激励职能管理培训课件(122张幻灯片)

1、管理学课程 第七章 激励职能2022/7/281第七章 激励职能猎狗的故事2022/7/282第七章 激励职能一、参与 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀2022/7/283第七章 激励职能管理故事野兔和猎狗点燃思考一个在观念及行动上用足了十分心力，一个仅用了七八分心力。全身心的投入，才是解除一切困境的出路。 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情

2、，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）2022/7/284第七章 激励职能二、兴趣 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。 这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人

3、对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？” 2022/7/285第七章 激励职能三、动力 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会

4、给我们骨头吃吗？” 2022/7/286第七章 激励职能四、激励 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了2022/7/287第七章 激励职能课堂讨论这个故事说明了什么道理？2022/7/288第七章 激励职能引入案例:不

5、懂激励的主管 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。思考：主管的做法对吗？如果是你是主管，你会怎么做？2022/7/289第七章 激励职能第七章 激 励基本概念激励理论激励原则本章重点2022/7/281

6、0第七章 激励职能7.1 基本概念凡人类有意识的活动均称为行为行为产生的原因： 一种观点：在于人的本能 (人的行为完全由人的自然性质决定的。) 一种观点：社会学化的观点 （人的行为是由社会性质决定的。） 一种观点：相互作用的观点 （行为是环境与个体相互作用的结果）大大部分心理学家持有第三种观点 根据第三种观点可以得出结论： 人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 行为2022/7/2811第七章 激励职能动机小张为什么这么努力学习？有特殊兴趣？考好成绩，深造？获得奖学金？博得家长老师表扬奖励？赢得同伴认同赞许？提高就业竞争力？2022/7/2812第七章 激励职能7.1 基本概念 动机

7、（motivation）是人们产生行为的直接原因，它引起、维持行为并指引行为去满足某种需要。 始动功能引起某种活动 导引功能促使活动朝向特定的目标进行 维持和调节功能维持某种活动直至达到目的，并在这一过程中调节有机体活动的强度和具体途径 动机动机如何产生？动机由需要来支配2022/7/2813第七章 激励职能 需要需要是客观的刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。 客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。7.1 基本概念2022/7/2814第七章 激励职能你觉得饿了吗？2022/7/2815第七章 激励职能望梅止渴2022/7/2816第七章

8、 激励职能需要结构与动机结构 支配行为的需要需要类别需要的强度人有多种需要；有自然特性决定的；有社会特性决定的。在某一时刻,是由最大需要决定动机和行为；需要是不断变化的；需要的变化是有规律的。优势动机动机类别动机强度主导需要：在特定的时间和空间内，人们同时存在的多种需要中最强的一种。 优势动机：主导需要驱使下出现的多种动机中最强的动机。7.1 基本概念2022/7/2817第七章 激励职能 影响动机强度的因素外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接相关。内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。动机强度随着行为进

9、行的过程而有所改变。7.1 基本概念2022/7/2818第七章 激励职能 动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。 需要带有较强的客观性，而动机则是纯主观的。 行为是由动机决定的，动机来自需要。但有需要不一定产生动机，动机不一定会引发行为。需要心理紧张动机目标导向行为目标行为需要的满足新的需要人的行为循环7.1 基本概念2022/7/2819第七章 激励职能行为与动机 动机本身无法直接观察，通过个体活动进行推测; 相同的动机可能产生不同的行为反应； 相同的行为可能出自不同的动机。2022/7/2820第七章 激励职能 实质7.1 基本概念 激励激励的实质根据员工的需要设置某些目标，并通过目

10、标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方式行动。激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。定义人的行为是由最强烈的动机引发和决定的2022/7/2821第七章 激励职能动机设置目标行为目标导向行为目标行为激励过程设置目标时需满足（目标设定理论）设置目标的目的不仅是为了满足成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标。目标的设置必须是受激励者所迫切需要的。目标的设置要适当。设置目标最好让大家参与讨论。7.1 基本概念2022/7/2822第七章 激励职能激励理论内容型激励理论过程型激励理论强化型激励理论综合型激励理论 着重对激

11、励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。如：需要层次理论、双因素理论、ERG理论。着重研究动机的形成和行为目标的选择，如：期望理论、亚当斯的公平理论、目标设置理论、认知评价理论。着重研究激励目的理论,激励的目的正是为了改造和修正行为。如：强化理论、替代强化和自我强化对已有激励理论的综合，试图揭示人在激励中的心理过程。如：帕特和劳勒的激励模式、迪尔的激励模式2022/7/2823第七章 激励职能人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛的支持，否则必将孤独无助。哈瑞.欧弗斯影响人类行为模式7.2

12、马斯洛的层次需要论 2022/7/2824第七章 激励职能 美国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出 激励的实质在于满足人们的需要 需要的产生是有规律的 （在什么情境中产生什么样的需要）7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2825第七章 激励职能忙碌为充肚子饥，刚得饭饱又思衣。恰得衣食两分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和两妾，出门走路少马骑。骡马成群任驱使，身无官职被人欺。七品六品官太小，四品三品官亦低。朝中一品当宰相，又想面南坐皇帝。 做了皇帝求仙术，又想登天跨鹤骑； 若要世人心理足，除是南柯一梦西。古代民谣2022/7/2826第七章 激励职能人类的需要层级1）生理需要 2）安

13、全需要 3）社交的需要 4）自尊的需要5）自我实现的需要7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2827第七章 激励职能生理需要 进食、饮水、运动、休息、睡眠、排泄和性等。7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2828第七章 激励职能安全需要 生命、财产、职业和心理安全7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2829第七章 激励职能社交的需要 归属、关怀、温暖、友谊、爱情、奉献等7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2830第七章 激励职能自尊的需要 被人尊重、赏识、认可，有声誉、成就、有影响等。7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2831第七章 激励职能自我实现的需要 7.

14、2 马斯洛的层次需要论 实现个人理想和抱负、最大程度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。2022/7/2832第七章 激励职能7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2833第七章 激励职能需要的层次与递进规律7.2 马斯洛的层次需要论 越是低层次的需要，力量越强，越力求优先得到满足。只有较低层次的需要得到一定程度的满足之后，较高层次的需要才会出现。 占优势的需要也是依次出现的。占优势的需要支配人的行为。 越是高级需要，越能体现人的特征和人的价值。需要的层次性是以力量的强弱和出现的先后为根据的。2022/7/2834第七章 激励职能生存人自我实现人安全人社交人尊重人 各人需要结构发展的状

15、况不同，五种需要在体内形成的优势位置也就不同 重点性的需要结构：生存人、安全人、社交人、尊重人、自我实现人。7.2 马斯洛的层次需要论 人的需要的个体差异性2022/7/2835第七章 激励职能1、我不为自己的情绪特征感到丢脸2、我觉得我必须做别人期望我做的事情3、我相信人的本质是善良的、可信赖的4、我觉得可以对所爱的人发脾气5、别人应该赞赏我做的事情6、我不能接受自己的弱点7、我能够赞许喜欢他人8、我害怕失败9、我不愿意分析那复杂问题并把它们简化10、做一个你想做的人比作一个随大流的人更好11、在生活中，我没有明确的并要为之奋斗的目标12、我由着性子表达自己的情绪，不管后果会怎样13、我没有

16、帮助别人的责任14、我总是害怕自己不够完美15、我被别人爱是因为我对别人付出了爱对左侧的陈述，按以下标准选择与你最符合的分数：1=不同意2=比较不同意3=比较同意4=同意自我实现测试2022/7/2836第七章 激励职能计分时，将下列题目反向计分（1=4，2=3，3=2，4=1） 2，5，6，8，11，13，14然后把15题的得分相加可以把你的得分与下列大学生的常模相比较平均数标准差男生45.024.95女生46.74.79自我实现结果2022/7/2837第七章 激励职能怎么做才能走向自我实现呢？1.充分地、活跃地、忘我地体验生活。2.面临选择时，总是做出朝向成长的选择，而不是做出趋向倒退的

17、选择。3.倾听自己内心的呼唤，让自己的天性自发地显现出来，而不是做权威或传统的传声筒。4.不隐瞒自己的观点。诚实地说出来意味着承担责任，每一次承担责任就是一次自我实现。5.敢于面对真实的自己，敢于与众不同。6.用一流的标准要求自己，并通过勤奋的努力去达到这一标准。自我实现不只是一种结局状态，而且是一个过程。7.创造条件去经历高峰体验。8.善于识别并有勇气放弃自己的防卫心理，揭去压抑和遮蔽生命的层层屏障，但不是否认任何神圣的价值，而是能从生命本身的存在中发现神圣、永恒、象征和诗意。自我实现的八条途径2022/7/2838第七章 激励职能马斯洛的层次需要理论的贡献为研究人的行为提供了一个比较科学的

18、理论框架，成为激励理论的基础。马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。 有成就感的人越多的组织，组织就越兴旺。7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2839第七章 激励职能马斯洛的层次需要理论的缺陷：对需要层次的分析简单、机械。马斯洛层次需要论的理论前提人都是自私的，不是一种科学的假设。把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2840第七章 激励职能加薪？升职？2022/7/2841第七章 激励职能需要层次论对管理的启示1)一种需要基本满足，

19、下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然 后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2842第七章 激励职能管理者对不同层次需要的激励措施第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查等。第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社交需要，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：自尊需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第

20、五级：自我实现需要，领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。7.2 马斯洛的层次需要论 2022/7/2843第七章 激励职能 赫兹伯格（Frederick Herberg)1959年在工作与激励中提出。通过对工程师和会计师提问问题，调查对工作满意或者不满意的因素。 认为使职工满意的因素与使职工不满意的因素是大不相同的。使职工不满意的因素往往是外界引起的（外生的）；使职工满意的因素往往是由工作本身产生的（内生的）。7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2844第七章 激励职能7.3 赫兹伯格的双因素理论保健因素激励因素 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资监

21、督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就极不满意中性极满意2022/7/2845第七章 激励职能保健因素(外在) 激励因素(内在)公司的政策和行政管理 工作上的成就感技术监督系统 工作中得到认可和赞赏与高级主管之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感与下级之间的人事关系 工作的发展前途工作环境或条件 个人成长、晋升的机会薪金、个人的生活职务、地位工作的安全感46保健因素与激励因素46第七章 激励职能传统观点与赫茨伯格观点的比较满意不满意不满意没有不满意保健因素满意没有满意激励因素传统观点赫兹伯格观点7.3 赫兹伯格的双

22、因素理论2022/7/2847第七章 激励职能保健因素（影响不满意的水平）这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满工资工作设施工作环境工作的保障（安全）上下级关系（人际关系）7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2848第七章 激励职能激励因素（影响满意的水平）这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2849第七章 激励职能赫茨伯格的双因素理论评价贡献：一项激励措施的实施并不一定带来满意、物质激励的作用是有限的、内在因素激励作用更持久。不足：对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有缺陷、满意

23、和生产率没有必然联系、保健因素和激励因素截然分开不妥。7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2850第七章 激励职能马氏理论赫氏理论自我实现工作的挑战性、成就、成长、责任自尊晋升、褒奖、地位 社交人际关系、公司政策、管理、公司的素质安全上司的素质、工作环境、工作安全生理薪金、个人生活激励因素保健因素马斯洛层次需要理论和赫兹伯格双因素理论的关系7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2851第七章 激励职能双因素理论的启示 保健因素与激励因素相结合“激励”和“保健”有别；采取“激励”措施，不一定带来“满意”的效果 物质与非物质激励相结合（加薪升职）物质需求是必要的，但作用效果有局限（与需求

24、的层次有关系；中国情景有效性）非物质激励的重要性（工作本身、精神激励）； 内在激励（工作）与外在激励（工作条件）相结合7.3 赫兹伯格的双因素理论2022/7/2852第七章 激励职能奖金发放问题一公司老板每年中秋节时发1000元奖金，几年下来，员工象领薪水一样自然，没有什么激励效果，决定停发（而且企业不太景气），结果几乎每个人都在抱怨老板的决定。为什么？老板在固定时间发奖金，只是消除了员工在收入上的“不满意”因素，达到“没有不满意”，但绝不是说员工对收入已经很“满意”，如果停发，则走到了对立面，员工普遍感到“不满意”就不足为奇了。2022/7/2853第七章 激励职能案例李强的困惑 李强已经

25、在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才。” 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”2022/7/2854第七章 激励职能最近李强在和同

26、事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

27、案例李强的困惑2022/7/2855第七章 激励职能案例思考题 ： 1、用双因素理论解释李强的忧虑、困 惑。 2、谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工？ 案例李强的困惑2022/7/2856第七章 激励职能1、用双因素理论解释李强的忧虑、困 惑。导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题： 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素

28、不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。案例李强的困惑2022/7/2857第七章 激励职能1、用双因素理论解释李强的忧虑、困 惑。 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。案例李强的困惑2022/7/2858第七章 激励职能 2、谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工？要取得有效的激励效果，该

29、公司主管人员必须做到： 坚持物质利益原则； 坚持按劳分配； 随机制宜，创造激励条件； 以身作则，发挥榜样的作用。案例李强的困惑2022/7/2859第七章 激励职能M=VE M激发力量 V目标效用（价值的大小） E期望值（经过努力实现渴望绩效的可能性、绩效导致期望奖励的可能性）7.4 弗隆的期望理论 理论基础：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。 某一活动对某人的激发力量取决于它所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。2022/7/2860第七章 激励职能1努力与绩效的关系。个体感觉到通过一定程度的努

30、力而达到工作绩效的可能性。 2绩效与奖赏的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。3奖励与满足个人需要的关系。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。激励时要处理好的三种关系 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABC A 努力-绩效的关系;B 绩效-奖赏的关系;C 奖赏-个人满足需要的关系7.4 弗隆的期望理论2022/7/2861第七章 激励职能期望理论的实现过程努力绩效结果目标效用（满足需要）7.4 弗隆的期望理论效用是一种主观评价，因人而异，因时而异概率大小是基于主观估计效用与所有人的平均概率大小呈反向关系手段（绩效导致

31、期望结果的可能性）期望（经过努力实现绩效的可能性）2022/7/2862第七章 激励职能努力、业绩与结果的关系 努力（投入）与绩效：对自己有信心，目标适当；企业可向员工提供培训，使员工获得必要的专业知识 绩效与结果（奖励）：好的业绩能得到高工资、职业稳定性、奖金或成就感等结果 结果与个人需要：不同人对结果的偏好不同，着眼于个人需要，突出效用，“对症下药”。7.4 弗隆的期望理论2022/7/2863第七章 激励职能高期望（员工了解到如果他们努力，他们能完成工作）高手段（员工认识到高绩效能带来奖励）高目标效价（员工渴望高绩效带来的奖励）高激励7.4 弗隆的期望理论2022/7/2864第七章 激

32、励职能期望理论的启示管理者抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；激励目标的设置应加大其效价的综合值；加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；适当控制期望概率和实际概率；期望心理的疏导。 7.4 弗隆的期望理论2022/7/2865第七章 激励职能孔子曰孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”论语2022/7/2866第七章 激励职能 提出：由斯达西亚当斯(JStacey Adams)于1965年 基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 结果：直接影响今后工作的积极性。 比较

33、方式：横向比较和纵向比较 7.5 亚当斯的公平理论2022/7/2867第七章 激励职能7.5 亚当斯的公平理论横向比较p代表自己c代表他人O代表所获得的“报酬” （包括薪酬、机会、发展等）I 代表所付出的“投入” （包括努力、时间、精力等）公式中：Op自己对所获得报酬的感觉。 Oc自己对他人所获得报酬的感觉。 I p自己对个人所作投入的感觉。 I c自己对他人所作投入的感觉。2022/7/2868第七章 激励职能7.5 亚当斯的公平理论横向比较自己获得的“报酬”与付出的“投入”的比值与组织内其他人作社会比较=增加贡献要求减少报酬工作满意行为继续减少贡献要求增加报酬不公平不公平公平2022/7

34、/2869第七章 激励职能7.5 亚当斯的公平理论纵向比较 Opp自己对现在所获得报酬的感觉 Opl 自己对过去所获得报酬的感觉 I pp 自己对现在所作投入的感觉 I pl 自己对过去所作投入的感觉自己目前所获得报酬的比值与目前投入的努力，同自己所获得报酬与过去投入的努力的比值进行比较。 现在=过去，认为公平，工作满意，行为继续。 现在过去，也产生不公平感，但不会觉得多拿了报酬，而主动多做工作。2022/7/2870第七章 激励职能7.5 亚当斯的公平理论对公平理论的分析：公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：与个人的主观判断有关。与

35、个人所持的公平标准有关。与绩效的评定有关。与评定人有关。2022/7/2871第七章 激励职能公平理论对我们的启示：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励是应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。7.5 亚当斯的公平理论2022/7/2872第七章 激励职能陈丽的愤怒源于什么？ 陈丽去年从南大毕业，获得会计学位。在接受了许多企业的面试后，她选择了上

36、海一家著名会计公司中的一个职位，并被派到深圳的办事处。 陈丽对所得到的一切很满意：名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业本科生所能得到的高水准工资，去年月薪3950元。 当然，陈丽曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，沟通能力好，获得相应的工资也是预料之中的事。2022/7/2873第七章 激励职能1年过去了，陈丽的工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。上司对她的表现极其满意。她最近刚得到每月200元的加薪。2022/7/2874第七章 激励职能但是，最近发生的一件事却令陈丽的工作热情急速下降。 原来，她得悉公司刚雇用的一个南大商学院会计专业的毕业生，此人缺

37、少陈丽在一年中所获得的经验，工资却是每月42O0元，比陈丽现在的工资还多50元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述陈丽现在的状态，她甚至说想要另找一份工作。 想一想：如果是你，你的感受如何？你会作出什么反应？ 2022/7/2875第七章 激励职能7.6 斯金纳的强化理论主要内容 无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化的类型根据强化的性质和目的分：正强化（奖励）、负强化（惩罚）；根据强化的方式分：连续强化、间隙强化。2022/7/2876第七章 激励职能斯金纳

38、的经典实验2022/7/2877第七章 激励职能正强化就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。惩罚就是导致某种行为的减少。主要有两种形式：一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。零强化。为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。7.6 斯金纳的强化理论正强化与负强化2022/7/2878第七章 激励职能正强化物与负强化物的运用学习 7.6 斯金纳的强化理论行为频率增 加行为频率增 加 方式 行为 强化 行为的改变 当学生认真 正强化物的运用行为听课

39、时正强化物 （认真听课） （老师的表扬） 出现 （学生听课更认真） 当学生认真 行为听课时负强化物 （认真听课） （课后的作业） 消除 （学生听课更认真） 负强化物的运用2022/7/2879第七章 激励职能7.6 斯金纳的强化理论正强化物与负强化物的运用工作 例：在办公室 抽烟刺激期望行为呈现有吸引力的结果重复期望行为例：增加工资 高绩效 加工资 继续高绩效刺激期望行为移去不愉快的结果重复期望行为例：因迟到而 遭训斥准时不再训斥继续准时刺激不期望行为呈现不愉快的结果不期望行为的减少在办公室吸烟罚款在办公室偶尔吸烟或不吸烟2022/7/2880第七章 激励职能 案例分析：任性行为的形成 一名5

40、岁男孩跟妈妈逛商场和超市，每次看到喜欢的玩具和零食就一定要买。如果妈妈不买，他就会哭闹不止，妈妈感觉孩子在公共场合哭闹很没面子，就依了孩子。后来，男孩每次只要妈妈不满足自己的要求，就会哭闹，直到妈妈满足他的要求。 在这个情景中，哪些行为被强化了？2022/7/2881第七章 激励职能帕特和劳勒的激励模式努力达成绩效内在的奖励外在的奖励满意完成特定任务能力觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度奖励的价值觉察的公平奖励7.7 帕特和老勒的激励模式2022/7/2882第七章 激励职能努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。工作的实际绩效取决于能力的大小、努力

41、程度以及对所需完成任务理解的深度。奖励要以绩效为前提。激励措施的效果取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。满意将导致进一步的努力。7.7 帕特和老勒的激励模式分析该模式可得出这样几点结论：2022/7/2883第七章 激励职能个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力绩效评估标准公平比较产出A/投入A=产出B/投入B高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要目标引导行为现代激励理论的综合2022/7/2884第七章 激励职能从理论到实践：关于激励员工的建议认清个体差异；（需要层次理论）使人与职务相匹配；（成就需要理论）运用目标 ；（目标设定理论）确保个体认为目标是可达到的；（期望理论）个别化奖励； （需

42、要层次理论） 奖励与绩效挂钩；（期望理论） 检查公平性系统； （公平理论） 不要忽视钱的因素。 （需要层次理论） 2022/7/2885第七章 激励职能案例林肯电气公司 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，

43、从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。2022/7/2886第七章 激励职能案例林肯电气公司 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林

44、肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被财福杂志评为全美十佳管理企业。2022/7/2887第七章 激励职能案例林肯电气公司 案例思考题： 1、林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 2022/7/2888第七章 激励职能 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做

45、法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直案例林肯电气公司 1、林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2022/7/2889第七章 激励职能

46、远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力

47、工作。案例林肯电气公司 1、林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2022/7/2890第七章 激励职能2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 1）从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 2）实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，

48、林肯公司能有效地激励员工工作。案例林肯电气公司2022/7/2891第七章 激励职能 3）激励导致成本增加。公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。 4）激励也会降低员工的士气。按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能

49、和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点，管理层知悉又该为何？ 案例林肯电气公司2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？2022/7/2892第七章 激励职能 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题： 1）激励系统仍将人视为“经济人”。事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩

50、的需要，尤其是经济满足已充分实现后。为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。案例林肯电气公司3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？2022/7/2893第七章 激励职能3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际

51、，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。案例林肯电气公司2022/7/2894第七章 激励职能激励的专题研讨2022/7/2895第七章 激励职能研讨1 钱有多大的力量钱的激励作用有多大？钱是激励因素还是保健因素？有多少钱是“足够的”？它的效果持续多长时间？如果人们工作的非常努力，但并没有得到他们所期望的报酬，这会再多大程度上给他们未来的努力带来负面的影响？用钱做激励因素时，最有帮助的应用策略是什么？2022/7/2896第七章 激励职能人们如何对待钱？人们来工作是为了挣钱；钱可以强化人们的行为；很多人会为了5年甚至10年后才可能兑现的奖励而勤奋工作；钱与人们为之努力的4个象征性标志

52、相关（成功和认可、自由和控制、地位和尊敬、权力）；人们得到越多的钱似乎就想得到更多；当组织降低了薪酬，员工的士气则遭到破坏；25%的稀缺员工愿意为了10%的工资增长而换工作，50%的人愿意为了20%的工资增长而换工作；在群体中成员薪酬差距越大，成员的表现就越差；而全体成员薪酬与整体绩效有很强的正相关。当预期的报酬与现在的报酬有较大的差距时，金钱才能成为动力因素；个别差异和价值观念影响着人们对钱的态度和行为。2022/7/2897第七章 激励职能研讨2 你想从工作中得到什么？排序高层管理中层管理基层管理看自己看中层管理看自己看基层管理看自己看高层管理1成就感薪水成就感薪水成就感薪水2进步进步工作

53、兴趣进步工作兴趣与上司关系3工作兴趣被赞赏肯定进步被赞赏肯定薪水地位4薪水工作兴趣薪水安全感进步安全感5责任安全感责任工作兴趣责任公司政策6职务晋升地位职务晋升地位职务晋升进步各阶层人员对其本身及对他人的激励因素的看法2022/7/2898第七章 激励职能调查结果揭示的有趣现象不同层级的人都把成就感看成是自己的第一激励因素，同时把金钱视为他人的第一激励因素。解析：对第一种情况，可能的解释是社会称许性倾向，即社会上普遍认为追求成就比追求金钱更为高尚。对第二种情况，可以用投射理论来解释，金钱对每一个都是非常重要的，只是羞于直接表达。2022/7/2899第七章 激励职能不同激励方法的激励效果激励方

54、式激励效果金钱30%目标设置16%参与决策1%工作重新设计17%美国马里兰大学Edwin A. Locke 薪酬的作用2022/7/28100第七章 激励职能美世调查结果名次吸引和保留员工的项目调查结果1职位的晋升以及职业生涯的完善87%2具有挑战性的薪资福利86%3同上司的关系58%4工作与生活的平衡关系33%5丰富不枯燥的工作内容32%6组织内部同事之间的信任关系30%7良好的工作环境25%8优越的企业文化或组织文化23%（数据来源于美世咨询）2022/7/28101第七章 激励职能研讨3 雷尼尔效应华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方迫于压力顺从了教授们的

55、意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。那么校方为什么会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。这表明，华盛顿大学教授的工资，8

56、0%是以货币形式支付的，20%由良好的自然环境补偿。2022/7/28102第七章 激励职能研讨4 激励的应用工作特征模型（JCM）工作激励=（技能多样性+任务可辨性+任务重要性）自主性反馈/3工作再设计轮岗工作扩大化工作丰富化多样化的工作安排弹性工时(flextime)工作分享(job sharing)电子办公(telecommuting)员工参与参与式管理代表参与员工报酬薪酬结构浮动薪酬绩效薪酬技能薪酬长期激励弹性福利员工认可激励2022/7/28103第七章 激励职能7.8 激励的一般原则 人员激励的原则 精神激励的方法2022/7/28104第七章 激励职能人员激励的原则、目标结合原则

57、个人需要组织目标设置目标目标行为目标导向行为动机激励过程示意图7.8 激励的一般原则2022/7/28105第七章 激励职能、物质激励与精神激励相结合的原则：物质激励的作用是表面的，激励深度有限。因该把重心转移到以满足较高层次需要的精神激励上去。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。、外激与内激相结合的原则：在激励中应善于将外激与内激相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果。、正激与负激相结合的原则：在激励时应该把正激和负激巧妙的结合起来，而以正激为主，负激为辅。、按需激励原则：激励的起点是满足职工的需要，只有满足最迫切的需要的措施，其效价才高，激励

58、强度才大。、民主公正原则。7.8 激励的一般原则人员激励的原则2022/7/28106第七章 激励职能个人进步与组织发展2022/7/28107第七章 激励职能精神激励的方法7.8 激励的一般原则、目标激励 、内在激励 、形象激励 、荣誉激励、兴趣激励 、参与激励、感情激励 8、 榜样激励 2022/7/28108第七章 激励职能精神激励雷锋一九六三年三月2022/7/28109第七章 激励职能精神激励张海迪2022/7/28110第七章 激励职能 汤姆华森的情感激励！ 在90年代，全世界的企业模范是IBM公司，IBM的总裁汤姆华森是世界首富。有一次，汤姆华森到了IBM总部看一下新人训练。应该

59、说可以被IBM录取的人，都是世界一流的推销员。结果这个总裁在窗外看了一下：怎么教室有一个人，好像上课不太认真。一般来讲，总裁看到新人第一次训练不认真，总裁会以责骂的形式去跟他沟通了。但IBM总裁身为当时的世界首富，他非常了解：管理要严格，但关心人耍用真心、要用爱心。 111案例链接2022/7/28111第七章 激励职能 汤姆华森的情感激励！后来呢，总裁就把这个人请了出来，这个人可能第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张名片，这个员工一看，傻了眼，上面写“IBMCEO汤姆华森”。他说：“哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉!”总裁说：“设关系，刚才，我看你在做训练的时候，好象有些心事当然可以被我们IB

60、M录取的人肯定是世界一流，你今天第一次报到，肯定是非常想学习，你一定有更重要的事情，在心里耽搁着，请问你是什么事情?” 112案例链接2022/7/28112第七章 激励职能这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了他说： “报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听到后，惊讶地说： “啊!你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。” 总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位员工说：“报告总裁啊，我们是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。” 总裁听后，二话没说，“请跟找来。”这个员工想说到底去哪里啊，结果IBM总裁带着