【MBA教学案例】从“虾国”到“国虾”：国联水产的战略转型

1、【MBA教学案例】从“虾国”到“国虾”：国联水产的战略转型摘要：本案例详细描述了湛江国联水产开发股份有限公司，作为一家传统的对虾加工出口企业，是如何获得国际市场竞争优势，以及在新的竞争环境下又是如何探索国内市场，进行差异化战略选择和业务创新的。透过国联公司的发展历程、现状和趋势，本案例旨在展示中国企业的成长路径和战略发展逻辑，以及在新的市场机会和环境条件下的业务创新与组织变革。关键词：出口导向型企业，战略转型，业务创新，组织变革引言2011年1月末，临近春节。南海之滨湛江，气温骤然转冷。已是凌晨4点，湛江国联水产开发股份有限公司顶层的一间办公室里，董事长李忠刚刚结束与美国大客户的视频会议。会议

2、中，双方敲定了春节后对虾出口合同的一些细节。自2002年国联开始向欧美出口对虾以来，李忠已不知度过了多少个这样的夜晚。一夜无眠，想想国联这几年的发展，虽和当初贩鱼卖虾时早不可同日而语，但李忠还是觉得如履薄冰2007年，国联水产已成为国内领先的对虾出口供应商，其外销业务收入高达总收入的99.26%。美国一直是国联水产最重要的外销市场，占国联水产收入份额的80%多。然而，近几年美国市场的需求开始放缓。与此同时，来自东南亚等国的竞争对手向美国输出对虾的增势强劲，也加剧了美国对虾进口市场的竞争。此种形势之下，李忠开始谋划战略转型。在李忠看来，国联水产绝不能再走单纯依赖国外市场、简单出口加工的老路，而应

3、成为一个国内外市场并重的综合性水产品食品集团。可是，国联水产过去积累的优势是否能够助推当下的转型？要成为一个食品集团，国联还有哪些需要培育的能力和优势呢？想到这些，李忠习惯性的抬头望了望墙上的一副字“虾国”，这是著名作家贾平凹先生几年前亲笔题写赠予李忠的。现在看来，这幅字似乎别有深意：从左至右读是“虾国”，从右至左读则是“国虾”创业雄心李忠，16岁退学，像父辈一样，开始贩鱼收虾。十几年来，李忠在海南和广东一带摸爬滚打，积累了丰富的经验。2000年，李忠决定把自己所有的积蓄拿出来投资建厂，从事对虾加工贸易。2001年，李忠和陈汉(现任国联水产总经理)、李国通(李忠之弟，现任国联水产副总经理)三人

4、成立了湛江国联水产开发有限公司，当年6月，一期工程完工。尽管成立初期“没有经验，没有团队，没有资金”，但在李忠看来，“坚持总会看到光明，总会看到曙光”。2002年，很偶然的机会，李忠赴美参加一个虾业的展会。这次展会扩大了李忠的视野，也冲击了他的价值观：我们原来不知道一条虾能有这么大的产业，从那以后就有了一个新的梦、新的理想。不再定位于湛江了，应该定位在全球了，就是全球海产总部。知道产业有这么大，就知道怎么规划了，回来就要建工厂。展会后，李忠拿着一本地图册，在波士顿地区的唐人街和中餐馆里，挨家挨户地推销国联水产，“我们是来自中国湛江的国联水产，我们是做虾的”。凭着一股原始的创业激情和勇气，国联水

5、产打开了外销市场的大门。2002年，国联水产在国内对虾出口行业中已排名第四。不过，与其他同类企业相比，此时的国联水产并没有太多的优势，市场也仅局限在波士顿地区。与之前贩卖对虾时不同，李忠认为做出口时产品质量至关重要。从国联水产建厂开始，李忠就对工厂标准和产品质量严格要求，2002年国联水产在同行业中率先通过ISO9001质量体系认证，并在随后的几年中陆续通过美国的HACCP、ACC的BAP、BRC、欧盟的EU等国际体系认证(附图2.1)，成为国内两家通过ACC的BAP三星认证的企业之一(附表2.1)。2003年，国联水产首先在国内水产行业推行检验检疫“2211”电子化监管模式(附图2.2)。国

6、联水产在公司各个车间(从虾苗、饲料、养殖到加工运输)、库房安装了208个高清摄像头，监控中心可以实现摄像头的360度旋转监控，视频画面可以放大到清晰显示员工制服的编码，实现了水产品从种苗、饲料、养殖到水产品生产加工、包装和运输等全过程的即时监控。由于相关方都可通过互联网实时看到监控画面，且数据中心保存的全程质量数据记录可以实现所有产品的质量追溯，因此大大简化了国联水产的通关手续，使得原本的通关时间由七天缩短到两个小时左右。严格控制产品质量，使得国联水产的外销之路更加畅通。更为重要的是，国联水产在产品质量管理上所采取的一系列举措，成为日后帮助国联水产破除贸易壁垒的利器，也使国联水产成为国内同行业

7、的领先企业。福祸相依2003年，国联水产公司被广东省检验检疫局定为首批大通关试点企业，成为国内出口企业推行电子管理模式的先行者。同年，国联水产公司水产品销售收入达到21341万元、出口创汇2633万美元。就在国联水产一片欣欣向荣的时候，2003年12月31日，李忠收到一纸诉状。美国南部虾业联盟向美国商务部正式提出了对中国、越南、印度、泰国、巴西和厄瓜多尔六国对虾进口的反倾销申诉，美国商务部指定国联水产、汕头红园等四家虾类出口企业为中国强制调查对象。消息传出，国联水产感到了前所未有的压力，因为如果一旦裁定关税过高，国联水产的外销之路或许将就此中断。作为被强制调查的对象，如果国联水产应诉成功，将获

8、得单独的关税税率。而未被指定的公司将接受四家强制调查企业的平均税率。积极应诉成为国联水产扭转此次危机的唯一途径。自此，国联水产开始了长达一年的应诉。国联水产加工生产过程中的电子监控录像，成为重要的谈判证据，为国联水产在应诉中赢得了主动。2004年11月，美国商务部和国际贸易委员会裁定中国企业反倾销税率平均为112.81%，国联水产被单独裁定为0.0676%(关税低于0.2%，可视为零关税)，成为全球输美冻虾仅有的两家“零关税”企业之一(国内仅其一家)。“零关税”使国联的订单立刻增多起来：“我们的传真机收到了很多合同。像美国那些比较大的用户，就直接找到我们，价格也没人讲，直接就传合同，打预付款，

9、国联处于一种近乎垄断的状态。”全产业链2004年“零关税”、反倾销应诉成功之后，很多行业外的人士都在问：“国联到底是谁？李忠是谁？”“他们知不知道不重要，那时候关键是我知道自己是谁。”李忠回答道，“零关税事件后，我开始系统反思食品安全的问题，只有做产业链才能推动食品安全的建设。”对于新的产业定位，李忠说：“我们想了很多，我年纪不算很大，但我绝对是老前辈，我做水产25年。那时候能够生存下来很不容易。在每一个机会里面都会有一个新的目标，都需要重新调整我们的定位，开始建厂的时候，想着我们就是能够维持发出工资就可以了，发了工资以后还想赚一点钱，做大点。当时都是求求你买我的虾，给我订单，给了订单以后求求

10、你给我钱，你没有条件讲食品安全的。现在则不同了，政府需要你，行业需要你，市场也需要你，所以你没有理由不发展，没有理由不赚钱。我们需要衍生产业链，扩大我们的团队。首先是把技术攻关放在第一位，还有一个是食品安全。”2005年开始，国联水产相继组建了自己的虾苗养殖示范基地及水产饲料公司，形成了一条从种苗繁育、饲料生产、成虾养殖到加工和出口的完整产业链条(图2.1)。图2.1国联水产全产业链经营模式为提高虾的抗病能力和成长速度，国联水产种苗自成立之初就开始培育高品质虾苗，但是效果一直不明显。2005年国联水产率先从美国引进亲虾，并随后建设了国内首个获得全球BAP认证的南三对虾育苗基地。由于国联水产的先

11、行优势，美国SIS种虾公司培育的亲虾每年有5万多对都会销往中国，而且赋予国联优先选择权，在优先满足国联需要的情况下，才会销售给其他中国企业。引进的亲虾运抵南三基地后，经过一系列严格检测和培育等过程，繁育出成活率达到80%的“国联1号”虾苗。出苗后，虾苗会被投放到养殖池塘中继续喂养，大部分虾苗则是由虾农购至自家虾塘喂养至成虾。直至虾体大小达到标准规格后，即可捕捞上来进入加工环节。为保证产品的质量和稳定的原料供应，国联水产推出“公司+农户”的举措，建立了一种捆绑经营模式(图2.2)。图2.2国联水产捆绑式经营模式由国联水产统一为虾农提供自主繁育的“国联1号”虾苗，国联饲料为其提供“对虾配合饲料”，

12、养殖示范基地为农户提供养殖示范和技术指导。同时，国联水产与备案养殖户签订捆绑经营合同，约定双方的权利与义务，最终的成虾由国联水产保底收购。转型在即在国际对虾贸易中，世界三大主要消费市场分别是美国、日本和欧盟。出于自身关税的优势，国联水产一直将美国作为自己的主要销售区域，日本和欧盟所占的销售份额则一直十分有限(图2.3)。图2.320062008年美国、日本及欧盟对虾进口情况近几年美国市场的需求渐趋稳定。2000年美国虾类产品进口突破20万吨，超过日本成为世界第一大虾类进口国。2006年，美国虾类产品进口量已经上升为59万吨。但是自此之后，美国对虾市场的增长开始趋缓。20072009年美国虾产品

13、进口量分别维持在55.87万吨、56.65万吨和55.22万吨。日本的对虾进口量逐年下滑，欧盟市场的对虾进口量却继续增长，2007年和2008年增长速率分别为14%和7%。2008年国联水产和国际主要竞争对手的对虾销售总金额对比如表2.1所示。表2.12008年国联水产和国际主要竞争对手的对虾销售总金额对比国联水产正大集团泰万发印度尼西亚BMI销售金额(亿美元)1.45.421中国输美对虾的数量自2003年美国反倾销关税事件和2007年的柜柜扣检事件之后逐渐下滑(图2.4)。东南亚诸国，尤其是泰国、印度尼西亚和越南在输美对虾产品方面一直维持增长的态势(图2.5)，2006年，泰国、印度尼西亚、

14、中国和越南输美对虾数量分别占美国进口总量的33%、10%、12%和6%。2009年这一比例则为35%、13%、8%和8%。泰国正大集团、泰万发、印度尼西亚BMI等逐渐成为国联水产强劲的竞争对手。图2.420002009年中国输美对虾产品趋势图图2.520062009年各国输美产品对比图20062008年，国联水产出口美国市场销量为1.72万吨、1.37万吨和1.94万吨，分别占中国出口美国销量比的25.22%、28.27%和44.70%。金融危机爆发后，国联水产凭借自身的“零关税”优势和严格的质量控制体系，采取扩大与国际大客户合作的方式来应对。国联水产不断加强与沃尔玛、达顿餐饮集团等大客户的合

15、作，并与国际大采购商洽谈合作，在中国输美产品数量不断下滑的情况下，力压国内其他竞争对手，维持了在美国市场的增长态势。自创业以来，国联水产在美国市场上一直面临着关税和贸易壁垒等政策的风险。近年来，人民币升值等外部因素进一步制约了国联水产在美国市场的开拓。该如何分散和化解这些风险，保持国联水产的稳健成长？相较于国外市场的风险和发展状况，国内对虾市场的增长潜力，激发了国联水产从简单的加工出口、依赖于国外市场向国内外市场并重战略的转型。20072008年国内出口美国对虾前五名排行如表2.2所示。表2.220072008年国内出口美国对虾前五名排行时间排名名称出口量(万吨)占中国出口美国对虾的比例(%)

16、2007年1国联水产1.3728.272中联水产有限公司0.367.473湛江市富昌水产有限公司0.234.664汕头市金航水产有限公司0.224.615湛江步步高水产有限公司0.24.232008年1国联水产1.9444.702湛江龙威0.358.033品先水产有限公司0.245.604湛江步步高水产有限公司0.225.165中联水产有限公司0.214.88转型之锚随着我国家庭可支配收入的提高，市场上消费品种的日益优化，消费者的消费理念也在发生着变化。对虾富含多种维生素，属于典型的高蛋白低脂肪类食品，其消费将迎来新的增长。然而，国内市场尚处于培育和完善之中，有待于国联水产渐进地了解和渗入，而

17、这绝非一时之功。早在金融危机之前的2007年，李忠就将目光投向了国内市场，国联水产外销与内销双向驱动的经营模式也由此拉开帷幕，国联水产也根据新的模式搭建相应的组织体系(附图2.3)。初期推向国内市场的产品，与外销市场的产品并无差异：主要是各类对虾冻品，包括虾仁、生带头虾、熟带头虾、面包虾等初加工产品(附图2.4)。对虾属于生鲜易腐产品，从池塘打捞上来后就要采取保鲜措施，同时在加工、运输过程中也对温度控制有严格的要求。对虾产品分为四种形态：活虾、冰鲜、冰冻和虾制品。冰鲜是指在将活虾置于多层冰屑之中，保持虾体温度在04；冷冻是指将活虾快速冰冻，置于零下18下冷藏，最长可保质两年。与国内其他竞争对手

18、相比，国联水产主要经营冻品虾，少量自有示范养殖基地生产的活虾，专供香港市场。国内对虾市场存在明显的季节性特征，以国联水产的主要经营品种南美白对虾为例，其最适宜生长水温为2235，对低温适应能力较差，水温低于18，其摄食活动即受影响。所以每年12月至翌年3月为对虾养殖淡季，4月至11月为对虾养殖的旺季；对虾加工销售的旺季为6月至12月，淡季为1月至5月。国内市场的产品季节性很强，而且由于自然条件的限制，大部分对虾加工企业集中在沿海地区，资源依赖性很强。湛江作为一个以水产品加工业为支柱的城市，聚集了一大批对虾加工厂商。这些厂商在虾仁、生带头虾、熟带头虾、面包虾等产品品类上各自拥有自己的优势，较早进

19、入内销市场的，拥有相对比较成熟的产品和渠道。此外，还有很多从事对虾及相关水产品流通和销售的商贸公司，这些公司从沿海地区收购原料，然后配送到各类市场渠道和终端。在生产的组织和物流配送上，国联水产的外销产品和内销产品则有所不同。外销产品一般是先有订单再组织生产，生产完的立刻装车运至湛江港，然后发往国外港口，对库存压力小；而内销产品除了根据订单组织生产、发货外，还要根据国内市场的行情和趋势，机动响应，做好一定的库存和备货。对虾产品从湛江装柜出厂后，可以采取陆运和海运两种途径发往全国各地。例如，发给北京的货，若采取陆运，大致需要3天；若采取海运，需运至湛江港，然后海运至天津港，最后转陆运到达北京，全程

20、需15天左右。产品在运输过程中全程需要冷库，温度必须要保证在-18以下。从湛江封柜发货后，直到北京的冷库才能装卸，采取门对门运输，期间不再打开冷柜。初涉国内市场，国联水产选择了大流通、大批发这种渠道模式。在该模式下，国联水产在国内每一个区域指定一个主要的代理商，然后由代理商负责市场的开发和销售，国联水产在各地的分公司主要起到服务和支撑代理商的作用。大流通、大批发这种渠道模式使国联水产的产品最终流向了农村市场、集贸市场、食堂等终端。选择大流通、大批发的渠道模式，对于没有内销经验的国联水产而言，是使其迅速扩张市场的重要手段。然而，这种模式也暗含着隐患。第一，通常来说，一个代理商会代理数种水产品，在

21、没有专门的协议和特殊的优惠条件下，代理商不会花费大量的精力推广国联水产品牌。第二，目前国内对虾行业尚不规范，集中度低、同质化严重。市面上的对虾产品普遍没有品牌，产品识别度低。在这种局面下，价格战成为主要的竞争手段。而价格战在农贸市场等渠道尤为明显，因为只有这样，这些渠道才有利润。第三，国内市场的对虾冻品为了调低价格，通常用加厚冰衣等手段来降低成本。市场上平均一份冻虾的含水量在30%60%。这种情况下，国联水产似乎正在面临一个两难选择：要么坚持外销产品的质量标准，但成本和价格很高；要么降低质量标准，与竞争对手打价格战。李忠认为，国联水产如果采取加厚冰衣等办法降低成本，就等于放弃了自己严格的产品标

22、准，这个做法一旦展开，能否在价格战中取胜尚不可知，但是外销虾的品质和国联水产的产品信誉势必受到减损。因此，国联水产决定严守质量的底线。国联水产总经理陈汉认为，这些问题归根结底是：“我们是跟着他们一样去做，还是做我们自己的标准？”整个2007年，国联水产产品的内销收入总额只有1100万元，与外销的销售总额相去甚远。如果要做国联水产自己的标准，又该如何提高国内市场的销售额呢？终端发力2007年，一个很偶然的机会，北京地区一个代理商陪同华堂商场的采购总监到国联水产参观。国联水产对虾的生产流程和质量控制体系给华堂留下了深刻的印象，华堂决定和国联水产合作，由华堂北京亚运村店进行试销。当时，国联水产仍主要

23、通过代理商把产品卖给华堂，然后从公司派驻两人到北京，协助和服务商场内的销售。试销的第一周，华堂亚运村店就取得了很可观的销售额。华堂亚运村店的销售业绩让国联水产真切地看到了国内城市市场的销售前景，也让国联水产开始有意识地熟悉国内市场。以北京市场为例，国联水产每年对虾类产品(包括冻虾和冰鲜虾在内)的市场销售总额在13亿元左右，消费潜力很大。然而，如此大的市场在结构上却非常分散，竞争无序而激烈。大的商超通常都由商贸公司来供货，小的商超则由个人或小公司来承包供货。前面已经提到，国联水产由于产品含水量的缘故，很难在价格上与这些竞争对手竞争。通常，商超中的对虾产品都是直接从厂家进货，在商超中没有logo和

24、外包装的“裸卖”。这样一来，消费者对各厂家的产品缺乏基本的认知，品牌和品质的区隔无从谈起，国联水产也没有明显的优势。在与华堂的逐渐磨合中，国联水产发现消费者喜欢也习惯于“裸卖”这种模式，因此决定将“裸虾”的品质提高，然后通过派促销员的方式提高国联水产在超市内的知名度。除此之外，国联水产也主动争取在华堂商场占据更大的市场份额。最初，共有6个供应商为华堂供虾，经过多次的接洽和谈判，从2010年9月份开始，在华堂北京各店，无论是散装对虾、包装对虾，还是华堂自有品牌(国联水产负责贴牌生产，打上华堂和国联水产的双logo)对虾，都由国联水产一家供货。2010年，国联水产在华堂各北京店的销售额累计达100

25、0余万元。与此同时，国联水产在北京华联超市也找到了突破口。北京华联各店定位的人群相对高端，国联水产相对较高的价格也可以发挥功效。经过不断的努力，国联水产已慢慢开始打进沃尔玛、家乐福等商超，商超渠道在销售中的份额逐步增加。2011年，60%的华联对虾类产品由国联水产供货，下一步，国联水产希望能实现对华联产品的100%供货。商超渠道的突破给总体渠道模式带来的变化，让国联水产看到了直面终端的重要性和紧迫性。直面终端可以让消费者更直接有力地感受到国联的品牌价值。而目前的代理商和经销商手上通常都有十几个厂家的产品要推广，很难特别眷顾一家厂商，遑论在品牌建设为厂商投入太多。面对这种局面，国联水产决定从20

26、08年开始抓紧加大自有渠道的建设，提高直营的比例和力度。同时，继续通过经销商和代理商的服务，进入商超、餐饮等渠道。2009年，国联水产也开始有意识地加强各种渠道的扩张。以往，国联水产没有将餐饮作为一项单独的渠道进行开发和培育。但随着一些连锁餐厅对采购品质要求的提高，国联水产逐渐加大了对餐饮渠道的重视。例如，北京地区的海底捞、新辣道、金钱豹等商家都选择国联水产作为供应商(由国联水产直接供货，绕过经销商)。其中，海底捞的鲜虾、虾滑等产品都选择国联水产的对虾作为原料，由国联水产直接批量地发送到海底捞的冷库；国联水产则是新辣道唯一一家食品类战略合作伙伴；国联水产直接与金钱豹总部签约，负责向金钱豹的全国

27、连锁店供货。与此同时，国联水产还在积极与真功夫合作，希望推出一款以虾为主打的菜品。到目前为止，仅北京市场就已有60多家餐饮机构选择国联水产作为对虾产品的供应商。2009年，国联水产来自餐饮渠道的收入占整个内销收入的30%，共计1000多万元(表2.3)。特别值得注意的是，金钱豹在北京地区一年为国联水产带来的收入有600万700万元，而北京华堂一年的收入大致也在700万元。表2.3国联公司20072009年内销增长表年份国内总额(元)北京地区所占份额(%)北京地区各渠道销售比例2007l100万100批发渠道100%20082300万8020091亿30超市40%、餐厅30%、批发30%注：NA

28、表示数据不可获得。2008年以来，随着自有渠道网络的建设，国联水产的物流和供应链系统面临着新的挑战。通过经销商进驻商超渠道，国联水产将产品发送到经销商的冷库，由后者负责对商超的配送；而国联水产直接和商超建立供货联系，则需要由国联水产自己完成运输和配送等环节。总体来说，目前国内尚没有完善的冷链物流运输系统。在冷库管理环节，还没有实施严格的分类管理。在很多冷库，只要温度设定在18，虾、鱼、肉等冻品就可以交叉冷储。而按照国联水产的产品管理要求，生类(如带壳虾)和熟类(如虾仁)的产品应该分开冷储。与之相对应的，国内的很多大型商超的自有冷链运输系统也很不完善。在拓展商超客户的过程中，国联水产与很多大型的

29、商超总部都签订了意向，统一为其全国的分店直接供货。然而受制于自有冷链物流系统的限制，这些意向尚缺乏可操作的基础。为了提高终端响应能力和需求管理能力，国联水产决定重点建设冷链物流体系。国联水产计划在天津建设2000吨存储量的冷库，以此覆盖和支持华北市场。而随着未来渠道的进一步深化和内销市场的发展，则有可能采取合作或合资的方式，在北京、济南、沈阳、郑州等重点城市建立物流中心。架构变革为建立和扩充营销网络，提高对全国市场的覆盖和服务能力，国联水产于2008年成立了国内营销中心。营销中心总部设在湛江，便于全国部门的统一协调。国内营销中心负责建立销售管理制度和流程、组织相关人员培训、制定公司的品牌管理策

30、略；制定和实施各产品价格体系和营销策略、地区覆盖策略及推广、拓展公司市场并及时跟踪市场反馈；制定国联水产国内市场的发展目标、策略、销售计划、利润计划和销售预算；把握公司在市场的方向，完成公司在行业中的市场定位等任务。营销中心之下设立北京和上海两个分公司，分别负责水产品在中国北区及南区的销售。北区包括西北区(西安、兰州、银川、乌鲁木齐)、华北区(郑州、济南、石家庄、太原、包头)、东北区(沈阳、长春、哈尔滨)；南区包括华南区(广州、南宁、海口)、华中区(武汉、长沙、南昌、福州)、华东区(南京、杭州、合肥)、西南区(成都、重庆、贵州、昆明)。分公司和办事处主要负责各分管区域的日常销售和渠道建设，各分

31、支机构的培训、订单、合同、汇款、费用报支和售后服务等活动必须要向总部营销中心申请，获准之后才能实施。作为立足于北京和上海的分公司，两个分公司不仅拥有独立的法人和财务核算的功能，还拥有独立的冷库，以支持当地市场产品的配送。国联水产希望能借助两家公司提高对整个国内市场的辐射能力和网络覆盖能力，起到标杆作用。而更重要的是，两家公司还需承担更多的品牌建设职责。2010年7月8日，湛江国联水产开发股份有限公司在深圳创业板上市。上市的招股说明书中提出近期国联水产的发展目标是依托产业化经营优势，实现产品多元化发展战略；优化市场结构，平衡发展国内、国外两个市场，确保企业的健康、持续发展。上市募集资金的1/4用

32、于水产品加工扩建项目，再拿出8000万左右的资金用于国内市场营销网络的建设(附表2.3)。在随后的3年中，国联水产将先在国内重点区域建设营销网络，然后逐步辐射到全国，最后形成一个覆盖全国的国内营销网络(附表2.4)。在此之后国联水产就可以凭借其产品在国际市场的知名度，利用自身严格的产品质量安全体系，逐步创新研发出差异化的水产品，在逐步扩大内销市场份额的同时打造国内对虾第一品牌。虽然营销组织架构已经搭建完毕，但在人员配备上尚有不足。例如，国内营销中心的多个重要部门都存在空编的情况。而各地营销分公司也急需营销专业人才。对此，总经理陈汉感慨道：“国联内部还没有建立完善的人才机制，我们仍缺乏营销人才。

33、”2008年以来，李忠和国联水产都在系统地思考内销的整体战略。李忠感到国联水产在对虾行业运营这么多年，对虾行业的平均利润很低，要想提高利润空间，只有做差异化产品，提高品牌的附加值和影响力。差异化随着商超渠道打开局面，国联水产针对商超渠道进行了一些差异化的措施：对产品进行了包装，并增加了小包装产品在超市中的陈列比例(附图2.5)，为改善国联水产产品的店面形象，在超市中设置销售车进行促销，并聘请促销员在商超中进行促销；在全国水产市场开设了15家店面进行直销，增加了超市中电视广告的宣传。做差异化产品，必须有被消费者接受的独特卖点。如果包装、促销举措还是针对初加工产品的差异化而言的话，国联水产已开始有

34、意识地为终端消费者提供一些深加工的差异化产品。水煮汉虾和国联有礼(附图2.6)就是这其中的尝试。水煮汉虾是一款针对餐饮渠道推出的产品，在产品包装内附有虾品和烹饪配料，即煮即吃。很多餐饮机构购买该产品，在简单的烹调后，就可作为一款菜品提供给顾客。国联水产认为很多家庭消费者不知如何烹饪对虾(如何做最好吃，如何做更方便)，而水煮汉虾为他们提供了一种选择。国联水产希望能够将该产品大范围地推向超市等终端。但国联水产也有一些担忧，害怕该产品一经推出后，就遭到简单的抄袭和模仿。经过两年多的构想和试验，国联水产推出了一款高端消费者群体为主的礼盒产品国联有礼：内含生蝴蝶虾、椰丝面包虾、生虾仁和熟凤尾虾各一袋，售

35、价300多元。作为一款礼品，国联有礼主要针对企业单位的团购。北京地区主要通过店面的宣传、手机短信的促销等方式来销售国联有礼，在超市的销售主要在节假日时才有。2011年春节，北京地区共销售2000余份。北京地区的销售负责人认为：“消费者对单一水产品搭配而成的礼品不是很接受，尤其是当四种虾组合在一起时略显单调，如果能搭配鱼或龙虾会稍微好点。另外，从目前的购买情况看，回头客主要考虑的是国联虾是中国质量最好的虾，有这种概念的他才会买。”与此同时，国联水产开始不断加强与工业客户的合作。2008年年底，李忠通过北大光华EMBA同学的介绍与通用磨坊签订合作协议，为其旗下的湾仔码头加工虾饺。第二年，国联水产成

36、立米面事业部，专门为通用磨坊代工产品。2009年7月，国联水产开始代工通用磨坊旗下的维邦牌系列冷冻食品，包括速冻奶黄包、馒头、金牌荷香糯米鸡等产品。代工的出现，使得国联水产找到了一种新的产品内销模式，同时也增加了国联水产由水产品初加工向食品深加工转型升级的经验。内销战略实施这几年，国联水产虽然在渠道、产品等方面都有了实质的改善，但国联水产在广告宣传和品牌建设上，还远远不够。国联水产目前的品牌定位仍是一个行业品牌，在整个行业里面的知名度比较高，而国内消费者对国联水产这个品牌还是陌生的。即使是国联水产内部的员工和业内人士，也都一致地将国联水产品牌的核心特质定义为质量。显然，作为一个希望成为海洋食品

37、集团、立志塑造大众化品牌的企业而言，这样的品牌定位是远远不够的。目前，国联水产正在聘请一些策划公司和咨询公司，帮助其提炼品牌内涵，设计广告和改进包装方案。试水海洋食品如前所示，推行3年的内销战略使国联水产的渠道模式、产品形式、组织架构等方面都发生了改变。但究其根本，国联水产仍是一家传统的水产品加工企业。“双汇、雨润可以把一头猪做到上百亿的产业，我们为什么不能？只有推出具有普及性的大众食品，一只虾才能做成大产业。”2010年，创业十年之际，李忠和国联水产都开始运筹新的雄心壮志。2010年5月，国联水产筹建并成立了“海洋食品事业部”。李忠聘请职业经理人来专门担任该部门总经理，领衔国联水产海洋食品的

38、研发与销售。在初期的产品构想上，国联水产尝试了30多种产品，最终选择“虾肠”作为突破口。国联水产认为虾肠可以在保持对虾味道新鲜的前提下，从根本上改变对虾的形态和功能，成为一款具有普及性(常温真空包装的、即食性的)的大众食品。对此，海洋食品事业部负责人解释说：“火腿肠这个概念不用培养，双汇、雨润等企业已经把它做成熟了。虽然我们在原材料的属性上不同，但肠这个概念我们不用培养。只要我们做得好吃，即使贵一点应该也是有市场的。这些基本上得到了专业人士的认同。”与肉类肠相比，虾肠对产品稳定性和保质性的要求更高。在虾肠的制造、储存和销售过程中，必须保证不发生发酵、病变等问题，而且还要锁定营养成分。在这些技术

39、环节上，国联水产已取得了先期的突破。与肉类肠相比，虾肠的成本和价格更高，制约其普及性和消费者的认可度。虾肠中虾肉含量达到60%，对虾本身含水量较高，按照目前的制出率，每4千克的对虾才可以制成1千克的虾肠。考虑到卖场要收取20%30%毛利，经销商要收取20%30%的毛利，国联水产自身要留存一些收入，1千克虾肠最后的售价可能在350元、360元左右，而市面上1千克的对虾售价在100200元。2011年1月，经过前期的研发和试制，小批量的虾肠已开始投放到湛江的一部分商超里。产品规格有1支装、4支装和8支装组成(附图2.7)。以4支装、100克的虾肠为例，其促销价在9.9元。第一天促销，一个超市共销售

40、了500元。如果能照这个速度发展下去，一个单品一年可在一家大的店面(如沃尔玛)销售20万元左右。在市场扩张上，海洋食品事业部准备先从国内一线市场(省会城市、副省级城市和非常发达的地级市)的KA(重点商超)入手，然后再向二三线市场扩展，实现渠道的下沉。虾肠属常温食品，保质期较长，在仓储和运输上不像冻虾需要严格的冷冻条件，有利于市场的扩张。但目前消费者对虾肠的认可度较低，需要对消费者进行培育，同时国联水产的品牌知名度也在提高之中，必须有序地进入市场。而在渠道选择上，海洋产品事业部和经销商共同开发商超客户，国联水产按订单向经销商发货，由经销商负责仓储向终端派货。选择经销商开发客户，由经销商与商超谈判

41、产品进场与条码并先行垫支相关费用，利用经销商在当地市场的关系和影响力，节省了谈判进场的周期和成本。之后与经销商采取先款后货的结算方式，并由经销商负责冻虾仓储和终端派送，进一步减少国联水产的资金占用和仓库使用。“虾”想无限国联水产在从事对外出口业务时，经常参加一些国际性的水产品展会，通过展会认识了很多供应商，并由此搭建了自己的全球供应商网络。近年来，国联水产逐步开始从印度、印度尼西亚、墨西哥、泰国、厄瓜多尔等国市场进口采购成虾，既用于初加工后再出口，也留有部分销往国内市场(附表2.5)。除了对虾，国联水产也开始尝试进口龙虾、高端鱼类等水产品。渐渐地，国际上一些大的供应商主动找到国联水产，向国联水

42、产推销其水产品。日趋完善的全球采购网络，也使国联水产可以进口到国内一些较为稀缺、其他企业很难获得的水产品资源。如何将这些资源转化为内销市场的优势？国际市场部在负责全球原料采购时，经常会把从国外市场收集到的相关水产品信息反馈给负责内销的部门，供他们参考。然而，国际市场部并不十分清楚，收集和反馈的信息是否贴合国内市场和客户的实际需求。国际市场部经理赵红梅感到，无法准确地识别需求，就不能有目的性地到全球市场搜寻产品。而在具体的对接和执行中，尚有很多实际的决策问题需要考虑和解决。她说：“我们进口的很多产品，在国内市场看来是新产品，但到底是否适合国内市场？进口到国内市场后销量该如何保证？产品质量该如何保

43、证？我们按照正规的渠道进口，需要缴纳关税，这样在价格上就会比较高，如何设定合理的价格？这些问题处理不好都会带来风险。”此外，国际市场部经常会接触到国外食品工业领域的一些新鲜理念和思想，但赵红梅感到，自己并不清楚自己是否能为海洋产品事业部提供些建议和帮助，又该提供哪些建议和帮助。她认为，原因是“自己对国内市场不太熟悉，缺乏沟通”。摆在国内市场面前的，则是另外一些问题。目前，餐饮连锁机构的合作伙伴海底捞已经开始在超市推出虾滑等产品，国联水产该怎么办？此外，在开拓商超渠道的过程中，商超希望国联水产能扮演起中间商的角色，为商超提供除了对虾以外的水产品。北京俊宇分公司负责人认为，从成本管理的角度来说，担

44、任中间商对国联水产是有利的。例如，我们卖一条虾，我们要雇佣一个促销员，我们只有一个单品的虾，如果华堂的水产品超过了30种，我卖了15种，我的盈利能力就不一样了。此外，我们的促销团队也是充裕的，应该说物流配送仓储和销售环节都具备了这个条件。对于这个想法，李忠认为目前的管理系统还跟不上，“如何恒定采购成本，如何恒定采购来源，在管理上还需要改进”。在2011年年初国联水产公司的内部会议上，一位中层经理提出了这样的建议：我认为必须成立一个营销基本法，就是告诉我们每一个分公司、每一个片区经理、每一个总经理、每一个业务员，你什么能做、你什么不能做、你应该怎么去做好市场布局，包括人事管理、团队搭建和市场的采

45、购权。公司的整个管理应该根据营销的角度来走，不要总是用一种财务的角度来审视你的营销，否则，公司决策任何事情经常会推倒重来。我们在过去几年当中，做了很多很多的工作，包括开始想的开店，后来又关店，现在又要开店，这是推倒重来，因为我们的管理无法有效地衔接起来。所以我认为要实行一套长远的政策。对此，李忠深表认同。新路漫漫2011年3月，在湛江飞往北京的航班上，李忠的脑海里始终萦绕着公司最近在讨论的一项决策：国联水产准备在广告和品牌宣传上加大力度，并已拟定了产品代言人人选。然而，到底是只针对传统的对虾产品进行宣传，还是单独对新推出的虾肠进行宣传，公司内部对这一决策尚存有争议。这仅仅是国联水产战略转型过程

46、背后的一个侧影。李忠深知，摆在国联水产面前的是一系列紧迫而重要的问题：国联水产内销战略未来的定位是什么？国联水产的外销战略有何新的亮点和潜力，应如何寻求更大的战略创新和突破？国联水产目前具备何种能力及优势？又该打造和培育何种能力及优势？望着窗外的浮云，李忠希望可以找到新的灵感。附录附录1附图2.1各类认证体系附表2.1国联水产获得的行业认证时间认证2001年输美水产品HACCP认证2002年ISO9001质量管理体系认证2003年SGSRSI食品标准认证湛江出入境检验检疫局出口产品生产企业实验室认可证书2004年欧盟国家食品卫生注册认证2005年通过BRC全球食品标准高级认证无公害农产品产地认

47、定证书2006年ISO9001：2000国际质量管理体系认证2007年对虾种苗场、养殖场、加工厂获ACC的BAP三星认证2008年中国合格评定国家认可委员会实验室认可证书广东出入境检验检疫局出口产品电子监管生产企业实验室和人员认可证书2009年罗非鱼养殖场、加工厂获ACC的BAP两星认证附图2.2“2211”电子监管模式及运营效果附表2.220022008年美国对虾进口分布(单位：万吨)国家2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年泰国11.5113.3213.2116.0919.3718.8317.92印度尼西亚1.742.174.705.265.875.918.

48、69厄瓜多尔2.973.403.754.965.945.915.43中国4.958.106.604.526.824.844.34越南4.475.743.714.293.713.934.34附图2.3国联水产组织结构图附图2.4国联水产主要产品附表2.32010年国联水产招股说明书中募集资金投资项目募投项目总投资(万元)达产后年收入(万元)达产后年净利润(万元)建设期罗非鱼加工建设项目7923.5640332.52028.052年水产品深加工项目5012.55201104382.352年国内营销网络项目7810500003027.313年水产品加工副产品综合利用项目5627.390401645.942年科研中心建设项目31101年附表2.42010年国联水产招股说明书中国内营销网络建设概况年份主要区域建设标的完成数量主要城市新增营收/净利润(万元)超市店中店45第一年华南区批发店2广州、南宁、海口2270/专营店3超市店中店241第二年华中、华东、西南地区批发店12武汉、长沙、南昌、重庆、贵州等20000/487专背店12超市店中店260第三年西北、华北、东北地区批发店12西安、兰州、太原、包头、沈阳等350