李宁公司的创新管理

1、李宁公司的管理创新探析一、目前李宁的严峻形势（一）体育用品行业分析体育用品行业2008年之前年增长率达到30%，但是近几年增长速 度大幅减缓，将促使竞争变得更为激烈。此前的高速增长主要是靠分销 （开店）推动，现在分销的空间已经不大，接下来的竞争主要体现在产 品和品牌创新方面。中国的体育用品市场，最近三五年内，将向两个方向分化：基础市 场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。价格消费 者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向 整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度 来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造 品牌的溢

2、价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。（二）消费者分析根据李宁公司2006年2007年对消费者所做的市场调查报告，李宁 品牌的实际消费人群年龄整体偏大，3540岁的人群比例为一半以上。 显然，对于体育用品品牌来说，1425岁的年轻人群是更为理想的消费 群体。新一代的13岁26岁的年轻人（80后、90后）与20年之前的那些 年轻人不同：他们是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有 活力，更注重品质，也更有国际视野。但是，他们更加钟情于Nike和Adidas。这一年龄段的消费者希望购买与众不同的产品，通过产品突显 自我，提升个人成绩；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意 拘泥于传统。年

3、轻消费者，对李宁品牌的印象上，“积极向上”、“有潜 力”、“中国特色”、“认同度”等方面得分很高，而“酷”、“时尚”、“国 际感”等特质则相较国际品牌略逊一筹。（三）竞争者分析李宁被理解为是在高端与低端之间的“夹心层”。前面是耐克和阿 迪达斯两大国际巨头；后面是不懈追赶的特步、匹克等中国本土企业尤 其是晋江板块的挑战者；中间有安踏势均力敌，在利润超过李宁之后， 安踏零售额今年有望超过李宁成本土品牌第一。耐克和阿迪达斯依靠强大的品牌开展竞争。具有国际声誉的品牌知 名度、美誉度以及鲜明的品牌个性。国际领先的产品研发和设计，产品 具有极佳的质量和性能表现。并且开始将生产基地逐渐转移到东南亚， 成本比

4、国内更有优势，也做低端产品，将它们的强势延伸二、三线城市。 特步、匹克、鸿星尔克等，虽然其品牌知名度和美誉度较低，缺乏品牌 个性，但是低廉的生产成本和设计研发投入，主要依靠对领先品牌产品 进行复制。二、李宁的品牌多元化之路世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。李 宁承受着巨大外部压力，想要塑造有个性、更符合国际化传播的品牌， 需要作出改变来应对激烈的竞争和挑剔的消费者， 主动求变的意向很明 确。而其在品牌战略上表现明显。（一）李宁品牌多元化发展情况品牌目标市场产品范围竞争对手其他李宁运动服装、鞋类、运动器械、配 件Nike、adidas、 puma、kappa、 安踏、特步、

5、 匹克等主品牌红双喜乒乓球运动器械并购获得Lotto乐途运动休闲、足 球、网球服装鞋类、运 动器械、配件Nike、Adidas、Puma、 Kappa 等代理Aigle艾高户外运动服装鞋类、运 动器械、配件Ozark、Toread、哥伦比亚等代理Kason凯胜羽毛球运动器械Yonex、Victor等收购Z-do新动运动服装低端品牌，卖 场销售由表可以看出：从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户 外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定 位看，完成高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但这不能完全解 决理你干主品牌的提升问题。（二）李宁品牌多元化发展未来定位之父艾里斯

6、：对李宁来说，更好的战略是拥有两个品牌，一 个高端一个低端，高端品牌可以在全球市场上与阿迪达斯、耐克竞争， 低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争。李宁也是想如艾里 斯大师所说，李宁走了多品牌化道路，但是却没有走出精彩。首先，李宁主品牌高不成低不就，需要将主品牌进一步提升。可以 通过品类突破来提升自己。可以通过内部资源分析与外部细分市场机 会，找到可以突破的品类，为该品类提供高端品牌定位的产品，并率先 涨价。比如李宁现在做的羽毛球，利用这一体育资源，围绕羽毛球运动 队的需要，研发与生产相应的专业化产品，匹配适当的媒体资源投放， 成就该品类的高端定位。还可以通过个别产品的突破而带动全系列的定

7、 位突破与提升。如研发具有最新科技的跑步鞋。其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自主品 牌。应该从专业化角度切入，而不应仅通过同质化的产品和广告资源来 获取消费者得认同。要定位于为高端专业人士提供的体育用品品牌，可 以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用李宁羽毛 球拍与专业服装，必要时采用跨界资源，通过与娱乐明星中的发烧级体 育爱好者对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步，可 以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性， 逐步向综合训练与时 尚生活过渡，最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品 牌对耐克、阿迪达斯的超越。再次，多品牌布局需要

8、与高端产品提供专业支持，并能够遏制中低 端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑， 为其做配套产品，使二者形成战略互动。二是通过中低端产品，为更多 普通老百姓提供休闲运动服饰，减少主要竞争对于对李宁主品牌的威 胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁 主品牌的认同，逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的 用户。三、李宁品牌重塑之路（一）定位换标？李宁在不断实现品牌多元化的同时，2010年，在市场的前后夹击中， 李宁再度寻找新的定位。6月30日，李宁宣布品牌重塑战略，发布全新 的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整， 打

9、造“ 90后李宁”。李宁公司新口号为“ Make The Change ”，品牌新标 识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。“灵敏、平衡、耐力、精准” 将成为李宁品牌的特质。其新LOGO 一亮相，遭到如潮水般的批评。“如果抛开换标对品牌 的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。”一位业内 人士评价道。网友们的评价则更为辛辣和直接，“像个二流品牌的标识”， “没有超越前面的LOGO，是一种倒退”。还有不少网友认为李宁的新 LOGO “山寨” 了以前的李宁。与此同时，“让改变发生”的新口号则也 被普遍认为不如“一切皆有可能”大气。也有人说：李宁打出“ 90后李宁”的口号，试图赢得年轻一

10、代的欢 心，但事实上年轻一代对李宁的印象已经固化，如果李宁的设计和质量 没有跟上，90后依然会选择国际化的品牌。而且，李宁原先的实际消费 群体是35-45岁的顾客，过于年轻化的产品是否会让这群人转向选择其 他牌子值得深思。（二）换标一一另当别论虽然李宁的换标行动遭到了指责，然而我认为做什么事情都是有利 有弊的。换标作为一种品牌重塑的手段，既是一种必然，也应该成为一 种常态。比如百事可乐换标达11次，是可口可乐的两倍多。而肯德基 和柯达也分别达到了 5次和6次。究其根本原因，企业所处的外部竞争 和消费者环境发生了较大的或者根本性的改变时， 企业要保持持久竞争 力，通常要对其战略进行重大的调整或者

11、转变。而换标无疑是一个重要 的标志物，同时也预示着品牌重塑的开始。而品牌只有跟从外界变化的 脚步做出相应的调整和校正，使品牌始终与竞争环境产生良性“互动”， 才能推动品牌的长期良性成长与发展。新的品牌定位明确了自己的品牌定位和核心目标受众， 建立了非常 明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力和好奇心将作为 品牌新生个性注入其中，为的是与年轻一代消费者建立起情感联系。同 时，李宁公司希望在“时尚”角度有所突破，但绝不会放弃在运动产品 专业性上的领先优势，“顶级运动装备”依然是李宁的最核心产品线。（三）构筑核心竞争力李宁的目标是成为国际一线运动品牌。要完成这一目标仅仅靠换 标，改变品牌定

12、位是不够的。为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核 心竞争能力，能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。首先，从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争力。运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的专注于品牌的模式，但也可以 采取纵向一体化模式构建全产业链优势。我认为全产业链模式有其优 势，构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够 为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力，而不仅仅是局 限在品牌环节，使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国 际化扩张。二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物 力学学科，为企业产品创新提供更有力的

13、研发支撑。如：为运动鞋提供 合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技 术，提升整个行业的科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材 料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运 动装备品牌安德玛为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了 梯云装备的潮流，在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。四是为高端专业人群提供差异化的高端服务。一直以来，市场广大 的足球、篮球市场被耐克、阿迪达斯所垄断，李宁很难进入该领域，甚 全在NBA赞助方面还不如匹克。这不只是品牌竞争的问题，而是看不 到其在此方面的专业化水平

14、，如果李宁能够为这些专业运动员提供更为 专业的服务，利于他们的发挥，相信在现在品牌的基础上还是能一步一 步发展起来的。其次，创新体育资源优势。体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断，尤其是国际优质 体育资源。如果无能为力，想要突破，可以更充分结合国内情况进行创 新，突出中国体育资源优势。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用， 如明星足球队、明星羽毛球队等。再次，塑造管理优势。为了在管理上进行超越，还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与 渠道管理能力方面获得提升。李宁在多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互 动能力，而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。单店赢利能力提升的关键在

15、于运作模式的标准化，即不仅仅是通过 订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力 提升作为销售环节最重要的工作来维持，需要组织专人对工作进行研 究、负责实施，并不断修正与推广。由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题，渠道无序扩 张势必使专卖店经销产品的积极性降低，影响专卖店的内生动力，甚至 给竞争对于培养分销渠道。同时，多品牌推广过程中，需要有针对性地 整合渠道布局，使各个品牌营销工作既能有渠道支撑，又能产生渠道的 协同效应。结束语：李宁被寄予了很多的期望，我们希望看到国产品牌的强大，同时对 这些品牌的要求也更高。李宁要走出现在的尴尬处境需要尽快完成品牌 重塑，在消费者心目中重建李宁的品牌形象。在产品的创新和研发上向 国际化品牌靠拢，技术的提升才能支撑品牌的创新。超越的路上，一定 要确保不丧失原来的国内市场领先地位的基础上直追国际领先品牌。 希 望李宁能够在前进的路上走出自己的风采。参考文献【1】马可，李宁：跨越战略迷茫，销售与市场，2011, (6)： 5760【2】李宁企业经营战略，百度文库【3】“被定位”的李宁品牌 HYPERLINK /Media/Article.asp