目标管理与绩效评估打造高绩效管理目标与团队

1、日期：2006-8-29SYC 森 勇 国 际 事 业 家 私 厂 内部培训讲义?目标管理与绩效评估推行实务?讲师：目 录第一局部 目标绩效管理的相关名词第二局部 目标绩效管理的意义第三局部 传统与现代目标绩效管理的差异第四局部 关键业绩指针KPI第五局部 普通业绩指标CPI第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤第七局部 目标绩效考核结果的应用第八局部 目标绩效考核结果反响与面谈 ?目标管理与绩效评估推行实务?一、什么是绩效PERFORMANCE 绩效=业绩结果+能力+态度+勤奋过程试题答案二、什么是绩效考核Performance Scaling 将人员的工作状况，行为与表现采用计分法或分级法或

2、百分比法 等予以量化比对。试题答案三、什么是绩效管理Performance Management 通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩 用于企业日常管理活动中，以鼓励员工持续改进业绩并最终实现 组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理的五个根本要素是：战略、目标、适宜的组织架构、绩 效评估、绩效成绩应用，缺少其中的任何一个要素，就不能称之 为真正意义上的绩效管理。试题答案第一局部 目标绩效管理的相关名词四、什么是目标管理Management By Objectives？目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反响这个全 过程的管理。目标就是在一个特定的时间和特定的本钱

3、约束下所要实现的一个特定的可衡量的成果。目标管理必须具备以下五个条件：、上下员工必须有一个良好的思想根底。、目标管理的目标有其独特的意义。、必须有目标管理过程。、必须对目标管理的结果进行评价。、大目标小目标要一致。第一局部 目标绩效管理的相关名词第二局部 目标绩效管理的意义1、将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起，从而确保员工工作目标与企业战略目标的同步达成。2、绩效管理确保员工在清晰的目标下指导工作。3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和鼓励。4、加深员工对职责和任务的了解。5、加强主管与下属的绩效伙伴关系。6、直接目的：发现差距；根本目的：进行改善。 试题答案第三局部 传统与现

4、代目标绩效管理的差异现 代双 向注重结果注重改善关注未来主管像教练传 统单 向注重性格注重惩罚关注过去主管像法官第四局部 关键业绩指针KPI一、KPIKey performance Indicator是将BSC转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效工具：KPI是由公司总目标层层落实下来的重要指标，是与业务重点相配合的关键指针。试题答案提示：1、不同时期企业的关注重点有所不同，这种变化必须通过KPI 的调整来引导员工将注意力集中于当时的经营重点。2、关键指针必须是具体的、可衡量的且应有时间限制的。二、KPI设定的六大原那么SMART法那么：挑战性的Challenging明确的Specific

5、可评估的Measurable可达成的(Achievable)相关性的(Related)受时间和资源限制的Time and Resource ConstrainedABC公司人力资源部KPI记录卡第四局部 关键业绩指针KPI关键绩效指针权重计算方法考核 频度考核部门基本 目标值挑战 目标值关键员工流失率关键员工流失人数/关键员工总人数月年管理者平均绩效水平各级管理者绩效考核结果的现状分布VS以往管理者绩效考核结果的分布季度后备人才结构达标率实际的后备人才储备数量/计划的后备人才储备数量（后备人才应具备相应素质，能满足公司未来需要的人才）年度目标人才结构达标率现有人材结构状况对照目标的人才结构状况

6、（人才结构可以从职能、能力、学历、经验等方面考察）年度岗位空缺率岗位空缺人数/组织编制总人数月度C级以上员工晋升数量C级员工晋升人数/C级员工总人数季度第五局部 普通业绩指标CPICPICommon performance Indicator：1、CPI 指标可以是制度和职责包含的任何指标，比方重要管理制度的管理控制点，部门职责中关键业绩领域。在选择建立CPI时，应从企业和部门管理短板入手。2、在建立CPI的过程中，通常我们把管理制度所涉及到的那一部份CPI叫做通用型CPI，而把与部门职能对应的那一局部CPI叫做专用型CPI。试题答案第五局部 普通业绩指标CPI指标 名称分数指标描述扣分描述得

7、分专用部分-5分人事 统计-1公司所有合同工、临时工的统计台账齐备、准确。发现漏计的每人次得-0.1分；缺项的每项得-0.05分保险 福利-1各项保险、福利政策的有效、正确执行。每发现一人次一处未按规定执行或出现差错的得-0.1分纪律 管理-2通过劳动纪律的检查、处理、改善，形成良好的纪律氛围每日纪律检查不少于2次，每少于一次得-0.2分，查而不处每发现一次得-0.2分，处理不公，每发现一次-0.3分，经常查而不处，每发现一次得-0.3分薪酬 统计-1按照薪酬管理制度，及时、准确地计算员工薪酬每延误一天得-0.1分，每错算一笔得-0.3分ABC公司人力资源专用局部CPI记录卡第五局部 普通业绩

8、指标CPI指标 名称分数指标描述扣分描述得分通用部分-10分5S整理、整顿、清扫、清洁、素养有效执行每一项不符合得-0.3分任务达成计划工作及领导交办任务的完成状况每一件未完成得-0.3分劳动纪律部门员工违反劳动纪律不超部门总人数的3%每超1%得-0.2分内部投诉领导在公开场合批评及公司内部的投诉次数每出现一次得-0.3分安全事故季内一般事故，微小事故发生数量不得超过部门人数的1.5%超过的每起事故得-0.3分泄密事件违反保密管理制度及相关规定的次数每出现一次泄密得-1分信息报表规定须上报的各种报表信息的报送时间及齐备情况迟报一天得-0.2分，缺一份得-0.5分文件管理所有受控的檔案保存齐备，

9、精神宣导到位每一檔未宣导或丢失得-0.2分档案部门遗失或未归档的数据的件数每缺一件得-0.3分ABC公司人力资源通用局部CPI记录卡短板管理：在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其本质要求企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性的改进。a、绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短板管理。b、短板是相对的，不断变化的，有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。第五局部 普通业绩指标CPI1、拟订公司经营战略目标2、拟订适应开展战略的组织架构3、拟订年度经营目标与部门KPI4、工作分解与工作分析5、拟订各岗位职责说明书6、绩效面谈7、编订各岗位KPI、CPI8、确

10、认绩效考评工具9、拟订各岗位绩效考评量表10、绩效评估11、绩效资料统计12、考核成绩审查与核准13、绩效奖金配置14、员工晋升、调整15、定期评审/检讨改进16、拟定绩效改进方案17、员工培训与开展18、员工职业生涯规划第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标绩效管理体系的十八个步骤第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤1、公司目标的层次体系： 使命与愿景组织的总目标长期战略目标公司年度经营目标部门目标岗位目标董事会高层管理人员 中层管理人员基层管理人员主要责任者2、公司级目标设计第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤ABC公司长期目标管制表NO目标名称及其定义指标项目1盈利能力：其衡量指标有利

11、润额、投资利润率、股份收益率、销售利润率1、4年内使投资利润率增长15%2、3年内使盈利额增至3000万美元2市场：其衡量指标为市场份额或销售量（以美元或以产品单位计）在此后3年中，将A产品销售在总销售中的份额提升至85%，同时将B产品销售在总销售中的份额减少至15%3生产能力：衡量指标为投入与产出比或单位产品成本在此后3年中，将每个工人在每个8小时工作日内的产量提高10%4产品：用产品或产品系列的销售量和盈利能力或新产品开发的完成期来衡量。两年内逐步淘汰边际利润最低的产品。5资本资源：其衡量指标为资本结构、新发行普通股数量、现金流量、营运资本、已支付股利数量或以贷款回收期等。1、5年内使营运

12、资本增至1000万美元2、3年内将长期债务减少至300万美元ABC公司年度经营目标管制表第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤公司方针公司目标达成公司目标对策1，提高年度利润率及销售额总销售金额达到3.5亿元，税后纯益5%以上。1，增加销售据点50个2，生产合理化，提升效率5%2，提升顾客满意度1，完成顾客满意度评核办法2，建立全方位服务体系1，完成SSI评核办法2，强化销售人员素质，提升销售及售后服务满意度3，提升产品品质1，制程不良100PPM2，出货不良C=01，落实源流管理及防呆措施2，提升协力厂品质保证能力3，落实全面品保体制之运作4，降低成本制造成本降低5%1，研究本土零件采购可能性

13、2，有计划推动协力厂成本改善3，改善物流系统5，加强人力资源开发1，人均受训时数每月6H2，骨干人才流失率1%1，完成内部讲师制度的建立2，骨干人才实施持股计划3、公司年度经营目标分解为部课目标：1)、分解目标必须纵向到底；2)、分解目标必须横向识别强相关与弱相关；3)、分解目标须服从和效劳于公司总目标；4)、分解跨部门目标时与相关责任人沟通，达成共识；5)、分解目标时，明确条件与资源要求，以确认责任范围。第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤ABC公司目标分解矩阵图项号目标项目重要度（分）贡献度比重分配业务管理品质生产采购研发财务物控1产销目标（属整体目标，不计比重）2降低成本n万502551

14、0155443品质保证40001015510004顾客满意度1040320100合 计100651827201644产品开发部年度目标方案表第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤上级目标项目项次单位目标项目重要度基准目标实施计划（方法与程序）共同目标单位作业起迄时间降低定案错误率1降低定案错误损失金额20%N万1，严格执行量产试作。2，建立慎密的审核体系1/1起4/1起标准化2标准的PDCA循环10%程序1，补修订缺欠不符之标准。2，严守关防，明究责任2/1起降低材料费用3降低国内材料部份20%N万1，以VA手法替换同功能较廉价的零件采购 业务全年4降低国外材料部份20%N万1，开发新厂商2，更

15、新设计全年降低人工费用5改善提案节省金额10%N万1，改良设计，减少或免除加工过程2，定案避免不必要或无价值之加工全年降低制造费用6降低包装费用10%N万1，包装法及材料改善工厂全年改善提案7提高提案件数10%每人/月一件1，颜色管理1/1起第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤8)、订目标 做方案 大量的行动 辅导改进 ，四者有机统一形成有效的目标绩效管理系统。试题答案4、部门级目标绩效考核工程设计：1)、将公司级目标分解为部门级考核工程、考核指标；2)、不断发现部门工作中的短板，制定相应的考核工程；3)、目标管理应集中于部门内那些需要改进的事物，而尽可能减少消耗精力于那些运行良好的业务；4)

16、、目标指标应相互关联与相互制约；5)、目标确实定，选取容易获取得数据的途径；6)、目标能量化尽量量化，不能量化尽量细化，尽量流程化；7)、部门考核的成绩，配套团队绩效奖金制度同步实施；案例分析：请分析ABC公司业务部和采购部绩效考核工程的设计。1、考核工程是否依据KPI与CPI的原理设计；2、权重有否避重就轻的现象；3、目标的计算公式和数据来源是否准确；4、目标值有否可信度。第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤?部门目标绩效考核表?设计演练Workshop注意事项：5、目标达成的行动方案：识别影响目标达成的问题；评述目标实现的必需行动；指明完成的期限；指明要求谁完成负责方案。目标依靠有效的行动

17、方案来实现，方案比目标来得更重要，形象地说，目标是结果，行动方案是为了到达这个目标而修建的一座桥梁。第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标达成对策行动方案表对策名称降低物料成本N万元项目行动 步骤月别123456789101112主办单位完成11.制定(物料耗损控制程序),内容须包括:1.耗损率标准拟定;2.补料控制;3.物耗统计;4.呆滞与报废品控制; 5.考核与奖惩. 计划物控实绩2实施(物料耗损控制程序),今后物控部定期对每月物耗做出柏拉图,要因图,对策表分析与处置并提报总经理查办责任部门/人计划物控实绩3制定(领料控制管理办法),对超量领料做出控管

18、,并做出奖惩机制. 计划物控实绩第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标达成对策行动方案表对策名称降低物料成本N万元项目行动 步骤月别123456789101112主办部门完成4对过量采购与供应商提前(一星期)送货引起的库存积压或延误送货引起停工待料做出处置与控管方案 计划采购实绩51,物控ABC分类,设定ABC类物料存量控制基准值,减少安全库存;2.制定紧急采购控制方案.避免因紧急采购带来的呆滞品与采购成本的上升 计划采购实绩6要求供应商降价:1.调查市场价格.做为降价谈判的依据. 2.签约承诺最长合作期限与最大采购量.但要求供应商降价.3.对C类物料集中采购.量大要求供应商降价.计划采购实

19、绩第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标达成对策行动方案表对策名称降低物料成本N万元项目行动 步骤月别123456789101112主办部门完成7订定库存周转率目标值材料周转率(销售成本/平均材料库存额)*100%)并利用两图一表每月分析与处置.降低物料库存,提高资金周转率.计划仓储实绩8对制造部门不依订单或生产计划生产，造成过量生产提出处置方案与预防措施，向总经理提交改善报告.计划生管实绩91.针对部份新开发产品.改进原有设计.使用低成本材料. 2.寻找可能零星代的物料, 3.设计时尽量使用库存现有材料. 计划研发实绩第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标达成对策行动方案表对策名称降低物

20、料成本N万元项目行动 步骤月别123456789101112主办部门完成101.提交减少工程变更与设计变更的整改报告.并监督实施.2.对工程变更与设计变更实施考核奖惩.减少因此而造成的呆, 囤,废料. 计划研发实绩11严格执行客户（订单审查管理程序）.减少订单变更造成的呆,囤,废料.要求业务部提交控制订单变更的具体改善报告.计划业务实际121.对品质失败成本统计分析,并要求相关部门提交矫正预防措施,减少不良与报废的产生.2.对制程不良率实施目标绩效奖惩考核. 计划品管实际第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤目标达成对策行动方案表对策名称降低物料成本N万元项目行动 步骤月别12345678910

21、1112主办部门 完成13制定退料与废料管理办法,对生产过剩的物料或不良.报废物料按规定办理退料手续,避免在线物料囤滞与浪费 .计划制造实绩制造与工程部门对仓库现存之呆旧料进行改装,尽量减少因此而造成的报废. 制造与工程部门对仓库现存之呆旧料进行改装,尽量减少因此而造成的报废. 计划制造实绩6、岗位个人级目标绩效考核工程设计：1)、将部门级目标分解为岗位级考核工程、考核指标；2)、整理个人职责内的全部工作，包括部门内、跨部门目标中应分担的职责、有待改善的工作；3)、希望有什么样的员工行为导向，就设计什么样的考核工程；4)、要想改变员工的行为，先改变考核工程；5)、企业价值观提倡什么，就考核员工

22、什么表现；6)、对员工能力与态度的考核工程进行细化方能验证考核效果。(试题答案第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤注意：建立以流程和绩效为导向的职位说明书，是识别和设计岗位考核工程的关键；员工的工作职责与工作瓶颈不同，对业绩、态度与能力因素要求的考核重点也有所不同；高、中、基层由于管理功能不同，所考核的工程也不同。不同层次的人员考核内容比例：高层中层基层70%工作成绩10%20%工作能力20%20%工作能力20%10%工作态度70%与下属共同设定绩效考核指标第六局部 目标绩效管理体系的设计步骤步骤内容由下属回顾公司和部门目标让下属结合工作职责和部门目标拟出三个目标，并按