领导学概要第九章-领导用人

1、领导学概要主编：姚怀山主审：梁忠民普通高等教育秘书学系列规划教材LINGDAOXUE GAIYAO9第九章 领导用人第一节 人才的含义和重要性“人才”既有普遍性的意义，又有特殊性的意义。从人才学的角度看，普遍之处在于其不是一般意义上的人，而是具有超越常人的能力、素质和德行;特殊之处则在于人才的概念随历史条件和时代需要的不同而各不相同。从人才的特殊性上看，便能理解不同人才观的存在，特别是不同领导者所具有的独特的人才观。一、人才的含义第一节 人才的含义和重要性尊重知识，重视人才是领导者的重要职责之一，因为一个组织的事业绝不仅仅是领导者个人的事业，而是需要众多人才来共同完成的事业。因此，不管是政府组

2、织还是企业都必须拥有一批具有一定专长的德才兼备的优秀人才。“科学技术是第一生产力”，“我们要向管理要效益”，这些思想反映了人们长期以来对技术和管理的重视，二者缺一不可，但无论是技术还是管理，都必须依靠人才来实现。因此，人才具有无比的重要性，领导者必须予以高度重视。二、人才的重要性第二节 领导识人识人就是对人才进行正确的考察、识别，以便选择使用人才。识人是择人和用人的前提，只有知人才能善任。识人的第一步是对人才的发现，“世有伯乐，然后有千里马”，领导者对一个人的认识与了解越深刻，就越能保证正确地选择与使用。邓小平说过，善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者成熟的主要标志之一。一、领导识人的含义

3、第二节 领导识人(一)本质识人的原则(二)整体识人的原则(三)实事求是的原则(四)公道正派的原则(五)注重实绩的原则(六)密切联系群众的原则(七)区别对待的原则二、领导识人的原则第二节 领导识人 (一)摒弃狭隘与偏见狭隘与偏见是领导者发现和识别人才的大忌，要正确地识别人才，领导者必须摒弃以下三方面的偏见。1.识别人才要摒弃各类身份观念2.识别人才要摒弃重资历、重年龄的观念3.识别人才要摒弃学历、职称至上的观念三、领导识人的方法第二节 领导识人(二)通过观察言行举止识别人才言行举止是一个人内在品质与学识能力的外在反映，是一个人的内在本质的自然流露。领导者如果能够从生活、学习和工作中观察一个人的言

4、行举止，便能够基本判定一个人的思想、追求、修养、品位等价值要素。1.通过观察言语交谈识别人才2.通过观察人的仪表神态识别人才3.通过观察人的个性识别人才三、领导识人的方法第三节 领导用人对于领导者来说，领导行为与目标之间存在间接性，领导活动能否顺利开展，组织目标能否顺利实现，都是依靠用人和调动下属的积极性才能实现，也就是说领导行为能否成功取决于领导者对人的使用。由于人的创造力和能动性，人是现实中唯一能增长和发展的资源。因此，领导者如何使用人才，使用什么样的人才，领导如何把下属的积极性充分调动起来，把下属的潜能最大限度地开发出来，就成为领导用人的重要内容，也是领导用人的关键。那些事事都身体力行的

5、领导者并不是优秀的领导者，一个不懂得用人的领导者也注定成不了优秀的领导者。领导用人的目的是要实现人力资源的增长和发展，从而保证各项事业的顺利开展和良好领导绩效的取得。简言之，领导用人就是对各类人员的有效驾驭与使用。广义的领导用人，包括对人才的发现、识别、选择、任用、指挥、激励、培育等诸多环节，狭义的领导用人则指对各类人员的合理安排和有效激励。本节主要探讨狭义的领导用人方法和原则。一、领导用人的含义第三节 领导用人(一)坚持唯贤是用、标准适宜的原则(二)坚持用人之长、人尽其才的原则(三)坚持疑人不用、用人不疑的原则(四)坚持峰区年龄、适时任用的原则(五)坚持用养并重、立足长远的原则二、领导用人的

6、原则第三节 领导用人人是一种能增长和发展的资源，也是一种无可替代的资源，用人方法得当，能够产生巨大的效能。领导用人是一个复杂的系统工程，从微观和操作的层面看，主要有以下几种:(1)取长补短法。(2)用短为长法。(3)责任委托法。(4)谅解宽容法。(5)亮“底牌”法。(6)破除旧格法。三、领导用人的方法第四节 领导用人理论经济人概念滥筋于古典经济学。“经济人”假设是古典经济学家大卫李嘉图(David Ricardo)、亚当斯密(Adam Smith)和佛雷德里克泰勒(Frederick W. Taylor )等人关于人性的假设，即人是以完全追求物质与经济利益为目而进行经济活动的主体，人的行为动机

7、就是为了满足自身利益，工作的目的就是为了获得经济报酬。“经济人”理论认为，金钱收人是刺激人工作的动力，否认了人的自觉性、主动性和责任心，因而在实践中主张采取管制、惩罚等强硬、专制的管理方式。一、“经济人”理枪第四节 领导用人理论梅奥(George Elton Mayo)通过霍桑试验证明，“经济人”假设是片面的、错误的，并提出了“社会人”的观点。认为在决定组织效率的因素中，首要的是士气，其次才是工作条件和工资待遇。其主要观点包括如下三点:第一，“人是独特的社会结构，只有使自己完全投入到集体中，才能实现彻底的自由。第二，人是“社会人”，他们是相互之间发生思想、感情、行为的互动而形成具有共同情感的团

8、体，即“非正式组织”。第三，职工的工作效率同职工的共同态度即士气有关，同职工的满足度有关。二、“社会人”理枪第四节 领导用人理论麦格雷戈(Douglas M. Mc Gregor)认为经济人是一种理性的动物，只追求经济利益，反映在管理上就要采取科学管理法，如严格规章制度，强调惩罚与奖励等。麦格雷戈将这种传统管理观点和对人的特性的看法归纳为“X理论”，其观点包括:(1)一般人对工作具有与生俱来的厌恶，因此只要有可能，就会逃避工作;(2)由于人们具有厌恶工作的本性，因此必须对他们进行强制、控制、监督并予以惩罚的威胁，才能促使他们努力向组织目标奋进;(3)一般人都愿意接受监督，希望逃避责任，胸无大志

9、，安于现状。三、X理论与Y理论第四节 领导用人理论麦格雷戈把X理论的管理特点形象地描述为“胡萝卜加大棒”，认为这种做法在一定的环境中能够合理地发挥作用，但当人一旦达到了相当的生活水平而要由较高级的需要来激励时，就完全不起作用了。因此，就需要一种对人性和人的动机的新假设，于是提出了Y理论。Y理论的假设是:(1)在工作中消耗智力与体力是极其自然的事，人并非天生不喜欢工作;(2)外力控制与惩罚威胁并不是让人向组织目标努力的唯一方法，人只要承诺，就会进行自我督导和自我控制;(3)人对目标的承诺与完成工作后的报酬成正比。这种报酬包含了自我需要和自我实现的满足;4)只要条件适当，人不但会承担责任而且能争取

10、责任。常见的规避责任，缺乏志向等，是后天经验的结果，并非人的本性;(5)以较高的想象力、智力和创造力解决组织问题，不是少数人的专利，而是大多数人拥有的能力。三、X理论与Y理论第四节 领导用人理论麦格雷戈把X理论的管理特点形象地描述为“胡萝卜加大棒”，认为这种做法在一定的环境中能够合理地发挥作用，但当人一旦达到了相当的生活水平而要由较高级的需要来激励时，就完全不起作用了。因此，就需要一种对人性和人的动机的新假设，于是提出了Y理论。Y理论的假设是:(1)在工作中消耗智力与体力是极其自然的事，人并非天生不喜欢工作;(2)外力控制与惩罚威胁并不是让人向组织目标努力的唯一方法，人只要承诺，就会进行自我督

11、导和自我控制;(3)人对目标的承诺与完成工作后的报酬成正比。这种报酬包含了自我需要和自我实现的满足;4)只要条件适当，人不但会承担责任而且能争取责任。常见的规避责任，缺乏志向等，是后天经验的结果，并非人的本性;(5)以较高的想象力、智力和创造力解决组织问题，不是少数人的专利，而是大多数人拥有的能力。三、X理论与Y理论第四节 领导用人理论Z理论是研究人与企业、人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学家威廉大内(William Ouchi)经过调查比较日美两国的管理经验提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信任、敏感和亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者

12、个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织。这种组织对员工实行短期雇佣和快速提拔，要求员工专职专能，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神，易于造成决策失误。他把日本的企业组织叫作7型组织。他认为美国的企业必须学习日本的企业而实行革新，建立Z型组织，Z型组织符合美国文化，又能吸收日本企业的长处。Z理论在用人激励方面的突出贡献表现在两个方面:一是注重集体价值观，从不对个人进行物质奖励，而是集体负责，集体奖励;二是注重人们之间的整体关系，上下级之间不是简单的雇佣和工作关系，而是具有类似家庭的、通过多种纽带连接的整体关系。四、Z理论第四节 领导用人理论需求层次理论由美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)提出，他把人的各种需要归纳为五大类，并按照其重要性和发生的先后次序排列成一个五级阶梯。第一层级是生理需要。第二层级是安全需要。第三层级是爱的需要。第四层级是尊重的需要。第五层级是自我实现的需要。五、需求层次理抢第四节 领导用人理论1.成就需要成就需要即争取成功的强烈欲望与动机，体现为一种追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。成就需要追求的是成就本身，而不是成功的报酬。具有成就需求的人能够为解决问题的方法承担责任，希望及时获得对自己绩效