项目管理及其发展前沿课件

1、项目管理与创新思维汪小金 博士向西方学什么？买机器；学技术；学方法；学思维方式；东西方互补。创新更多的是思维，而不是技术。几个例子：个人修养 VS 系统作用抽象哲理 VS 具体程序勤奋工作 VS 聪明工作项目管理：一个系统、一套程序、加上我们本来就不缺的哲理，可以使我们更聪明的工作！分成两大部分第一部分：项目与项目管理第二部分：项目管理思维方式项目与项目管理第一部分什么是项目？项目就是活动；项目就是一系列的活动；项目就是一系列相互关联的活动；项目就是一系列需要在特定时间完成的、相互关联的活动。任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目太多的工作不能按时完成？项目项目施工开工日完工太多的工作简单

2、重复管理学太多的事情虎头蛇尾太多的目标没有具体化天人合一什么是项目？项目是在规定的成本、质量和范围等限制条件，为创造独特的产品或服务而进行的临时性事业。项目的目标、设计和计划都要逐渐细化。任何一项工作，如果你更看重它的独特性、临时性和目标明确性（通过逐渐细化加以明确），它就是“项目”。 如何做出特色？比别人先走一步；看到别人所看不到的方面；挑战传统、挑战习惯；做几件别人做不了的事；减少自己的替代品。二次创新与后发优势项目的作用 项目应该在一定的时间内运用有限的资源把现在或将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的状态。一切工作都要成为项目吗？某项工作是不是项目，不取决于项目本身，而是取决于人的需

3、要。做项目是要抓住独特性，做出特色；所以不需要也不可能一切工作都是项目。有些工作我们需要追求独特性，有些工作我们就需要追求相似性。许多工作可以看作项目，并用项目管理的方法加以管理，推行项目化管理(Management by Project)。工作当项目做与不当项目做把工作当项目来做，就是要有明确的开始和结束时间，有明确、具体的目标，就是要做出特色！优点：便于从微观层面进行考核、责任落实到人、鼓励创新；缺点：项目工作人员容易忽视公司的宏观经营目标；把工作不当项目来做，就要从持续的角度出发，不对具体工作提出独立、明确、具体的要求，追求按以前的经验稳定、重复进行，不冒风险。优点：有利于循序渐进发展；

4、缺点：很难从微观层面上对工作进行考核、容易因循守旧。什么是项目管理早期的、传统意义上的项目管理定义：项目管理是运用一系列工具和技术（例如关键线路法和矩阵式组织）来调配各种资源，以便在规定的时间、成本和质量等限制条件下完成独特、复杂的一次性任务。 项目管理的发展单纯的技术时代：20世纪50、60年代，网络计划与控制技术；人性化管理时代：20世纪70、80年代，开始注重项目组织与团队建设；学科化与职业化时代：20世纪90年代至今，项目管理知识体系的系统化、科学化、文档化，学位教育的普及，职业资格认证；标准化时代：新世纪开始至今，一系列标准的出台与完善；普及时代：新世纪开始至今，项目管理知识纵向与横

5、向普及。什么是项目管理运用系统的方法来完成项目；已经远远超出了技术层面；已经远远超出了工程项目的范畴。每个人都需要学一些项目管理方面的知识与技能。有不少人已经把项目管理当作自己的职业。PMP (Project Management Professional), CAPM (Certified Associate in Project Management)项目管理在一系列工作理念的指导下，运用一系列计划和控制技术，在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业,来满足各项目关系人对项目的要求和期望。项目管理PMBOK指南：项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项

6、目的要求。通常用“三重约束”表示对项目的要求。期望与要求需要/Needs想要/Wants期望/Expectations项目要求Requirements 项目 管理 专业 工作如何牵牛？范围时间成本客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度风险风险风险风险质量效果效率PMBOK指南项目管理知识体系指南，（美国）项目管理协会PMI发布美国国家标准，被普遍认可的项目管理国际标准概括在大多数时候适用于大多数项目的、被普遍公认为良好做法的项目管理知识与经验。起源于1984年，1987年草稿版，1996年第一版，2000年第二版，2004年第三版。项目管理标准的作用实现知识和经验共享，避免“重复发明轮子”；

7、便于大家都讲“同一种专业语言”；规范项目管理，提高工作效率和效果。项目管理引起的企业管理变革 刚刚开始多层面上的项目管理项目管理知识领域项目管理知识体系项目管理框架项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 在指南中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内 部(人力资源管理)外 部（采购管理）需要什么人力资源？如何沟通？（沟

8、通管理）有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）项目管理的五大过程组：启动计划实施收尾监督与控制项目管理过程组与知识领域以过程组为经度，知识领域为纬度，构成一个严密的控制网，保证项目成功。启动计划实施监控收尾整合范围时间成本质量人力资源沟通风险采购44个过程项目管理适用于各行各业项目经理有行业界限，但项目管理没有行业界限；项目管理的知识体系（一般的工具、技术和方法）可以在各行各业应用；项目管理的工作理念可以在各行各业应用；制定目标、分解工作、计划活动、组织实施、监督控制、总结回顾。通用的项目管理方法制订目标范围质量时间成本工作分解WBS成果活

9、动活动排序FSSFFFSS编制计划目标风险人力沟通团队实施团队建设项目实施动态跟踪监督报告纠偏收尾移交完工验收移交后评价总结经验教训箴言失败的项目不是到最后才失败，而是一开始就失败的！箴言如果你没有计划，你就是计划什么都没有！1/3时间做计划，1/3时间实施，1/3时间监控。尽量把困难提前困难时间计划阶段实施阶段实行专业项目管理不实行专业项目管理箴言想要成功的人，一定是愿意把困难提前的人；能够成功的人，一定是善于把困难提前的人！第二部分项目管理思维方式系统思维系统：是由相互联系的一系列要素所组成的复杂整体。系统思维：从各要素之间的相互联系、相互作用出发来考虑问题，以追求系统而不是各要素的利益最

10、大化。系统方法：从各要素之间的相互联系入手，来寻求对存在问题的有效、根本解决。系统的作用：在哪照X光？做好自己的本职工作是不够的使员工尽可能地看到全局，看到他们各自的工作对其他人的工作的影响；“做好自己的本职工作”，不错，但不全面；解决一个方面（部门）的问题可能会导致产生另一个方面（部门）的问题；必须以系统的观念，从系统各要素的相互联系出发来看待项目或企业的全局管理。并不是批评园林部门： 园林绿化部门为保护绿化带而修建的便道损害了交通安全。系统与冲突：他们的系统我们的系统“系统”边界系统A系统的边界在哪里？在你想象的任何地方！重新界定系统边界：我们共同的系统通过系统管人和管事管理者的主要任务是

11、建立和维护一个有效的系统，通过该系统来管理员工和工作。中国传统文化注重个人的道德与修养，西方文化注重系统的作用；如果没有系统的配合，对个人的任何要求都不会有好的效果。一个组织中，如果个别事情或人出错，你可以只处理该事情或人；如果许多事情或人出错，你就一定要处理系统。箴言不管个人与个人之间的差别有多大，如果把他们放在同一个系统中，他们行为会大同小异！整合管理在相互矛盾的各要素之间寻找平衡点；只要有界面（结合部），就有矛盾；结合部最容易出问题；项目分目标之间，专业之间、部门之间、组织之间、工序之间；项目经理作为整合者、协调者和沟通者；项目经理作为项目的唯一责任点，组织专家做事。项目关系人管理任何与

12、项目有直接或间接关系的单位、团体、小组、个人；尽可能识别出全部项目关系人；分析他们的利益领域与影响领域；分析他们与项目有关的知识与技能；采取合理措施，加以管理，为项目成功服务。全面、系统、深入进行关系人管理。箴言如果想要别人支持你，就必须满足别人的利益需求。接受约束规定的时间；规定的成本；规定的质量；规定的范围。成为习惯，不容易！项目管理与执行力项目管理要求在规定的时间、成本、质量与范围等限制条件下完成任务，就是要求执行力。执行力不足：目标不明确、沟通不到位、意外风险、有敌人、不够专业。Professional is Money!箴 言中国不缺做事的人，但很缺Professional。我们都应

13、该问自己：我够Professional吗？风险管理如果某件事情可能出错，它就会出错 (If anything can go wrong, it will)。风险管理任何对项目有正面或负面影响的不确定性事件或条件；不仅是技术与财务风险，还有组织风险、管理风险、环境风险等；风险管理不力，是许多项目面临的问题；必须要有一个全面的“风险登记册”；每一个被识别的风险必须由指定的责任人加以管理。设法把威胁转变成机会成本？投资？传统的管理主要依靠上级对下级的行政命令来进行，强调按照事先规定好的“上行下达”路线行事；项目管理虽然也有一定程度的纵向结构，但主要依靠团队式的横向合作行事，上下级之间保持较小的权力距

14、离。横向管理与团队精神项目团队特点：目标性临时性边界模糊性成员多样性团队建设创造团队活力；团队成员意识；基于知识的影响力；成员之间合作为主；非正式沟通。非正式沟通以一般而不是特殊标准对待同事；鼓励别人就是鼓励自己；学会欣赏别人。欣赏他人远比挑别人的毛病要重要！许多技术工作都是团队建设编制工作分解结构；编制项目计划；进行合同谈判；处理项目变更。团队建设是可以随时进行的有效沟通人与人之间的许多问题是沟通不充分引起的；在相近或相同的价值观的基础上，人们可以通过沟通达到相互理解、相互支持。 从“交流”到“理解”：交流沟通理解反复进行反复进行沟通过程中的信息损耗：发出者想要传达的想法发出的信息收到的信息

15、接收者接受的意思接收者损耗一损耗二损耗三反 馈 信 息从“沟通”到“理解”到“行动”：支持或破坏行为？双方沟通价值观相同价值观相似价值观相反完全相互理解部分相互理解完全不理解完全支持相互的行为部分支持相互的行为反对/破坏对方的行为共同的价值观？相互理解？箴言与别人发生矛盾，请首先检查一下是不是沟通出了问题！沟通的主观障碍个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看到自己想要看到的东西。盲人摸象。个人的喜好、个性和感情。个人的经历和背景差异。由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。沟通从心开始。想象出来的问题经历和背景对沟通的影响：相似经历少，沟通很困难相似经历多，沟通较容易客观障碍：距离对沟

16、通的影响: 减少沟通的层次；语言成为沟通的障碍；层次和位置对沟通的影响；看问题的角度；信息滞留。文化氛围的影响：相似文化本土文化不同文化价值观和信仰语言和行为相互接受重复使用形成默契沟通成功部分接受相互调整相互适应拒绝接受相互抵触沟通失败以后再试Improving员工形成/加强工作价值观工作行为和业绩得到同事的认同在日常工作中以语言、行为表现出价值观员工之间相互认同形成和维护企业员工社区 形成和提高员工对企业的敬业精神员工参与企业活动敬业精神进一步改进企业经营活动企业高级管理层所推崇的工作价值观和企业精神如何达到有效沟通有效沟通不是一件容易的事；建立良好的人际关系和良性互动；相应的教育和培训工作；多从自己方面找原因；认真倾听；利用反馈进行沟通质量控制；系统的作用。箴言在产品经济条件下，人们分享产品蛋糕会减少自己的份额；