全面质量管理-爱德华兹·戴明

1、.：.；W爱德华兹戴明被广泛地以为是质量管理领域的先驱思想家。他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实际的价值才被美国制造业和效力业认可。生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他努力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。只是到了20世纪30年代末他才熟习沃尔特休哈特的任务，沃尔特休哈特当时正实验着将统计分析技术运用于消费制造过程。戴明对把休哈特的技术运用于非消费活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。戴明1939年参与美国人口普查局，之后他将随机过程控制运用到人口普查的任务当中，使效率有了很大提高。在此期间，他还对工程师和设计师

2、讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有协助 性的。这一时期，美国是世界经济的指点者，世界上其他地域很“嫉妒美国的产品；美国看来似乎不需求戴明的新观念。另一方面，日本认识到，按照国际规范来说，他们的产质量量低劣。而且，在战后，他们承当不起消费后检验所带来的原资料浪费，所以日本积极寻求处理这一问题的技术。在日本，戴明参与了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种如今称之为全面质量管理的技术。到20世纪70年代后半期，美国才留意到戴明在日本获得的成就。20世纪80年代出现了大量的出版物引见戴明的著作和他的影响。

3、1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理该当从整体上进展转变。1986年，出版了一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实际。1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观念在英国也获得了认同。1993年，戴明去世。主要思想戴明的任务和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。他努力于质量和对质量继续不断的改良。公正地说，他的管理哲学影响更为广泛。下面我们将分析戴明对变异性的兴趣和他系统的处理问题的方法，这导致他提出了“十四要点。“十四要点获得了广泛的认同，并且它是质量管理活动的中心。变异性和问题处理戴明质量管理观念的中心是他认识到了变异性的重要性。在中，他写道：“管理和

4、指点的中心问题没有了解信息是变化的。戴明集中思索了为什么事情与我们预测的不同。一切的系统(比如设备、过程，或者是人)都有变异性，但是，他以为管理者能否区分出特殊的和普通的变异缘由是至关重要的。他提出一个关于变异性的实际：变异的特殊缘由通常是由一些易于识别的要素呵斥的，比如程序的改动，轮班或操作员的变化等等；但是，特殊缘由消除后普通缘由仍会存在，它是设计、过程或者系统所固有的。普通缘由经常由工人发现，但只需管理者有权益更改它们，以防止问题重现。戴明估计道，管理者该当为85以上的变异担任。这是他给日本带来的最中心的信息。戴明关于管理的“十四要点“十四要点提供了一个在任务中积累知识的框架，并引导长期

5、方案和业务目的的制定。这些要点与其说是行动纲领，还不如说是关于管理的一种哲学方式。质量控制评论家和其他管理领域的专家曾经深化地解释了这些要点。提出产品与效力改善的恒久目的，力争使企业变得有竞争力、位置稳定，能提供就业岗位。采用新的管理观念。西方管理者必需清醒地认识到挑战，明晰管理的责任，获得变化的指点权。不要依托批量检验来到达质量规范，而要一开场就注重产品的质量。废除“价低者得的做法，而要最小化总本钱。对任何工程，争取只需一个供应商。与供应商的关系要建立在忠实和信任的长期关系根底上。不断地及永不延续地改良消费及效力系统，以改善质量和减少浪费。进展培训和再培训。建立现代的督导方法。监视的目的是引

6、导和协助 人们把任务做得更好。驱除每个人的恐惧心思，以使他们可以更有效地为公司任务。突破部门之间沟通的妨碍。研讨部门、设计部门、销售部门和消费部门必需像一个团队一样严密协作，预见并处理消费中的问题。取消对员工设立的口号、标语和目的，由于它们不一定有助于实现特定目的。取消数量化的规范，该当首先思索质量和方法，而不单单是数量。消除妨碍员工自信的妨碍。对管理层和员工都进展有效地教育和再培训。真实采取措施推进上述13项的进程。管理层和员工该当精诚协作。这些原那么不仅是关于过程和质量控制的，它们还是普通的管理原那么。“十四要点奠定了戴明作为一个质量管理运动先驱者的位置，同时它也吸引了关怀质量之外的其他听

7、众。对爱德华兹戴明的评价没有人能逃脱批判，很自然地，戴明也不例外。有些人批判他说，他的方法对于改善产品有效，但是不鼓励发明和革新。还有些人说，他的方法在消费新产品或者开辟新市场时不是有效的。其他人尤其是朱兰，另一位质量管理专家，指摘他过分依赖于统计方法。然而，20世纪80年代戴明在美国的演讲中一次又一次地指出了对错误统计类型的不当的过分关注。他反对只关注消费率和控制的一些数字，主张关注关于质量的更多证据。这一观念被汤姆彼得斯在20世纪80和90年代间采用。戴明激起了人们对他反对经过目的管理和业绩评价进展管理的很大兴趣。类似地，他关于兼顾全部员工的态度使人们以为全面质量管理是一种关怀的哲学。然而

8、，矛盾的是，他对降低本钱的关注被以为是企业减少规模的缘由。虽然美国在20世纪80年代对戴明大加赞赏不仅是由于他在日本的成就，而且是由于他的关于质量管理的思想和方法，但是，美国在今天几乎没有一家公司还在运用他的方法。其中一个缘由也许是，到20世纪80年代为止，戴明不断在推销他那种行之有效的方法，这暗含着他以为他发现了获得质量的独一途径；所以，他对问题是变化的不再敏感。在日本，开场的时候他倾听日本人的需求和要求，尊重他们，和他们一道开展了他的思想。但在20世纪80年代的美国，他仍试图实施他的方法，而不是调整它以顺应一种不同的文化。1951年，日本科学家和工程师协会就发现了戴明的奉献，设立了戴明奖，

9、奖励那些质量管理很优秀的日本公司。直到2 0世纪80年代，美国才认同戴明在日本的成就，把他提升到质量管理领袖的位置。1 987，英国成立英国戴明协会，传播戴明的思想。从20世纪90年代开场，戴明似乎对管理实际产生了耐久且重要的影响。这是为什么?第一个缘由是他成就的性质。人们一致地以为戴明是全面质量管理的开创人之一，即使不是独一开创人的话。日本制造业管理的改革发明了日本20世纪70年代和80年代的经济奇观，而这次改革大部分又归功于戴明。其次，假设说“十四要点如今的影响不如在二战后的日本那么大了，很能够是由于“十四要点的很多方面被采用了、吸收了，在20世纪90年代曾经融入到了管理实际当中；而且在世界范围内的商学院里，戴明的实际不断被争论着、教授着。第三个缘由更复杂，它在于戴明思想遗产影响的广度。戴明的“十四要点添加了一套管理规范，它跨越了自20世纪早期以来不断占统治位置的两大管理学派一方面是科学管理学派(硬的)，另一方面是人际关系学派(软的)。戴明运用统计科学技术虽然过多地运用这一技术又招来了许多批判，胜利地将两者交融在_起。“十四要点的一半以上集中于