xxxx油田集团业务单位内部绩效考核制度

1、.PAGE ：.；所业绩合同管理方法PAGE 1北大纵横管理咨询公司XXXX集团业务单位内部绩效考核管理制度 fillin输入封面落款公司称号，不需求请直接确定 北大纵横管理咨询公司 fillin封面显示日期：月日(大写) 二零零四年十二月目录PAGE 22 绩效考核管理方法PAGE I目录 TOC o 1-5 h z u HYPERLINK l _Toc90388825 第一章总 那么 PAGEREF _Toc90388825 h 1 HYPERLINK l _Toc90388826 第二章考核的组织管理 PAGEREF _Toc90388826 h 2 HYPERLINK l _Toc90

2、388827 第三章考核方法 PAGEREF _Toc90388827 h 4 HYPERLINK l _Toc90388828 第四章部门考核 PAGEREF _Toc90388828 h 8 HYPERLINK l _Toc90388829 第五章部门担任人考核 PAGEREF _Toc90388829 h 12 HYPERLINK l _Toc90388830 第六章职能人员、车间人员个人考核 PAGEREF _Toc90388830 h 13 HYPERLINK l _Toc90388831 第七章销售人员考核 PAGEREF _Toc90388831 h 17 HYPERLINK l

3、 _Toc90388832 第八章个人年度才干评价 PAGEREF _Toc90388832 h 19 HYPERLINK l _Toc90388833 第九章申诉与处置 PAGEREF _Toc90388833 h 21 HYPERLINK l _Toc90388834 第十章附 那么 PAGEREF _Toc90388834 h 22 HYPERLINK l _Toc90388835 附表1：部门/部门担任人/销售人员绩效考核定性目的评分表 PAGEREF _Toc90388835 h 23 HYPERLINK l _Toc90388836 附表2：部门/部门担任人/销售人员定量目的数据清

4、单 PAGEREF _Toc90388836 h 24 HYPERLINK l _Toc90388837 附表3：部门/部门担任人/销售人员绩效考核计算表 PAGEREF _Toc90388837 h 25 HYPERLINK l _Toc90388838 附表4：业务单位个人绩效考核表 PAGEREF _Toc90388838 h 26 HYPERLINK l _Toc90388839 附表5：员工才干目的定义表 PAGEREF _Toc90388839 h 27 HYPERLINK l _Toc90388840 附表6：员工专业知识与技艺目的定义表 PAGEREF _Toc90388840

5、 h 31 HYPERLINK l _Toc90388841 附表7：各类人员才干评价目的表 PAGEREF _Toc90388841 h 32 HYPERLINK l _Toc90388842 附表9：中高层管理人员才干评价表 PAGEREF _Toc90388842 h 33 HYPERLINK l _Toc90388843 附表8：部门普通人员才干评价表 PAGEREF _Toc90388843 h 34业务单位内部绩效考核管理制度绩效考核管理方法PAGE 23总 那么目的为规范集团业务单位内部绩效管理任务，保证组织体系的顺畅运转，继续不断地提高和改良部门、车间和个人任务业绩，确保业务单

6、位战略目的的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理方法。适用范围本方法适用于集团下属业务单位一切部门以及除运营层、财务委派人员以外的一切人员的考核，详细包括职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、消费工人、销售人员的考核。车间薪酬总额由车间产量系数决议，因此不单独设立车间考核。业务单位运营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进展，不属于的执行范畴，详细方法参与。根本原那么以提高绩效为导向的原那么重要性原那么：绩效考核只是针对关键义务设定目的，并不能涵盖一切任务定性与定量考核相结合的原那么财务目的和非财务目的相结合的原那么结果导向和过程导向相结合的原那么公平、公正、公开的原那么考

7、核的组织管理考核的组织机构及职责划分综合管理部综合管理部是集团下属业务单位内部考核任务的详细组织和执行机构，主要承当以下职责：根据集团总体绩效考评政策，编制和调整本业务单位内部绩效考评方案以及考核管理方法；根据集团总体薪酬政策，编制适宜本业务单位的薪酬方案，担任核定公司运营层以外人员的薪酬；担任组织制定本业务单位各部门和个人的绩效目的体系；在考核周期内全程参与部门和个人绩效目的目的值的商定、变卦；担任组织本业务单位一切部门考核、除运营层以外的人员考核，并对考核过程进展监视与检查；规范考核过程，对本业务单位各项考核任务进展培训与指点；搜集与考核目的相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；根据数据提

8、供部门所提供的数据，对本业务单位各部门和个人的定性目的进展打分；建立考核档案，作为薪酬调整、部门目的调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据；接搜集团下属业务单位内部各部门和个人的考核申诉，并落实详细调查任务；向集团总部人力资源部提供关于本业务单位部门考核和人员考核的相关数据；各部门和车间担任人职责担任本部门或车间考核任务的整体组织实施及监视管理；担任追踪、搜集下属各岗位绩效目的数据；担任协助 下属员工制定任务方案、考核目的；担任对所属员工的个人考核评分；担任所属员工的考核结果反响，协助 员工制定改良方案并辅导绩效改良；担任协调处置本部门、车间员工的考核申诉。集团下属业务单位的消费管理室、营销办

9、公室等相关部门担任本业务单位内部考核数据的提供及考核任务的配合等。逃避制度集团下属业务单位的综合管理部的部门考核和个人考核评价结果和处置该当逃避本部门，其考核评价结果和处置建议由综合管理部的分管指点担任完成，最终结果交给综合管理部按通常程序流转。考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核： 每季度的110日内完成上季度的季度考评；每季度的2025日确定下季度的考核目的；年度考核：每年的1月11日25日内完成上年度的年度考评。假设春节在元月，那么在春节前完成。每年的12月1日20日确定下年度的年度考核目的；考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡绩效考核体系，而非传统的财务绩效目的考核。财

10、务绩效目的是一种滞后目的，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置目的来补充这些滞后性财务目的。根据集团的总体战略以及胜利关键要素，平衡计分卡将集团的总体运营目的和任务方案分解为财务、客户、内部运营和学习与生长四个维度的目的，并进而分解到各个下属业务单位，再进而分解到业务单位各部门和个人。因此，业务单位部门、车间和个人的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与生长四个维度进展考核。财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目的是集团运营的最终目的，集团的财务目的实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以提示企业组织内部的协作能否导致

11、了最终结果的改善。财务维度目的通常是一些传统的滞后目的。典型的目的包括获利才干、收益增长率和经济添加值等目的。客户维度：为了实现集团的财务目的，企业组织必需回答两个重要问题：谁是我们的目的客户？我们为之效力的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。胜利的企业必需在深化了解顾客需求的根底上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目的的实现才干驱动财务目的的实现。客户维度的衡量目的通常包括顾客称心度、顾客忠实度、市场份额和顾客获得率等目的。内部运营维度：为了继续地添加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必需实现有效运作才干更好的效力顾客，实现企业

12、的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必需首先识别出必需改善的关键流程，然后对现有的产品开发、消费、制造、物流和售后效力等业务流程进展完善改良，有时甚至需求制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是识别出这些关键业务流程并制定尽能够好的目的追踪企业在流程改善上所获得的进展。学习与生长维度：在平衡计分卡中，学习与生长维度的目的是实现其它三个维度目的的“强化剂。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的目的和相应的行动，企业就会发现现有的员工技艺和信息系统与为之实现目的所应该到达的程度存在的差距。学习与生长维度的目的将有助于企业减少这种差距，并

13、保证获得未来可继续的绩效。考核目的设置的原那么可控性：目的必需可以丈量或具有明确的评价规范，必需为被考核部门和个人所能影响； 当期可丈量性：目的可以丈量的最短周期应小于考核期；重要性：目的项不宜过多，注重于对业务单位绩效有直接影响的关键目的，普通为68个；业绩的直接表达：目的能直接反映被考核部门或个人的任务业绩，部门或者个人很清楚该怎样努力完成该项目的；一致性：各层次目的应坚持一致，各部门的目的要以分解和完成业务单位目的为基准，个人的目的要以完成部门目的为基准；挑战性：目的值应综合思索历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以到达；目的权

14、重考核目的的权重表示单个考核目的在考核目的体系中的相对重要程度。目的的权重普通不低于5%，过低那么难以在全体目的中表达出作用；目的之间的权重差别最好不低于5%，以表达出不同目的之间重要性的差别。对于特别关键，影响全局性的目的可设立为一票否决目的，如平安任务没有按规范完成，本周期内的考核得分为0分；对于特别重要，影响整体任务的目的可设立为单项否决目的，并添加权重，假设该项任务没有按规范完成，考核周期内的该项目的对应的分值为0分。目的评分定量目的按照目的的计分规那么直接算出得分。定性目的均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进展打分，分值为0120分。详细对应关系见表1：表1 评分等

15、级定义表等级ABCD定义超出目的到达目的接近目的远低于目的考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 50考核记录各考核主体和综合管理室应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和目的，并建立日常考核台帐，将考核内容完成情况进展记录，作为考核打分的根据，在被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处置。综合管理室根据考核目的设置，担任向各考核资料提供部门、督办部门及有关分管指点提交资料/数据搜集清单。考核期终了后，综合管理室担任回收资料/数据清单，对被考核部门和被考核人进展定量考核目的计分。考核档案保管：综合管理室担任保管绩效考核档案

16、，一切部门和个人考核资料按部门归档保管。考核结果运用考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动员工培训部门考核适用范围本制度适用于集团业务单位内部的部门考核。部门考核主体表1 部门考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象分管指点50被考核部门其它指点50有多位指点那么取平均值绩效考核目的体系建立集团下属业务单位的部门考核目的制定要以业务单位年度运营方案为根底，要表达出部门任务对本业务单位运营方案支持和本部门年度任务方案的重要内容。详细程序如下：综合管理办公室组织业务单位运营层和各部门担任人讨论，将本业务单位年度运营方案和目的分解为运营层、部门的年度、季度任务方案和目的

17、；综合管理办公室组织各部门分管指点和各部门担任人经过讨论，并结合历史目的完成情况和同行业完成情况，将各部门年度、季度任务方案和目的转化为考核目的，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、目的权重等目的属性。综合管理办公室担任对各部门的绩效考核目的进展平衡性检验，防止目的体系中存在相互矛盾的目的。综合管理办公室检验经过后的各部门考核目的方案经过本业务单位运营层审批后实施。审批经过的绩效考核目的方案由部门分管指点和部门担任人各执一份，并且在综合管理部备案一份。集团下属业务单位的部门绩效考核目的的制定必需遵守以下规那么：考核目的方案普通不得随意修正，考核目的的更改需经被考核部门担任人及其直接上

18、级商定，艰苦修正需报本业务单位运营层同意后，更改方可生效。艰苦修正是指以下情况：权艰苦于20%的任务义务取消或新增；现有义务权重变化增减超越20%。考核目的目的值确实定要和本业务单位运营方案和运营目的坚持一致，运营方案有规定的工程，普通不得低于运营方案规定的运营目的值，但是考核目的目的值普通也不能超越运营方案目的值过多。运营方案没有规定的工程，目的值的设定要参考行业先进程度并由业务单位内部分管指点和部门担任人协商确定。季度考核流程部门季度考核流程包括以下几个步骤：考核资料搜集：季度首月4日内被考核部门担任人对照运营方案和期初制定的绩效目的，向各自的考评主体提交上季度任务报告。考核数据提供部门担

19、任向综合管理室提供考核所需各种数据，填写见附表2。考核评分：季度首月5日到7日各考评主体在获得各部门的上季度任务报告后，对照部门考核目的和各项考核目的计分方法，确定被考核部门的各项定性考核目的的考评得分，填写见附表1。综合管理室在获得，根据部门实践完成情况，对照各项定量考核目的计分方法，确定被考核部门定量考核目的的考评得分，填写见附表3中定量考核目的的得分。统计汇总考核结果：季度首月8日到10日各考评主体将部门定性考核结果提交给综合管理室。综合管理室担任将各部门的定量目的得分和定性目的得分，进展整理、归类、统计和汇总，填写。综合管理室根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性目的的评分进展加权

20、计算，得到被考核部门各定性目的的加权分。综合管理室将定性考核目的的加权分和定量考核目的得分根据目的组合以及各目的权重计算出部门综合考核得分。审批考核结果综合管理室将各部门的综合考核得分提交给业务单位运营层。业务单位运营层召开会议，讨论部门绩效考核结果，业务单位运营层担任人签字审批。年度考核流程部门年度考核流程与季度考核流程根本一样，但是详细执行时间与季度考核区别如下：考核期终了后的次年1月1日10日，完成上年度最后季度的季度考核；1月11日：综合管理部启动部门年度考核程序；1月11日15日：考核资料搜集1月16日18日：考核评分1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，构成各部门的综合考

21、核得分。1月21日25日：运营层审批考核结果，本业务单位担任人签字审批确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/部门综合考核得分/部门数量考核结果反响综合管理室担任将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反响给被考核部门的分管指点以及被考核部门的担任人。被考核部门的分管指点应该和被考核部门的担任人就考核结果面谈。被考核部门的分管指点要明确指出被考核部门的成果与缺乏以及需求改良之处，听取被考核部门担任人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或反复出现的问题，由分管指点协助被考核部门担任人制定绩效改良方案，并指点、监视部门绩效改良任务。部门考核结果的运用部门考核结果直接影响部门员工薪酬，

22、详细参见。对部门担任人的影响：部门考核内容构成部门担任人的考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度绩效工资和年度奖金。对部门内其他员工的影响：部门考核系数直接影响部门绩效工资实践发放总额不含部门担任人绩效工资，从而影响部门内员工季度绩效工资和年度奖金。部门和车间担任人考核适用范围本制度适用于集团业务单位部门担任人考核包括正、副职和车间担任人考核包括正、副职。考核主体表2 考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象分管指点50被考核部门担任人被考核车间担任人其它指点50有多位指点那么取平均值业务单位部门担任人的考核主体和其所在部门的考核主体一样。绩效考核目的体系建立集团业务单位部门担任人的绩效考

23、核目的和部门考核目的同时确定，确定流程一样；业务单位车间担任人的绩效考核目确实定流程和部门担任人考核目确实定流程一样。考核流程集团业务单位部门担任人、车间担任人的绩效考核流程和部门考核流程一样。部门担任人考核系数部门车间担任人考核系数=部门车间担任人综合考核得分/100考核结果反响综合管理室担任将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反响给被考核人的直接指点。被考核人的直接指点应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接指点要明确指出被考核人的成果与缺乏以及需求改良之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或反复出现的问题，由直接指点协助被考核人制定绩效改良方案，并指点、监

24、视绩效改良任务。考核结果用途集团业务单位部门担任人、车间担任人的考核结果直接影响其个人薪酬，详细参见。职能人员、车间人员个人考核适用范围本制度适用于集团下属业务单位除运营层、部门担任人、销售人员以外的员工考核，详细包括职能人员、车间人员、研发人员考核。考核主体表3 考核主体考核对象考核主体部门职能人员、研发人员直接上级车间人员车间主任确定个人绩效考核目的集团下属业务单位的个人考核目的制定要以业务单位的平衡计分卡为根底，进展业务单位部门/车间个人的逐级分解。详细程序如下：期初，由综合管理室组织和指点，直接上级根据部门考核目的、部门任务方案、被考核人的岗位职责，经过被考核人和直接上级的共同讨论协商

25、，确定被考核人当期的个人任务方案和个人考核目的，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、目的权重等目的属性。综合管理室担任对一切人员的绩效考核目的进展平衡性检验，防止目的体系中存在相互矛盾的目的。综合管理室检验后的个人绩效考核目的报被考核人的上一级主管指点审批后实施。审批后实施的个人绩效考核目的方案由被考核人、直接指点各执一份，并且在综合管理室备案一份。个人绩效考核目的的制定须遵守以下规那么：每个月末，被考核人和直接指点就本季度方案进展一次回想与沟通。考核目的方案普通不得随意修正。方案和考核目的执行过程中，假设出现艰苦目的调整，双方须重新确定考核目的，并上报上一级指点同意后方可更改。更改

26、后的考核目的必需重新提交综合管理室备案。个人考核目的目的值应该根据部门考核目的、结合部门任务方案、被考核人的岗位职责，个人任务方案、个人任务目的、个人历史目的完成情况、部门内其它人员目的完成情况来综合确定。个人考核目的确实定必需由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上级指定。被考核员工必需了解从业务单位部门个人一切分级平衡计分卡的目的与目的。假设被考核员工、直接上级无法达成一致时，被考核人员所在部门的上一级指点具有最终决议权。个人季度考核流程个人季度考核流程包括以下几个步骤：考核资料搜集：季度首月4日内被考核人对照个人任务方案和上期初制定的绩效考核目的，向直接上级提交个人季度任务报告。考核评

27、分：季度首月5日到8日各考核主体在获得被考核人的季度任务报告后，根据被考核人的实践任务完成情况以及定量目的的实践完成值，对照个人任务方案、绩效考核目的和计分方法，确定被考核人的各项目的的考评得分，填写，并根据各目的权重计算出被考核人的综合考核得分。统计汇总考核结果：季度首月8日到10日各部门车间担任人汇总本部门车间员工的和综合考核得分，并提交给综合管理室。综合管理室经过审核和汇总，将员工的综合考核得分以及相应的考核资料，提交给业务单位运营层。审批考核结果考核结果由业务单位运营层进展审议，业务单位担任人签字审批。年度考核流程个人年度考核流程与个人季度考核流程一样，但是详细执行时间与季度考核区别如

28、下：考核期终了后的次年1月110日，完成上年度第四季度的季度考核；1月11日：综合管理室启动年度考核程序；1月11日15日：考核资料搜集；1月16日18日：考核评分；1月19日20日：综合管理室统计、汇总考核结果，构成被考核人的综合考核得分；1月21日25日：业务单位运营层审批考核结果，业务单位担任人签字审批。考核结果反响综合管理室担任将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反响给被考核人的直接指点。被考核人的直接指点应该和被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接指点要明确指出被考核人的成果与缺乏以及需求改良之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或反复出现的问题，由直接指

29、点协助被考核人制定绩效改良方案，并指点、监视绩效改良任务。确定个人考核系数部门职能人员的考核系数部门员工个人考核系数=个人综合考核得分/部门员工个人综合考核得分/部门员工人数 车间人员考核系数车间员工考核系数个人综合考核得分/100个人考核结果的用途个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，详细参见。个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金详细参见，并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等任务的根据。个人非常规任务考核非常规任务考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的艰苦特殊义务、重要暂时任务的考核。非常规考核目的根据详细任务情况，主要以义务绩效为考核维度。当艰苦暂时义务周期小于一个

30、季度，列入季度考核计算；当艰苦暂时义务周期超越一个季度，列入年度考核计算。详细的考核结果处置的计算方法可选择如下：强迫设定权重：将常规考核结果系数与艰苦暂时义务的考核结果系数进展强迫性权重分配，将常规任务考核结果的系数设权重为X，艰苦暂时义务的权重占比例为1X，加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：常规考核结果分数为A，权重为X；艰苦暂时义务的考核结果分数为B，权重为1X；当期最终得分为考核结果分数C= A*X + B*1X。按周期折合权重：将艰苦暂时义务的考核结果分数按照年度周期折合计算。举例：当期常规考核结果分数为A，周期为365天；艰苦暂时义务的考核结果分数B，周期为X天；最终得分

31、为考核结果分数C= 365 * A + X * B/ 365 + X 对非常规任务单独进展考核，给予一次性奖励。销售人员考核适用范围本制度适用于集团下属业务单位销售人员考核。考核主体表4 考核主体考核对象考核主体销售人员直接上级确定个人绩效考核目的销售人员的个人季度、年度绩效考核目的确实定方法与职能人员的考核目确实定方法一样，详细参与“职能人员、车间人员个人考核方法第六章。季度考核流程销售员季度考核流程包括以下几个步骤：考核资料搜集：季度首月4日内被考核销售员对照任务方案和期初制定的绩效目的，向直接上级提交上季度任务报告。考核数据提供部门担任向综合管理室提供考核所需各种数据，填写见附表2。考核

32、评分：季度首月5日到7日直接上级在获得销售员的上季度任务报告后，对照考核目的和各项考核目的计分方法，确定被考核销售员的各项定性考核目的的考评得分，填写见附表1。综合管理室在获得，根据销售人员实践销售完成情况，对照各项定量考核目的计分方法，确定被考核销售人员定量考核目的的考评得分，填写见附表3中定量考核目的的得分。统计汇总考核结果：季度首月8日到10日综合管理室担任搜集被考核销售人员的定量目的得分和定性目的得分，进展整理、归类、计算、统计和汇总，填写，计算出被销售人员的最终考核综合得分。审批考核结果综合管理室将被考核销售人员的综合考核得分提交给业务单位运营层。业务单位运营层召开会议，讨论销售人员

33、绩效考核，审批销售人员最终的考核结果，业务单位运营层担任人签字审批。年度考核流程销售员年度考核流程与季度考核流程根本一样，详细执行时间和职能人员、车间人员个人考核方法一样。确定销售人员考核系数销售人员考核系数个人综合考核得分/100个人考核结果的用途销售人员个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，详细参见。销售人员个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金详细参见，并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等任务的根据。个人年度才干评价考核周期集团下属业务单位人员的才干评价按年度进展。才干定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊才干和岗位所需求的素质才干。不同评价对象的评价主体、才干

34、目的不同。才干评价分为：人际交往才干、影响力、指点才干、沟通才干、判别与决策才干、方案和执行才干以及专业知识与技艺等七类。目的定义详见附录5。评价用途年度才干评价是为了对员工的素质及开展潜力进展评价和跟踪。年度才干评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我开展和选拔员工的一项重要根据。评价关系表5：员工才干评价关系表评价对象评价主体部门担任人车间主任/副主任直接上级、同级、直接下级部门职能人员研发人员车间消费工人直接上级、同级个人才干评价流程1月11日：综合管理室启动年度个人才干评价程序；1月11日18日：才干评分各部门担任人组织各评价主体对部门普通人员进展才干评价评分；部门担任人由

35、综合管理室组织各评价主体对其进展才干评分；1月19日20日：综合管理室统计、汇总被考核人的评分，构成被考核人才干的综合评价得分；1月21日25日：综合管理室组织运营层经过年度评审会对本业务单位人员才干评价结果进展质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由业务单位担任人同意后执行；直接上级将才干评价结果与奖惩决议反响给被评价人，双方面谈，确定被评价人下一步个人开展方案及培训方案。 申诉与处置申诉受理机构综合管理室：被考核部门或被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面方式向本业务单位的综合管理室申诉。综合管理室是集团下属业务单位内部考核管理任务的日常办事机构，普通申诉由综合管理室担任调查

36、协调，提出建议。集团下属业务单位运营层： 运营层担任召开会议讨论被考核部门或被考核人的申诉，根据综合管理室的调查和运营层成员对实践情况的了解，做出判决。申诉与处置程序提交申诉被考核部门的担任人或被考核人以书面方式向综合管理室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉部门/申诉人、部门担任人/所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合管理室接到申诉后，应在三个任务日内做出能否受理的回答。对于申诉事项无客观现实根据，仅凭客观臆断的申诉不予受理。申诉处置受理的申诉事件，首先由综合管理室对申诉内容进展调查，提出处置建议并提交给业务单位运营层。申诉处置回答业务单位运营层作出最终判决后，综合管理室要及时通知申诉部门

37、/人和相关部门，对于申诉部门/人由于不正确的考核遭到的损失，业务单位要给予补偿。附 那么本方法由集团总部人力资源部提出制定、修正，集团公司薪酬与考核委员会审议经过后由集团总裁签字后实施，人力资源部担任解释。下属业务单位综合管理室担任本方法的详细实施。本方法实施后，原有考核制度自行终止，与本方法有抵触的规定一概以本方法为准。本方法自公布之日起实施。业务单位内部考核管理制度PAGE 26 业务单位内部绩效考核管理制度PAGE 23附表1：部门/部门担任人/销售人员绩效考核定性目的评分表由每个考核主体填写被考核部门:部门担任人:考核人:考核期间： 年 月 至 年 月考核时间:层面绩效目的目的定义/公

38、式计分规那么考核主体评分客户目的1目的2目的3目的4内部运营目的5学习和生长目的6附表2：部门/部门担任人/销售人员定量目的数据清单由综合管理室担任搜集统计_部门需提交的资料/数据清单年 月 日 年 月 日层面绩效目的目的定义/公式计分规那么运用部门/业务单位运用岗位所需提供的资料/数据内容被考核周期目的值完成值财务目的1目的2目的3目的4客户目的5内部运营目的6目的7目的8学习和生长目的9附表3：部门/部门担任人/销售人员绩效考核计算表由综合管理室填写被考核部门:部门担任人:被考核周期:考核时间:层面定性目的计分规那么考核主体评分权重(bi%)加权分(Ai)权重ai%)内部运营目的1考核人1

39、考核人2考核人3考核人4层面定量目的计分规那么信息来源目的值实践完成值得分(Ai)权重ai%)财务目的1目的2目的3目的4客户目的5内部运营目的6学习和生长目的7综合考核得分AA= Ai*ai%附表4：个人绩效考核表被考核人：所在岗位：所在部门：被考核周期:考核时间:层面定性目的计分规那么考核人评分权重(bi%)加权得分(Ai)权重ai%)内部运营目的1考核人1考核人2考核人3考核人4层面定量目的计分规那么信息来源目的值实践完成值得分(Ai)权重ai%)财务目的1目的2目的3目的4客户目的5内部运营目的6学习和生长目的7综合考核得分AA= Ai*ai%业务单位内部考核管理制度PAGE 34 绩

40、效考核管理方法PAGE 34附表5：员工才干目的定义表此部分有假设干工程组成，每个工程包括几个目的，请对每个目的打分填写在相应栏内。超出目的到达目的接近目的远低于目的1.人际交往才干关系建立：ABCD易与他人建立可信任的积极开展的长期关系可以与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封锁团队协作：ABCD擅长与他人协作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，坚持良好的团队任务气氛可以与他人协作共事，相互支持，保证团队义务的完成团队协作精神不强，对任务有影响不能与他人很好协作，独断专行处理矛盾：ABCD巧妙地和建立性地处理不同矛盾可以处理已发生的矛盾，不

41、致对任务产生大的负面影响处理矛盾手法生硬，影响任务顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性：ABCD对他人较关怀，容易感知他人的想法，体谅他人，擅长领会他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的恳求，有时协助 想方法处理有时能关怀他人，领会人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无觉得2.影响力团队开展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的中心人物，并能引导团队到达组织目的可以根据集团公司要求努力促进团队的协作和沟通，使任务顺利开展尚能与人协作，但协调不善，影响任务无法与人协调压服力：ABCD可以表述本人的主张、论点及理由，比较容易的压服他人接受某一看法与意见能

42、压服下级、同事、上级接受某一看法与意见压服他人比较困难无法压服他人，或咄咄逼人，或逃避退让超出目的到达目的接近目的远低于目的应变才干：ABCD待人处世很灵敏，擅长审时度势，很容易顺应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快顺应环境，获得自动待人处世较灵敏，可以根据集团开展要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对集团的变化或角色的转变不太顺应，任务开展有困难待人处世刻板，顺应性差影响才干：ABCD能积极影响他人的思想方式和开展方向能以本人积极的言行带着大家努力任务有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全支配利用他人3.指点才干评价：ABCD能合理评价他人的技艺和绩效，使下

43、属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技艺和绩效，指出其缺乏可以按集团公司要求对他人作评价无法正确评价他人反响和培训：ABCD擅长了解下属需求，经过一对一的反响和培训以协助 他人生长和开展可以根据实践情况，经过培训和反响协助 他人生长和开展不能很好的利用反响和培训的手段对下属的任务无反响和培训授权：ABCD擅长分配任务与权益，并能积极教授任务知识，引导部属完成义务可以顺利分配任务与权益，有效教授任务知识，完成义务欠缺分配任务、权益及指点部属之方法，义务进展偶有困难不善分配任务与权益，缺乏指点员工的方法，内部时有不服怨言鼓励：ABCD了解他人的需求，擅长引导下级积极自动地任务，

44、用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地任务有制度，可以利用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发扬作用，无改良措施，员工积极性不高任务主要靠命令与指示超出目的到达目的接近目的远低于目的建立期望：ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的任务目的和规范并建立合理的期望可以与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和规范可以给下属订立任务规范和分配义务无法给员工建立期望责任管理：ABCD可以充分与下属沟通，督导员工的任务进展及时反响和培训，让下属对本人的任务担担任任可以与下属沟通，注重过程管理，指点和协助员工完成义务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指点和协助放任自流4.沟通才干

45、口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的说话技巧，易于了解抓住要点，表达意图，陈说意见，不太需求反复阐明言语欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD可以很好的倾听他人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求可以留意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不留意倾听，经常不知对方所云书面沟通：ABCD表达明晰、简约，易于了解，无可挑剔几乎不需修正补充，比较准确的表达意见文章不够照射，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修正5.判别和决策才干战略思索：ABCD能透过景象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长久目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事

46、务性任务，有时也会留意集团的前景和对策等问题对集团的未来不太关怀，也不留意任务上能够出现的时机和挑战创新才干：ABCD任务中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在任务中有较大创新任务中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的任务方法并有风险认识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的任务方法因循守旧，墨守成规超出目的到达目的接近目的远低于目的处理问题的才干：ABCD能迅速了解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到处理方法问题发生后，可以分辨关键问题，找到处理方法，并设法处理发生问题，可以去想处理方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评价才干：ABCD对所做决策有良好

47、的权衡和判别评价大致能作出正确的判别和评价对事物有大约的判别和评价，缺乏方法和手段，结果不能非常可信对日常任务经常判别失误，耽搁任务进程决策才干：ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处置果断得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处置果断得当可以确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主意6.方案和执行才干准确性： ABCD可以按照方案严厉执行，并确保在每个细节上减少过失能按照方案执行，比较留意细节，偶有过失发生并能迅速矫正能大致按方案执行，不太留意细节，偶有过失发生任务无方案，随意，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确，任务效