以成果分享计划提升生产力之研究—以K公司为例(1)

1、以成果分享计划提升生产力之研究以K公司为例呂傳吉國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授壹、前言加入世界貿易組織（World Trade Organization,WTO）對我國現階段而言，代表著貿易自由化往前邁進的最重要指標。惟加入WTO就得遵守烏拉圭回合的規範，對國內還存在的一些貿易保護措施必須進一步削減，過去受保護較多的產業會因而受到衝擊。眾所週知在台灣的汽車產業，受到政府長時間的保護而有不能獨立自主研發之譏評，雖然近幾年在貿易自由化的潮流下，政府已逐漸降低自製率之要求，但仍不如加入WTO的衝擊大，預料入會五年後，進口零組件關稅成本將較現行降低30%5

2、0%。汽車中心廠為求保有競爭力及利潤，亦將同步要求衛星工廠降價，而衛星工廠在規模、人員素質、研發能力等各方面皆不如中心廠，故將遭受更嚴苛之競爭壓力。企業的生存與發展主要依靠獲取利潤，而要使利潤成長則有賴生產力的提升，提升生產力的方法中最直接而重要的便是激發員工工作動機與士氣，使他們的工作績效表現能夠有所創新、突破；透過激勵獎金制度的實施，使員工能配合企業之競爭策略，進而促進企業體的生產效率和組織經營績效。員工以其智力、體力、時間投入組織從事各種生產性工作，其目的在於追求工作的報酬，以滿足基本生活需要，亦藉著報酬的多寡來顯現他在組織中的地位，以及在社會一般評價觀念上的地位，從而激勵自我的成長；自

3、組織的立場而言，組織透過薪資報酬吸收所需的人才，使其為組織貢獻心力，並藉薪資報酬的調整鼓勵員工發揮其潛能，提高工作的生產力（謝長宏、馮永猷，民78）。本研究主要目的在於探討個案公司在競爭壓力下，配合其競爭策略，以設計具激勵性之成果分享獎金計劃為方法，期能對個案公司在艱困的經營環境下對其提昇生產力之努力有所助益。貳、個案公司介紹一、產業概況汽車工業為一種技術密集與具有高附加價值之綜合性工業。由於汽車工業是由上萬種零件所組成，所涉及之產業涵蓋面相當廣泛，橫跨了鋼鐵、橡膠、塑膠、電子、電機、玻璃、照明、紡織、皮革、油漆等產業，其產業關聯效果及影響層面甚鉅。由於汽車零組件數量龐大，甚至超過上萬個，在各

4、個組件組成成品後，為使成品發揮功能，且使市場價格合理，因此零組件之設計與生產均走向多層次分工與專業化，以提高品質，降低成本。由於工資低廉的東南亞諸國及大陸廠商在技術上仍無法符合國際水準，而我國汽車零組件之品質已受國際市場肯定，因此在全球汽車工業發展趨勢下，未來仍有很大發展空間。二、公司沿革個案公司成立於民國44年，初期以產製各式鋼鏟及手工具為主，產品行銷至全球18個國家，民國59年起轉型為車輛零組件製造工廠，陸續獲選為軍方核可之衛星廠及中華汽車工業股份有限公司、國瑞汽車工業股份有限公司之衛星廠。民國79、80年中華汽車、中華開發信託公司及國瑞汽車先後加入經營行列，從此脫離家族企業型態，營業額大

5、幅成長，並取得ISO 9002、QS 9000認證，積極推動QCC、TPM、改善提案等活動，於民國88年股票上市。三、經營業務主要內容 本個案公司之主要經營業務如下：（一） 汽車車體大樑、沖壓模具、治具及鈑金件之製造及銷售業務。（二） 鋼鏟、貨櫃、螺絲、機械、鋁器等製造、加工、批發與零售。（三） 木器、帆布等有關五金之製造、加工、批發與零售。（四） 前述有關進出口貿易並代理國內外有關廠商代銷代購業務。四、主要產品之用途及其營業比重 個案公司主要產品為供應汽車中心廠小型商用車、大型商用車所需之車架組立大樑、木床後車身、汽車零件、模治具等OEM產品，其主要用途及營業比重見表一。表一 主要產品之用途

6、及其營業比重產 品 類 別重 要 用 途 或 功 能1998年營業比重 車架組立大樑 供應汽車底盤用40.81 % 汽車零件 供應汽車底盤與車體用30.00 % 木床後車身 貨車之後車身用20.45 % 模治具 供沖壓製造汽車零件使用8.56 % 其他 汽車之零配件0.18 % 資料來源：個案公司五、薪資制度介紹 目前個案公司薪資制度包括四大類：（一） 本薪：以職能制為基礎，考量學歷、經驗、專業知識、技術、績效、年資等因素決定應有之職務等級及其本薪。（二） 津貼：考量個別工作內容、工作環境、特殊技能等因素，如職務津貼、環境津貼、技術津貼、沖壓津貼、夜班津貼等。（三） 獎金：所有人員有全勤獎金、

7、年終獎金、分紅獎金，生產作業單位有生產績效獎金。（四） 福利：勞、健、團保、四節及生日禮券、生日蛋糕、婚喪喜慶與生育補助、個人及子女獎助學金、國內外旅遊補助、社團活動補助等。六、獎工制度介紹 個案公司現有之獎工項目分述如下：（一）績效調薪：依前一年度之績效評核結果調薪，約為全薪2.3%。（二）物價調薪：每年七月考量物價上升狀況與薪資給付趨勢線水準作調整，約為 5001000元（19911997年）。（三）全勤獎金：每月1500元。（四）生產績效獎金：每月生產單位人員依出貨量所需標準工時與投入工時之比值（效率）決定，達成標準值時金額為3000元。（五） 年終獎金：固定部份60天。不固定部份平均每

8、人創造10,000元稅前盈餘時加一天。（六） 分紅獎金：稅後盈餘5%（提撥保留盈餘部份不計）。（七） 改善提案獎金:自50元至5000元，另若年節省金額超過10萬以上提撥其節省金額之10%作為獎金。參、激勵性獎金制度提昇生產力一、生產力定義提昇生產力（productivity improvement）就是等於進步。用最少的資源產出最多的商品、用相同或更少的資源產出更佳的品質，這樣的結果就是提昇了生產力。簡單的說，生產力是商品產出和資源運用之間的關係，也就是以經營活動的結果所獲得的產出量（output），與為了獲取成果所花費的投入量（input）之比率來表示。因此，生產力可以下式來表示：生產力產

9、出量投入量如前所述，生產力是產出量和投入量之間的比率關係，由於產出和投入有很多種不同的界定，所以生產力有不同的定義和衡量的方式，無所謂好、壞、對、錯之分。本研究所定義之提昇生產力，主要含意為在產出量不變之情況下，以減少投入量之方式進行。二、薪酬制度之運用（一） 企業文化、產業環境與競爭策略之選擇根據密西根大學昆西（Quinn）對企業文化的分類，個案公司較接近於官僚式文化，其特點為規章至上，員工凡事皆有規章可循，較重視結構與正規化，管理作為注重穩定性及恆久性。由於企業文化直接影響著員工的信念和行為，企業文化必須與企業競爭策略互相呼應，彼此支持（何永福，楊國安，民84）。在此企業文化下，個案公司員

10、工高度的穩定性和可靠性，在成本降低策略、創新性產品策略與品質提昇策略三者中，以成本降低策略與官僚式文化為較適當之搭配。個案公司所處產業環境和生產技術屬於穩定形態，生產形態為訂單生產，生產線以順序性安排為主，組織生命週期位於成熟期。在此種情況下，公司策略與核心能力較宜偏重於成本降低以增加利潤，而非產品創新。依據Gomez-Mejia（1992）之研究得知穩定型態的企業若採用以工作為支薪基礎的薪酬制度，要比採用以技術為支薪基礎的薪酬制度，對公司績效有較多的貢獻。（二） 人力資源管理策略之搭配美國康乃爾大學的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：1.吸引策略（Inducement Strategy

11、）2.投資策略（Investment Strategy）3.參與策略（Involvement Strategy）（何永福、楊國安，民84）。個案公司人力資源管理策略偏向於吸引策略，其組織結構是中央集權、生產技術較為穩定，在以成本降低競爭策略選擇之下，為求培養員工的可靠性和穩定性，工作通常是高度分工和嚴格控制，而這些行為和信念主要倚靠薪酬制度的運用，其中包括獎勵計劃、利潤分享、績效獎金及其他績效薪酬制度。根據洪榮昭教授之調查研究，企業在對直接員工在提昇整體生產力的策略方面，其實施項目優先性依次為（1）提高作業績效獎金（2）增加產量（3）降低成本（4）改進製造作業方式（5）採目標管理（6）作業電腦

12、化（7）利潤中心（8）工作再設計（9）採專案管理（10）小組配建（11）聘請顧問。而對間接員工所採用提昇整體生產力的策略最高仍為提高作業績效獎金，由其調查資料中可以看出赫茲柏兩因素理論中，激勵因素是非常重要，因為提高作業績效獎金，是不定期、不定量的滿足（洪容昭，民84）。故個案公司目前在人力資源作業方面應配合公司競爭策略，在薪酬制度方面設計具激勵性之獎工制度，將勞資雙方的利益結合，不僅可提高員工的工作誘因，激勵勞方竭盡心力為公司效力，也可以和公司共同面對外界的競爭壓力。三、獎工制度與生產力之關係 Robbins（1994）對於激勵員工的一些建議中，在提及目標設定、創造令人感興趣的工作、和提供參

13、與機會之後，更提醒我們不要忘記金錢才是人們工作的主因。在關於激勵方式與員工生產力關係的報告中提到，單獨採用目標設定使得生產力平均而言上昇16%，工作重新設計以達到工作豐富化則約增加8%16%，員工參與決策使生產力增加不到1%，但金錢誘因則使生產力上升約30%。很明顯的，金錢誘因是目標設定、工作豐富化或參與決策所無法完全取代的。 在1991年，財星雜誌的前500大企業中已有35%的企業採用某種形式的以績效為主的給薪計劃，而10年前僅有7%的企業採行。績效薪給的大受歡迎主要是因為激勵作用和成本控制兩方面的原因（Robbins,1994）。獎金制度是對於達成企業評估標準如高生產力、低不良率的員工給予

14、金錢獎勵，如此，企業是以高生產力所創造的盈餘來支付獎金，使員工所得的高低可以與企業相結合；當員工生產力下降的時候，獎金支出也隨之下降，則有利於企業控制用人費用。 綜合以上所述，我們可以推論現階段個案公司在以成本降低策略的考量下，應設計以激勵員工、降低成本為導向之獎工制度，以提高生產力及增加企業之競爭力。一般企業常採用的獎工制度有1.個人獎工2.表彰辦法3.一筆給付4.利潤分享5.團體獎工6.盈餘獎工7.長期獎工（羅業勤，民85），本研究將以規劃成果分享（Gainsharing）方案為主要方向。肆、個案公司獎工制度之診斷分析一、現行生產績效獎金制度的缺點（一）生產績效獎金之來源原為固定薪資之一部

15、份，固定金額為3000元，但自1995年實施以來發放金額逐年下降（原因之一為標準逐月提高），原希望激勵員工提高效率，結果變成員工認為是公司達成減薪之手段。表二 歷年生產績效獎金金額項目 年度1995年1996年1997年1998年1999上半年月平均金額3,0512,4602,5122,2572,481 資料來源：個案公司（二）生產績效獎金雖與產出效率、出席率、品質有關，但除了出席率之外皆是以整體的結果來核計，與個人或單位之間的貢獻程度無關，常造成個人或單位之間的相互不滿與抱怨。（三）核計生產績效獎金的人員僅佔全體人員的48%（個案公司1999.9.30資料），換句話說，激勵對象約只有全部人員

16、的一半。（四）過於著重工時之效率，而非生產工時（會議、訓練、整理整頓等）可不列計算基準，在工作量降低時可用增加非生產工時之方式來維持效率值，會有總產出低、效率高之現象。（五）由於是計劃性生產，當訂單量降低時，即使作業效率高，所能分配的獎金金額也會因而降低。決定獎金多寡的決定因素中，訂單量多寡要比效率高低更能影響獎金金額。二、其他獎工制度（一）每年七月物價調薪於19911997年皆有辦理，自1998年起皆因獲利下降而未調薪，由於未滿足員工期望而造成失望、士氣低落。（二）年終獎金中固定60天部份，基本上屬保障薪資之性質，與工作成果無多大關係；不固定之部份雖與公司經營成果有關，但未與考核制度連結，故

17、與個人努力成果仍無多大關聯。三、生產獎金制度修改的困難個案公司自1997年中開始研議修正現有生產獎金制度，但至今仍無法定案，有其實際上的困難。（一）現有生產獎金系統設計過於複雜令人費解，修改過程將受制於新舊方式之數據收集，新、舊方式比較，修改工程浩大，將曠日費時。（二）提昇生產力、降低成本應納入所有人員方能產生綜效。與生產績效獎金相關人員僅48%，修改生產績效獎金制度仍不能發揮效果；但若納入其他人員，則有加薪之利，對生產作業人員相對不公。（三） 生產獎金來源為員工之固定薪資，目前發放金額已較原金額為低，若要修正，員工必定要求能回復原有之水準，但公司在未能確定支付能力前將不輕言承諾獎金水準。以現

18、階段而言，個案公司為能擺脫生產績效獎金修改之複雜與困難，又能激勵員工提昇生產力、降低成本，宜增設一新的獎工制度來達成。伍、成果分享方案之規劃一、規劃構想傳統的獎工計劃有史坎能（Scanlon）、盧克（Rucker）及英波歇爾（Improshare）獎工計劃（羅業勤，民85），本研究設計之成果分享方案構想乃依據史坎能（Scanlon）及盧克（Rucker）獎工計劃之基本理論而來。基本構想如下：（一）最瞭解工作內容的人就是每天與之接觸的人。他們清楚浪費與延遲的原因何在；他們可以告訴你何者可以創造價值，何者則不行；他們知道如何使工作效率化與單純化。Scanlon深信置身在作業線上的員工，必然是最懂得

19、節餘成本的人，基層員工的建議彌足珍貴（羅業勤，民85）。因此要使成果分享方案能夠實施並達成預期成果，必須將基層員工的參與與建議納入方案之中；個案公司無工會組織，但在經營階層有意增加職工福利委員會之影響力後，福利委員目前已有工會之部份功能，成為勞資雙方重要之溝通管道。本研究建議在方案推動初期及正式實施之後，福利委員會必須納入作業體系，以有效吸納員工之建議，並獲得員工之充分信任（尤其是總獎金核計之過程）。（二）本方案將納入所有員工，不單指現場作業人員。（四） 由於生產力在每一計算期間都會有變化，所以若有成果分享獎金時必須提撥一部份做為彌補生產力不足時之損失。若於年底提撥金額於彌補損失之後仍有剩餘，

20、則以年終獎金方式發放，若有不足部份則由公司吸收。成果分享方案以一年為週期，所以在新的年度所有計算皆從頭開始。（四）除了勞動成本之外，物料、行政費用等所有其他成本皆納入評量基準內容之一。（五）採用個案公司過去五年內財務資料做為建立評量基準之參考。（六）除了職工福利委員會之運作外，個案公司現有之品管圈（QCC）、全面生產設備保養（TPM）、改善提案、員工意見箱等制度，必須予以充分運用，以期能改進生產力。（七）成果分享獎金度量的層級分為公司層級、部門層級及個人層級。本方案以個案公司之財務收益做為主要考量，故以公司層級為優先，再分享至部門及個人。在此架構下強調先合作再競爭的方式，希望個人間的團隊合作以

21、達成部門目標，部門間團隊合作以達成公司目標；俟達成目標後的成果分享則依不同的努力成果予以核計。以此方式希望促進每個成員能先著眼於整體的目標，並在整體的目標下彼此激勵及良性競爭。（八）Locke（1972）的目標設定理論的基本假設是人類行為是由目標和企圖心所形成，因此方案之設計應為員工設定明確之目標，以激勵員工並導引其行為。以節省成本為例，若公司只是宣導要員工節省成本，而不告知需節省金額時，則容易漸漸流於口號。二、計劃目標之設立 (一）根據個案公司之歷年公司目標內容，必須控制營業成本佔銷貨淨額之92%以下；審視個案公司19951998年之財務資料如下： 表三 個案公司財務資料摘要表 單位：仟元（

22、金額部份） 年度項目19951996199719981999上半年金額%金額%金額%金額%金額%銷貨淨額727,641100691,015100 959,711100938,411100446,428100銷貨成本592,96281.49590,26885.42793,91782.73796,24584.85373,47683.66管理費用36,0094.9537,5725.4444,3324.6244,9044.7921,4304.80研發費用17,3072.3818,5442.6821,4162.2321,7782.3210,9422.45（續上頁）推銷費用4,9980.694,9410.

23、727,2270.758,4690.94,4821.0營業利益76,36510.4939,6905.7492,8199.6767,0157.14 36,0988.09營業外收入-營業外支出-稅前利益-所 得 稅-純 益-營業成本65127689.5165132594.2686689290.3387139692.8641033091.91註:營業成本銷貨成本銷貨費用（管理、研發、推銷費用之和）1996年受行業景氣衰退之影響，營業成本較高外，個案公司經營大致能達成所設定之目標，但近來受經營環境日益競爭之影響，達成目標值已較以往困難，故在制度實施初期，最低之門檻設定為營業成本93%以下，避免造成實施

24、初期無法達成獎金激勵之窘境，而使同仁對成果分享方案失去興趣與信心。（二）上述銷貨成本、管理費用、研發費用及推銷費用之資料中已含年終獎金金額，原則上如果因成本降低而有成果分享獎金時，對年終獎金金額之計算影響有限。（三）成果分享方案之目標值設定，僅引用員工可以經由努力而節省之成本，其他如利息收入、投資收入、利息支出、所得稅等影響純益之項目不在考慮範圍內。三、公司層級獎金總額之決定（一）依據目標達成之狀況，訂定一定比例分享，分享比例如下表：表四 成果分享獎金分享比例 營業成 本率X 分享方式X 93%93%X92%92%X91%91%X90%X 90%公司分享率0%75%50%40%30%員工分享率

25、0%25%50%60%70% 註：分享金額之計算式為銷貨淨額（93%成本率）員工分享率 資料來源：本研究整理 （二）考量個案公司各類獎金發放頻率與結算作業之便利，成果分享計劃以季為單位計算獎金分配額度。由於每季結算結果或有未達成之時，故每季需於員工分享部份提撥出20%之平準基金，以備成本高於標準值時抵充其差額。（三）當成本率高於93%時，其未達成部份金額之50%，以平準基金抵充。若平準基金至第四季結算抵充後仍為負數，則平準基金歸為零，不遞延至次年度。四、部門層級獎金之決定（一）為達成節省成本目的，必須將全公司營業成本為93% 以下之目標，分別由各成本單位來達成。衡量個案公司1998、1999年

26、之經營狀況為近年內較為正常之年度，若大環境有不利之變動，往後甚至將較此二年度衰退，故初步以1998、1999年之資料設定各單位之成本目標如下：1.銷貨成本：占銷貨收入之84.85%。相關單位為生產部（生技課除外）、技術部（開發課除外）。 2.管理費用：占銷貨收入之 4.80%。相關單位為稽核室、資訊中心、企劃室、管理部、財務部、營業部採購課。 3.研發費用：占銷貨收入之 2.40%。 相關單位為生產部生技課、技術部開發課。 4.推銷費用：占銷貨收入之 0.95%。 相關單位為營業部業務課。（二）如果全公司未達成本率低於93%的目標時，即使某計算單位達成其目標時仍無法分享任何獎金。當全公司達到成

27、本率低於93%時，依分享比例方式可計算出成果分享獎金，對各計算單位而言則必須依其努力的成果分配其應得的獎金；分享金額核計另需考量若某單位達成目標，而另一單位未達成時之情況。分享核計方式如下：公司層級分配金額 目標成本 - 實際成本 達成目標之單位所節省成本總和銷貨成本單位： 管理費用單位、營業費用單位、營業費用單位方式同上。五、個人層級獎金之決定經過公司層級及部門層級的獎金核算之後，部門主管依據可分配之金額，依照個人工作評量的結果予以分配。由於本成果分享方案的主要精神是透過全體同仁的共同努力，而不同的單位因功能的不同，其降低成本所運用的方法必定不同，故其評量的標準可因應不同的方法而制定。本方案

28、僅建議可依下列原則訂立細目：（一） 工作成果（Output）佔30%。（二） 工作品質（Quality）佔30%。（三） 可靠性（Dependability）佔20%。例如缺席率，遲到次數，加班配合度等。（四） 個人特質（Personal characteristics）佔20%。例如運用新方法的合作度，與他人分享專長、知識的意願，對公司、同事、上司的態度等。原則上每位員工的評量結果，其範圍應是在80%至120%之間。再以此個人比例乘上該部門每人應得平均金額，即得出該位員工當季實得之成果分享獎金。六、新制度模擬試算伏隆（Vroom,1966）的期望理論認為一個人受到激勵去努力的強度大小，取決於

29、他認為是否值得去嘗試的程度。依此期望理論，要使成果分享方案產生激勵效果，獎金的大小是一個重要因素，必須讓員工感到有吸引力、值得為此付出努力。因此，成果分享方案所得獎金是否會太低而無法產生激勵效果，應先予以試算。（一） 假設自19951999年之銷貨成本、管理費用、研發費用及推銷費用之總和，經由全體員工努力降低1%，各年度每位員工應有的成果分享獎金試算如表五：表五 個案公司成果分享方案試算表項目 年度19951996199719981999上半年銷貨收入727,641,000691,015,000959,711,000938,411,000446,428,000營業成本651,276,88865

30、1,325,935866,892,896871,396,920410,330,909營業成本率89.51%94.26%90.33%92.86%91.91%降低1%後之 營業成本率88.61%93.31%89.43%91.93%91.00%新營業成本644,764,119644,812,676858,223,967862,682,950406,227,600節省金額6,512,7696,513,2598,668,9298,713,9694,103,309員工分享率70%0%70%50%60%分享總金額4,558,93806,068,2504,356,9852,461,985平均人數2652722

31、68286291每人全年金額17,204022,64315,2348,460每人每季平均4,30105,6613,8094,230每人每月平均1,43401,8871,2701,410資料來源：本研究整理（二）上述試算之假設前題為降低營業成本1%，要達成降低1%的目標應該不是太難的事。若員工可將現行營業成本降低1%，估算其歷年每月可獲得的成果分享獎金約在12001900元之間，應具有實質上的激勵效果。六、規劃流程個案公司新制度規劃時程自1999年7月獲取相關資訊起，1012月向高階主管簡報並檢討與修正，2000年13月向同仁說明溝通，5月提報董事會，預定2000年7月起實施。推動實施流程如圖一（見下頁）：圖一 成果分享計劃推動實施流程經營計劃中長期計劃短期計劃公司目標獲取相關資訊專案團隊成立尋求經營者支持成立委員會內部環境分析成果分享草案研擬向高階主管簡報向同仁說明溝通回饋資訊同仁決定是否實施分享過程資訊定期評估組織文化歷史紀錄同仁代表各級主管 陸、結論與建議大部份的公司皆設計有一或多個獎工制度，但不是每個獎工制度，都能達到其預期的效果，因此制度設計的每一個環節都必須慎重考量。本研究建議個案公司在實施成果分享方案之時，應注意下列幾點：（一）獎金核算的過程必須公開取得員工的信任，如果勞資失去互信就會使成果分享方案失