某上市地产集团2003年度冬季练兵讲稿

1、北京*03年度冬季练兵讲稿1、跨地区经营的房地产集团工程管理模式2、04年工作任务及工程口要求*专业集成之流程图时间进程总流程图三、房地产开发各阶段 工程管理的任务一）、投资决策阶段 二）、规划设计阶段 三）、施工准备阶段 四）、施工阶段 五）、保修阶段 1、现场踏勘，收集有关水文、地质、配套以及周边建筑、社会环境等资料；2、根据开发市场定位等，协助估算工程造价； 3、协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计划，编制总控制进度计划。 一）、投资决策阶段 1、参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合同并督促实施（进度、结果）； 2、协助提出设计要求（设计任务书），参与评选设计方案； 3、协助编制出图

2、计划； 4、督促设计单位限额设计、优化设计（含钢量、砼含量）； 二）、规划设计阶段 5、审核设计是否符合规范以及国家规定的具体要求； 6、审核设计是否符合规划设计要点、使用功能；7、审核设备等选型的合理性；8、审核设计方案的技术经济指标的合理性；例如：桩基选型、基坑支护方案的选择。 9、协助编制报板报样计划； 10、协助办理报建手续。1、组建项目部班子； 2、建立招标制度，合格供应商及合格承建商名册、黑名单；3、审核图纸，制订招标方案，编制工程招标计划;例如：招标方案：分区、招标形式、合同形式、甲定及甲供范围；策略迭代招标法。4、审核施工图预算； 三）、施工准备阶段 5、组织资格预审、确定投标

3、单位； 6、招标：编制与发送招标文件，组织评审投标书（含技术标、经济标），定标；7、编制物资采购计划；8、签订有关合同：标准合同； 9、办理各项手续（招标、报建）。 2、现场勘探报告，开工前七通一平及准备工作； 3、确认承建商选择的分包商；4、组织施工图纸会审（内部会审、预审）； 1、开工报告、办理开工手续；四）、施工阶段 6、督促检查设计、施工、监理等各方执行合同、规范以及技术方案；7、材料、设备的检查验收，建立台帐；8、组织分项工程和隐蔽工程验收 ;9、签发付款凭证、签发现场签证；例如：签证的四项基本原则。 5、审核施工组织总设计以及专项施工组织设计； 11、督促整理竣工资料 ；12、组织

4、工程竣工验收;13、审查工程结算;例如：结算条件: 内容已完、验收合格、资料移交。14、参加项目部例会;15、参与处理有关质量、进度等问题。10、办理预售房款手续 ；1、与物业合作，处理入伙； 2、参与鉴定质量责任； 3、督促承建商保修 ； 4、参加后评估，积累经验。 五）、保修阶段 四、几种可能的模式1、项目部及地区公司负责制；2、集团化管理。1、项目部及地区公司负责制分析1.1 优点 决策速度快，效率高2.1 缺点1、项目部管理跨度太大,专业化程度较低。 2、公司重复劳动严重，资源共享程度低。3、部门职能不均衡4、公司部门/岗位编制不一5、制度、职能不一2、集团化：集中的资源管理1、专业化

5、的部门架构；2、集中的人力资源管理；3、集中的资金管理；4、集中的信息管理（联网）；5、总部/地区公司/项目部三级管理架构；6、三权分立的分工负责制；7、统一的招标采购模式。集团化管理模式之一：架构设置与规范1、部门职能专业化；a 总部/一线的衔接b 工程管理部职能c 项目部职能2、业务流程程序化；3、技术细节指引化。1、队伍建设第一、人才选拔与招聘从现有职员中选拔从社会上招聘优秀人才等手段，充实队伍。 第二、开展专业资格培训，鼓励获取专业资质证书 大专院校等社会专业培训机构培训，鼓励参加专业任职资格证书考试。政府注册任职资格与公司内部任职资格间接挂钩的制度。 集团化管理模式之二：具体措施 集

6、团化管理模式之二：具体措施第三、内部培训，树立工作作风、宣讲公司要求 案例讲解、个别辅导、网上论坛、周刊、会议、冬季练兵等形式第四、人才交流、岗位轮换等方式第五、新动力到项目部现场工作第六、每半年一次系统内部工作会议 第七、专题研究、国内外学术会议、考察学习、 在刊物发表论文等。第八、与政府部门、学术研究 机构等建立良好关 系。 集团化管理模式之二：具体措施 2、组织建设第一、建立完善地区公司招标采购领导小组第二、对有两个及以上在建项目的公司，设立主管 工程的副总经理或工程总监，避免管理跨度 过大。形成工程管理系统，便于协调管理。第三、建立战略合作伙伴制度， 如监理、供应商、施工、专家队伍。

7、集团化管理模式之二：具体措施3、日常工作制度建设 项目部项目部周例会，上网项目部专题会议，上网项目部月报，上网 地区公司建立工程管理卡，上网公司月例会，上网公司对项目部月例行检查制度，上网突发事件处理，上网半年、年度、完工总结，上网集团总部 汇总、评估、总结、指导参与买地、规划设计、营销、售楼、物业管理等提供季度联合检查制度，上网半年系统内部工作会议，上网制度修订，上网专项治理及案例，上网物资采购管理集团化管理模式之三一）、物资采购管理规定组织机构供应商管理体系采购流程招投标控制原则组织机构地产公司成立采购领导小组，是采购工作的决策机构小组的构成：组长由地产公司总经理兼任，副组长由分管工程的公

8、司领导担任，组员是各业务部门经理副组长主持日常工作、工程管理部负责处理日常工作及采购集中管理工作。项目部经理、部门经理、分管领导在公司负责人以及集团授权范围内开展工作明确小组各成员的岗位职责供应商管理体系试用供应商：经采购领导小组考察合格，但未合作过或合作次数不足3次合格供应商：合作3次及以上，有良好合作记录建立合格供应商名录，对供应商进行分类管理（试用、合格、不合格等），建立评估制度合格供应商进行排名，选择中标单位时优先考虑排名靠前的供应商。门户开放与资格预审制度： 欢迎任何供应商、但投标前必须经过资格预审 由采购领导小组负责资格预审合格供应商地区定向供应商在合格供应商的基础上实施针对地产公

9、司常用或对成本有重要影响的材料和设备形成年度定向供应商协议汇总指导项目采购，做到有计划、有目的采购。实现直接向地区定向供应商采购，减少招投标工作量。由地产公司采购领导小组完成认定集团战略供应商针对采购量大或对*品牌、质量、成本有重要影响的材料设备。获取优惠条件，形成集团年度战略供应商协议汇总。各地公司按照合作协议规定的单价和条款，直接向集团战略供应商采购，减少统一采购产品的招标工作量。由集团工程管理部建材采购中心组织各地产公司认定采购流程项目经理部提交采购计划工程管理部审定采购计划集团统一采购地区定向采购*万元以下*万元以上招 投 标询 价确定价格及供应商直接采购三方合同限 价其它材料采购全面

10、招标：各种产品（*万元以上的甲供、限价、三方合同产品）必须通过招标确定价格及供应商。不得肢解采购，以规避招标事先确定产品：采购管理部门应组织项目部、设计部等相关部门提前做好产品选型工作。资质预审：投标单位必须经过考核，从合格供应商名录内选择透明化：招投标必须上网，且严格按网上招投标要求操作集中管理：工程管理部负责招标组织和管理工作。监控制度：月报、季度内审、定期总结招投标管理二）、实施明确各地产公司采购领导小组名单，确定采购集中管理部门，对采购管理人员进行集中管理。地产公司应遵照集团发布的采购文件，编制各自的采购规定，报集团工程管理部审批后执行地产公司建立供应商数据库，形成合作供应商名录、不合格供应商名录地产公司发展地区定向供应商执行统一采购三）、对执行采购