来说，至关重要的一点是让这些工人及其主管认识到：如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。 由谁来担任改良 一线工人对本人的作业进展改良，而他们的主管那么担当着导师的角色，为他们提供指点和协助 。假设在同一装配区内，一位工人与指定供应者之间的衔接出了问题，那么这两个人就在同一位主管的协助 下采取改良措施。例如，上文提到的爱信精机的小组就是由装配工人和主管组成的，主管同时担任工人的指点教师。假设要进展更大规模的变革，那么丰田要确保改良小组由直接受影响的员工和担任监管该道路的主管组成。 即使在工厂的最高层，也是这样的做法。

30、比如，在爱信的弹簧垫工厂我们发现，将消费线从三条改回到两条(为了应对产品类型的增多，消费线曾被添加到三条)，是由厂长担任的。他之所以被牵涉其中，不仅仅由于这是一次较大的变革，而是由于他对总装配线负有监控责任。经过这种方式，丰田确保了组织各个层级的员工都可以不断学习和继续改良。当然，我们也看到，必要的时候丰田会请来外部专家，以保证学习过程的质量。 从长期来看，采用丰田消费方式的企业，其组织构造将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反响。然而，由于组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人觉察。这是由于，问题的性质决议了该当由谁来担任处理问题，以及组织构造该当怎样设计。其结果之一就

31、是，不同的组织机构可以调和地共存于同一家工厂。 我们来看看丰田汽车位于日本Kamigo的发动机制造厂。该工厂有两个制造部门，各有3个独立的消费车间。1998年夏天我们观赏该工厂时发现，制造一部的消费人员向车间主管汇报，而流程工程师那么直接向部门指点汇报；然而，制造二部的工程师却分散在3个车间里，与消费工人一样受各自车间主管的指点。当然，这两种组织构造从本质上说并没有哪个更胜一筹。据受访者解释，这是由于制造一部所碰到的问题要求工程师们必需相互学习、共享工程技术资源；而制造二部遇到的问题那么要求消费人员和工程人员在一个车间内严密协作。所以，组织构造之间的差别，实践上反映了两个部门遇到了不同的问题。

32、丰田努力于培训我们研讨过的一切采用丰田方式进展管理的企业，都信奉一个共同的理念人是公司最重要的资产为了打造企业竞争力，就必需对员工进展投资不断提高他们的知识和技艺。这就是为什么在这些企业中，管理者不仅该当有才干做一切下属的任务，而且该当指点手下的员工按照科学方法去处理问题。这种指点方式既适用于基层的“组长主管，也适用于企业的最高层指点。这样，丰田的每位员工都参与人力资源的开发与开展。实践上，在丰田有一条逐级培训的途径：从工厂经理开场由上至下地给每个层级的员工教授知识，为每个人提供培训。 为了强化学习和改良流程丰田集团(Toyota Group)的每家工厂和主要事业部都聘用了一批丰田消费方式的专

33、家顾问他们的主要职责就是协助 高级经理们把组织推向理想的形状。这些集学习者、指点者和教导者三个角色于一身的顾问经过发现更微妙和更复杂的问题并指点人们如何科学地处理问题来使组织趋于完美。 许多顾问都在丰田运营管理咨询部(Toyotas Operations Management Consulting Division，OMCD)接受过强化培训。该咨询中心设在日本是在大野耐一(丰田消费体系的设计师之一)的积极倡导下成立，目的是在整个丰田集团及其供应商中间开展和传播这一体系。丰田的许多高管包括丰田汽车公司(Toyota Motor)的新任总裁张富士夫(Fuiio Cho)都在OMCD锤炼过指点技艺。

34、在接受培训期间(能够长达数年)这些经理人不再担负任何一线要职，而是在丰田及其供应商进展的改良和培训活动中担任指点。以这种方式为丰田的工厂和物流运作提供支持OMCD就相当于一个培训中心为顾问们提供理处理难题并且教他人处理难题的实际时机，从而使他们指点技艺得到提高。 1992年丰田在美国成立了丰田供应商支持中心(Toyota Supplier Support Center)，为北美企业提供丰田消费体系的培训。该中心按照OMCD的方式建成，曾经为140多家公司举行过研讨会，为80家企业提供过直接协助 。虽然这些企业大部分是汽车配件供应商，但是属于丰田的专有供应商却很少：接受培训的还包括其他行业的企业

35、、大学、政府机构和行业协会等。现实上，本文的不少研讨成果来源于其中一位作者的阅历他曾经在丰田供应商支持中心的某一团队任职5个月，在一家为丰田和另外两家汽车装配厂供应零配件的工厂推行丰田消费体系。 丰田的理想化体系经过向各个层级的员工反复灌输这种科学方法，丰田公司确保员工在实施变革方案时，都能明确地论述所要检验的各种预期结果。此外，我们还发现，在一切采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目的。他们知道，什么样的体系才是理想的消费体系；正是这一共同愿景(shared vision)鼓励着他们不断超越本人不仅仅停留于满足顾客的现有需求，而是不断地继续改良。这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们

36、以为这是了解丰田消费体系的关键。谈及理想，丰田员工并不把它当成一个笼统的哲学概念，而是在脑海里有一个详细定义，这个定义在整个公司都是一致的。详细地说，丰田的员工们以为，一个理想的人、理想的小组或者理想的机器所发明的成果，都应该具备下述特征：没有缺陷(也就是，功能和性能都到达顾客的期望)； 可以一次满足一个需求(批量可为单件)； 按需供应客户所要款式； 可以立刻交付； 在消费中不浪费任何物料、劳力、精神或其他资源(例如与库存相关的本钱)； 消费环境必需保证一切员工在身体上、精神上和任务上三个方面的平安。我们发现，在采用丰田方式的工厂里，工人们经过不断改良，把工厂的运营推向这一理想形状。例如，在某

37、机电企业，工人们发明了许多精巧的检测错误的器具，用两个简单而明确的信号“是和“否来表示产品能否完美无瑕，产品无瑕疵才是理想化的消费体系。在另一家消费模注零件的工厂里，工人们缩短了改换大型模具的时间，从本来曾经很短的5分钟缩短到如今的3分钟。这就使得该厂每种零件的批量规范减少了40，接近每批只消费一件的理想目的。在朝理想努力的过程中，丰田能够暂时会把某个方面看得比其他方面更重要。有时，这种做法看起来似乎与群众眼中的丰田方式不相符合。比如，我们曾经察看到，丰田有些工厂的库存或者消费批量，高于或者超出了普通人所以为的即时消费(just in time)应坚持的低程度(关于这一点，参见副栏“丰田消费体

38、系中的暂时对策)。 大规模定制(mass customization)是一种才干，是以最高的效率和最低的本钱，消费同一产品的几乎无限多的变化种类。丰田眼里的理想化形状，与这种流行的概念有许多共同之处。一言以蔽之，丰田的理想工厂就是这样一个地方：顾客把车开到装货处，提出对某项定制产品或者效力的要求后，需求立刻得到满足，并且以最低的价钱获得完美无瑕的产品或效力。只需丰田工厂或者丰田员工的作业还达不到这种理想形状，这一缺憾就会给丰田人带来压力，促使他们不断创新和改良。 丰田消费体系中的暂时对策 对于看板和安灯等工具或做法，虽然外人趋之假设鹜，但丰田本人并不以为是丰田消费体系的根本所在，而只把它们视为

39、对某些详细问题采取的暂时举措，等找到更好的处理方法或者当条件改动时它们就会被束之高阁。因此，它们被称为“对策(Countermeasure)，而非处理方案(Solution)由于后者往往意味着问题的永久性处理。多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了继续改良许多对策曾经发生了变化甚至被废弃不用。所以，某家企业能否采用某种特定工具或者做法，并不能阐明该企业能否真正运用了丰田的设计规那么和改良规那么。尤其在零库存(zero inventory)这一问题上人们往往以为那是丰田消费体系的中心，但我们却察看到丰田多次把添加资料库存作为一项对策。理想的消费体系能够不需求任何库存但是在实际中遇到以下情况时，库存还是有必要的： 缺点时间或者消费量难以预知 由于出现了不测的机械缺点，员工或者机器无法立刻呼应需求。所以，需求维持一定的平安库存(sa