长城汽车知识管理体系

1、长城汽车知识管理体系第3章长城汽车公司概述及知识管理战略公司概述公司背景长城汽车股份有限公司（以下简称“长城汽车”或“公司”）前身为长城汽车工 业 公司，是中国最大的SUVffi皮卡制造企业，创建于1984年。1991年长城汽车 秉着“每天进步一点点”的精神经过艰苦奋斗，企业实现扭亏为盈，并于 2001年 改制为长城汽车 股份有限公司。2003年、2011年长城汽车分别在香港H股和国内 A股上市，截止2014年9月30日总资产达到543.05亿元。旗下拥有哈佛、长城 这两个品牌，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心 零部件的自主配套能力，下属控股 子公司30余家，员工6

2、0000余人。2014年2月长城汽车获评海外消费者最熟悉的十大中国品牌，并成为唯一入选 的汽 车企业;3月英国品牌价值咨询公司 Brand Finance Plc 发布2014世界汽车 品牌百强榜，长城汽车位列第40位，与东风、上汽成为中国汽车品牌三甲;2014年5月长城汽车入 围2013年中国汽车工业三十强企业榜单，排名第 十位;8月长城汽车入选中国机 械500强，排名第26位，较去年上升3个位 次。这也是长城汽车连续11年入围该榜 单。公司经营状况2014年我国汽车再次取得良好成绩：全国汽车生产2372.29万辆，同比增长 7.26%,销售汽车2349.19万辆，同比增长6.86%,其中S

3、UVi肖售量达到407.79万 辆，同比增长36.44%,增速稳中有进，再次刷新全球纪录，汽车产销量连续 6年 蝉联全球第 一。但自主品牌汽车市场占有率连续 4年下降。2014年，自主品牌乘 用车共销售757.33万辆，占乘用车销售总量的38.44%,占有率比上年同期下降2.14个百分点。在2010年 达到45.6%的历史峰值后，自主品牌乘用车市场占有率 已连续4年降低，累计降幅达7.16个百分点。从表3.1可以看出2014年汽车销量前十的公司依次为：上海、东风、一汽、长 安、北汽、广汽、华晨、长城。2014年长城汽车累计销售汽车73.08万辆，商用 车就占了 11.83万辆;2014年占市场

4、的份额为3.11%,较2013年占市场份额下降 了 0.32%。2014年长城汽车将目光聚焦在 SUVk,尤其是在下半年：2014年7月 哈弗H2上 市，哈弗商城同期上线，销量持续攀升，连续 2个月月销过万，跻身 SUVI肖量榜前十，10月销量首次破万，跻身SUWT场单车型单月销量前五；哈弗 H1总销1.3万辆，以平 均月销超6000辆的好成绩成为SUVt场新秀。SUV型销 量稳步增长，总销51.9万 辆，同比增长24.4%,至此，长城SUV型已连续12 年夺得市场销量冠军。2014年皮 卡车型总销11.8万辆，已连续17年保持全国销 量第一。然而受公司SUV战略影响，轿车销量出现下滑，跌至9

5、.28万辆，下降 54.1%。在聚焦SUV战略下，2014年长城汽车 实现营业收入625.91亿元，同比增 长10.23%,实现利润总额96.5亿元，同比下降2.72%,净利润80.51亿元，同比 下降2.2%,公司总资产为人民币608.05亿元，同比 增长15.59%。长城汽车发展战略长城汽车秉承“以产业报国为己任”的企业使命，构建了严谨规范的战略管理 体系。公司历经20余年的科学发展，牢固确立了皮卡、SUV勺市场领导者地位，并成功挺进 轿车领域，实现了皮卡、SUV轿车的三级跳。面对未来，公司领导运 筹帷幄，提出聚 焦三大品类，以品类优势提升品牌价值的发展方向，实现“中国 造?长城车享誉全世

6、界”的使命结合公司使命愿景，长城汽车最终选定了 “聚焦”方案，并确定了 “五个第 一”的战 略目标。通过聚焦皮卡、SUV轿车三大品类，并且从公司内部实行人才强企、品质 领先、技术创新、卓越管理、供应链整合、国际化运营六大举措来实施“聚焦365”的 发展战略：保持皮卡绝对优势，巩固SUV先地位，促进轿车快速崛起，让公司的价 值“中国造？长城车享誉全世界”得以体现（图3.1）。公司要在2015年保持中国皮卡 和中国SUVI肖量第一的势头，实现中国轿车自主品牌品质第一，到2020年实现经济型皮卡和经济型SUVir球销量第川；niijn口、帔M便业也才感M作出总住Mtt55SLJ7一叱大也1TS.M北

7、/iH itk54 E和嘱“民初L 太病1工加一科普可1n却SLM1 ”加H1 riJHi看朴世ZKJKI凡避帆*制乩阮7K九.小S7%；胃旧后H 一化11 ；ma广汽天支工支-sta,Il.liR隼*Si) 170 4Rf1，疝| 板步/叮工询，It支itf进归相.仁J川奇版押制M思Ti-W1:心:我URIW好外卜（悦LA : Mi01L3|”7即1事J中国，依*拿专声杆r -*一*?声E =1-. SJtCr，Hl -叫i*，认3防歌社月!附修史什l& k : KJ眦。T坦”房用册长城汽车企业文化随着国际化步伐加快，品牌价值的持续提升，公司“中国造 ？长城车享誉全世界”的愿景逐渐清晰。高层

8、领导基于愿景谋划“聚焦 365”发展战略时，深刻认识到要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来引领和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企 业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。长城汽车展开了 “继承与发扬、汲取与融合”为主题的文化理念整合活动，形成了以使命、愿景、核心价值观为核心的 长城汽车文化体系模型，如图3.2所示。以文化为引领，以战略为导向的长城人吹响了进军国际高端市场的号角。* * W* jNjKN卫&狙AM制畋* t*dR*总炳如不用。flURTWEiWm 1TMK e L.：i.:一二一三不，二:一*口 -e- i* ：a- lb *J7A*1KtiH HFAX二千者三

9、kIf工二E,叶苣k-LL中立/融道为4Am5琼丁精塌L世0W%*式3 和映与雄*塞廿JIK-LHi、，行上同.jW!”UL辛乐3 隹, M- Ml RVBflt RM 潴长城汽车知识管理战略制定知识是长城汽车的战略资源，知识管理项目建设目标是建立完整的企业级知识 管理体系，将无序数据转化为有序知识，并通过知识管理平台实现知识利用和共 享，提升长 城汽车的项目管理能力、规范管理能力、设计服务能力、员工学习能 力、资源整合能力、 市场营销能力。长城汽车知识管理体系构建，分为战略层、内容层、管理层、系统层及文化层五方 面的建设，解读长城汽车企业战略方向，通过结合企业核心价值链(研、产、供、销)，明

10、确企业知识管理发展方向，清晰知识管理内容，建立知识管理保障体 系(管理制度结 合组织保障)，营造整体长城汽车知识管理文化，最终形成具有长城 汽车特色的企业知识管理体系，如图3.3所示。长城汽车战略解读长城汽车战略称为“ 365发展战略”，通过聚焦三个品类，运用六大举措，最 终实现 五个第一的战略目标。根据长城汽车战略目标，结合汽车制造行业特点， 我们提出长城汽车实现战略目标的三大核心能力：“盈利能力”、“成长能力”、“创新能力”，知识管理的有效开展将会对长城汽车核心能力起促进作用。1、提升长城汽车盈利能力(1)通过知识管理缩短产品投放周期；(2)提高对客户需求的管理能力；(3)规避开发风险，降

11、低成本。2、提升长城汽车成长能力(1)完善企业知识管理组织，规范管理过程；(2)建立稳定、可积累的企业知识体系，形成企业、部门、员工的知识良性循环。3、提升长城汽车创新能力(1)通过知识管理营造学习型组织氛围；(2)对创新经验进行有效积累和复用，提高吸收、消化新知识的能力。同时，为实现战略目标，长城汽车提出了 “六大举措”，同样知识管理的有效开展对六大举措起到支撑作用举措一：人才强企(1)以员工晋升通道为牵引，以培训管理和知识管理为两翼，以导师制为支 持，全面提升人才培养能力；(2)形成权限匹配管理下的知识共享机制，并促进长城汽车共享、奉献、对企 业 有益，对员工有利的企业文化氛围的形成；(3

12、)整合知识，进行知识管理，让公司的知识能够利用和共享，形成员工、部 门、企业之间的资源协调整合。举措二：品质领先(1)基于市场信息、客户需求信息的积累，为产品开发提供市场需求指导，提 高 长城汽车的产品与客户需求的匹配度；(2)扩宽潜在客户，提升品牌知名度。举措三：技术创新(1)提升产品的管理经验；(2)注重创新意识和技能的提升。举措四：卓越管理(1)降本增效为目的，经验、知识的扩宽为目的(2)积累制造、研发过程中的经验和教训，通过知识共享规避制造、研发风险(3)通过收集、积累成本方面的经验数据，促进长城汽车过程控制模型的建立，实现精细化管理。举措五：供应链整合(1)从研发、制造、供应、销售整

13、个体系出发，通过各个主要子系统知识的积 累，提升长城汽车整个供应链体系的能力；2)知识管理促进供应商资源有效配置举措六：国际化运营(1)通过竞争情报机制的建立以及与对标网的有效融合，准确把握行业资讯动态，为海外市场的拓展提供基础；(2)大力提倡品牌效应，创新宣传模式。长城汽车知识管理战略长城汽车知识管理战略需要配合企业战略发挥价值，所以在知识管理战略设计 层面，需要从长城汽车核心产业链出发，并结合战略及年度计划分解内容设定知 识管理战略及目标。1、长城汽车知识管理战略蓝图针对长城汽车整体发展战略及核心价值链形成知识管理战略蓝图，如图 3.4所示，从横向的六大举措到纵向的产业链体系进行全面支撑。

14、h餐 丁哥w体军Ajj, rr.(3E牌背导此”骨TU国fIF弁艮刷M,STWaBI勒整/吊可m - m但足1（引利才品卜4 t *皿我育H i占团-曾仁或餐日|命融*江户和，却而邛子升市喝济妗吉-十生产包学5*安地 .之奉焉4用SirvWT*叫下巧1 HfVX1! ：I强工用居11口 X-win ；x-. i 卜 . .上tr件沙石了8*2、长城汽车知识管理战略目标长城汽车知识管理战略将贴近整体项目目标，形成长城汽车知识管理体系，将 无序知识有序化，并通过知识管理系统进行分享与利用，塑造文化型企业与规范 性企业相结 合，使企业走向可持续发展路线。具体战略目标体现如下 ：(1)知识管理体系化通

15、过引入知识管理咨询及培训，形成企业知识管理氛围，提升员工知识管理理 解力及参与程度。在知识管理活动开展过程中阶段开展，从试点单位内部到全局，再推广到整个企业，过程中形成体系标准化参考，形成具有长城汽车特色的知识管理体系。(2)知识管理系统化通过构建知识管理系统，形成长城汽车统一知识库，统一知识分类设定，统一文档 命名规范，有利于为知识管理的建成打下良好的基础。知识管理系统可以有效将知识积累、分享等环节操作在系统中实现，避免由于 没有 系统支撑造成的积累难，分享难的现实问题，而且在过程中需要与工作紧密 结合，故建议选型利用协同管理平台进行知识管理系统建设。知识管理系统有利于知识管理氛围的形成，避

16、免知识造成的企业观念、发展模 式上的缺失。(3)知识管理工具化通过构建知识管理工具，支撑日常企业工作开展，有效分享与利用知识，内容 包括知识地图、知识门户、交流平台、经验库、案例库、人才库、知识评审、工 作微博、IKI百科、在线培训、圈子系统等。 W管理知识系统的建设是制度规范化的起步，是企业文化的象征，是知识管理的雏形，又是促进工作有效性的手段，把实际行动与理论体系有机结合了起来。(4)知识管理制度化通过构建知识管理制度，有序保障知识管理工作的开展与持续，内容包括总体制度规范、运营制度、应用制度、评估制度、考核制度、激励制度及组织制度等。结合阶段性知识管理工作开展进程，形成相配合的制度约束与

17、保障，为知识 管理工 作有效运作奠定制度标准，避免由于认知的不同无法有效执行。(5)知识管理组织化通过在企业中形成知识管理组织，由高中层管理层与基层执行层相结合，为知 识管理活动开展建立组织保障与支持。通过组织策划宣传知识管理文化，从企业级到部门级推动，形成企业知识交流 氛围，完善知识型组织文化建设。第4章长城汽车公司知识管理现状分析长城汽车知识管理现状分析长城汽车知识管理评估过程围绕长城汽车工业生产核心价值链开展评估调研工作，其中包含了主体业务运 营的“研、产、供、销”环节及相应的后勤管理支持保障，主要包括战略、人 资、财务、法 务和信息五个方面。在管理层次上的理解和认知，以及全面的咨询 调

18、研问卷，理性的角度上来评判长城汽车企业员工对企业文化管理知识的理解程 度，看待当前企业管理的实 际现状，找到长城汽车知识管理的实际需求。在通过 面谈、问卷等多种形式的沟通和调 查中，对知识的使用和理解以及在实际生活上 的运用等多个方面对内容进行深入分析，来研究长城汽车知识的使用率。同时，开展知识管理导入培训，通过知识管理理念及场景介绍培训，在长城汽车各单位接口人群体中建立知识管理初期氛围。4.1.2长城汽车知识管理问卷调研长城汽车知识管理问卷调查共计发放有三百三十份，所有问卷全部收回，并具 有一定的参考价值。调查问卷的评估以企业核心价值链部门为主，公司各层级员 工及管理者 均给出了客观的评价，

19、调研问卷见附录 A。1、问卷调研范围(1)问卷调查对象：研发：技术研究院、工程院、动力研究院；KD生产：生产管理本部、事业二部、传动事业部、灯具事业部、压铸事业部、事业部、座椅事业部、成型车间、动力事业部、事业三部、精工模具；供应：采购管理本部；销售：销售公司；支撑:IT管理本部、人力资源本部、证券法务本部、审计科、经营管理本部、经营监察本部、品质管理本部、总务本部、财务部、招标管理本部。参加人数:3303七|二口 人&: Mtn1 :： r一1Ei 1.：1. L 印-小，21 13ft 1 ISr O1产金川啡不曹泄 il g .1q楣*iiiiiif j ：；，猊4 n，* tr uh#

20、 % 11 /jtKi iHF.r 1 L 11： * 1iU乱 Kt, iiQ学川手；1模.1, 1 A. 5Am ttttJJk 91 | -d.口 景计人驰:一miiH凡七：2“I J*人 IL_J ” 配【上 海. . Ltk. t人力售*小款升人 1?.*r; j. r Jt 5 ；0 ：- 1. t-.Hsi 1i! J. tt： L：；IMF1人工 K布心tr空*中：a*|双串.met l沱计* ik* +m1： 4*1训踪、1一人2、问卷调研分析总结在对330份调查问卷综合考评后可以总结出在当前长城汽车知识管理整体的现状，细节如下：(1)已有知识管理意识企业已具有一定知识管理意

21、识，但没有体系化执行。(2)知识管理需求强烈企业无论是员工还是领导均具有知识管理需求，但没有统一的平台进行承载 （3）部门间具有知识隔阂虽然长城企业具有对标、横展等良好交流习惯与氛围，但整体知识管理氛围匮 乏,相对一部分单位还存在部门壁垒，无法互通互连。（4）知识传承方式单一目前培训手段相对单一，通过课程及师傅带徒弟的方式进行，已考虑采取e-learning教学方式，可以与知识管理相结合，固化一些标准化培训模式，快速复 制培训基础性人才。（5）标准化体系落地需要保障相当一部分单位已具有标准化作业流程，但没有平台承载，不利于固化。长城汽车知识管理内部访谈及成熟度评估通过现场访谈交流的方式，针对长

22、城汽车核心价值链相关职能及业务部门的沟 通，洞悉长城汽车知识管理现状及业务需求，利用对流程的梳理，和长城汽车管 理成熟度来 深入评估，找到各个部门间的不完善之处。为长城汽车知识管理的科 学发展提供具有战 略性的发展意义。长城汽车知识的使用情况，可以从长城汽车 知识的战略、积累和使用、分享、执行、技术和制度环境等八个维度来了解和评价，长城汽车知识管理成熟度评估模型评分体系具体见表附录B利用长城知识管理的成熟度评估结果，并从上述的八个层次来分析长城汽车不 同部门之间对知识管理的使用情况，从中发现各部门知识管理的优势与问题，为 下一步现状 分析提供参考内容及方向指引。根据长城汽车组织结构特点，挑选研

23、发（动力研究院、工程院、技术中心）、生 产（生产管理本部、事业三部、传动事业部、灯具事业部、诺博橡胶、桥业公司、 信诚公司）、供应（配套采购管理本部）、销售（销售公司、模具中心）、支撑（经营 管理本部、IT管理本部、品质管理本部、人力资源本部）17个单位进行现场访谈，访谈对象包括 部门领导及各个具体业务部门或科室负责人，旨在了解长城汽 车企业知识管理现状及需 求，并进行知识成熟度分析。从表 4.2中可以找到长城 汽车知识管理的考评现状分布明细。长城汽车知识管理现状分析通过知识管理成熟度评估模型，从八个关键角度出发，调阅长城汽车企业资 料，对长城汽车高层领导、中层管理和业务骨干进行了访谈调研，以

24、及对广大员 工发放调研问 卷进行调查相结合的方式，广泛收集了长城汽车各位领导、员工对 知识管理现状的评价、 对知识管理的需求等内容，发现长城汽车在知识管理方面 做了大量的工作，并取得了一定 的成绩，但知识管理的效果和质量有待提高，此处 从几个方面对长城汽车知识管理进行总 结分析。1、长城汽车有较好的知识管理基础部分单位或分子公司事业部知识管理工作已经取得一定成绩，业务及管理人员 对知 识管理并不陌生，特别是人力资源等部门已将知识管理作为日常办公的标准 规范进行， 但碍于企业发展迅猛，没有建立统一的知识管理体系，相对管理较分 散。2、员工积累了大量知识，传播主要靠口头交流，公司的知识沉淀加强目前

25、相当一部分知识信息存储在个人电脑或部门级共享服务器中，日常交流主要以师傅带徒弟，领导带部下的方式，但已将对标、信息中心、品质等重要信息利用专业 平 台进行企业内部传播，建立分散的内部传播模式，隐性知识的积累主要靠个人 总结的方 式，工作中的总结目前呈现出多样性，总结的渠道相对较多较散，不利 于员工操作，造 成一定的负担，且总结后的沉淀与传播还需要改进。3、跨部门的知识共享有限、部分知识重复积累，内部共享及学习氛围需要提 升与增强各个单位之间的隔阂较大，部分单位知道别的某些单位的知识对自己有用，也 了解 在某些平台上可以查阅，但是却不知道别的单位还有其他什么可利用的知识 内容。少数 单位已积累了

26、很多知识内容，但没有提供简便的应用，导致单位内部 甚至是新人都不乐意学习4、高层领导需要快捷、方便的渠道获取各个方面有价值的信息作为企业的高层领导，在做某些事件决策时需要及时获取各个方面的信息，此 时并不是一个IT系统可以完全帮助到高层领导，需要的是打通各个信息环节壁 垒，形成按业务条线或决策条线的信息链路。包括明晰现有信息获取渠道与更新 频次，针对非定期 更新的重要信息需要强制定期更新出版，一些非正式渠道获取 的信息需要专人进行归纳总结，形成统一信息渠道管理。5、各个单位的知识管理水平不一致、理解不一致、需要建立专门团队进行推 动 由于各个单位处于企业“研、产、供、销”及支持保障各个环节中，

27、其日常工 作的范畴与职能有所不同，也需要不同的支持，对知识管理的需求程度也会有很 大的差别， 两者要使用不同的管理标准，区分不同的企业管理界限，指出需要完 成的工作和不需要以及不一定要完成的部分。知识管理工作的推动还是需要企业 高层领导及管理层的主动 性推动，员工的自发性参与，做的好坏需要一定时间阶 段的考验。6、目前已有部分具有知识管理特性的系统分散在各个单位中，需要建立一个 统一的管理平台不同的业务分类都会建立相应的业务系统支撑，业务系统除了保障业务的顺利 开展 外，某种意义上也承担了知识管理系统的功能，如PDM(统、人力资源KM系统等,但由于缺乏统一的格式与平台,有价值的知识得不到充分的

28、共享与利用, 甚至在存在重 复积累的现象发生。需要建立一个统一的知识管理平台，划清各个 业务系统的管理边界，理顺知识体系逻辑，最终构建长城汽车统一知识管理体系平台化。7、保密、合规管理要求相对严格，知识文档的安全性需要进一步提升知识文档需要全面的安全性保障，不能让任何人可以将所有的知识都下载带走，需 要建 立层次性的权限管理体系，避免部门关键涉密信息发生泄漏，制定密级管理机制， 明晰何种内容应纳入知识管理范畴，何种内容不应纳入，某些单位不敢将内容共享 的一个主要原因就是考虑知识的安全得不到保障。长城汽车知识管理问题分析及对策思路长城汽车知识管理存在的问题及原因分析通过调查问卷的形式，在已有的资

29、料中，进行现场的信息调查，找到长城汽车 知识 管理中存在的不足之处，并通过这些不足之处所体现出的现象进行深入的分 析，研究对 企业造成长远影响的问题。1、长城汽车是集团类型发展的企业，企业缺乏建立健全的知识管理组织架 构，知 识管理工作开展缺乏有力的组织保障和领导支持。因此长城汽车需要对知 识管理组织建 设及各级部门、岗位职能进行完善。2、知识多存储于员工个人处，缺乏企业层面的知识储存流程及方法，造成长城汽 车知识流失现象严重，主要体现在 3个方面：(1)缺少统一标准的知识目录，低下的知识储存、共享和应用效率严重影响了长城汽车组织知识的有效积累；(2)未充分有效的利用各类知识管理工具。知识目录

30、主要作用于对显性知识的 结 构化，则同时需要采用导师制、行动后反思、知识社区等知识管理工具对隐性 知识的挖掘；(3)企业发展过程中缺少专业的知识管理人员对组织知识进行整理，导致很多 具有价值的知识流失。3、企业员工不意愿共享自己的知识，缺乏对知识的学习、创新能力，而造成 企业员工这样的现象主要有以下几点原因：(1)企业管理者的认知不全，没有全面的认识到知识管理的价值所在，对知识 管理工作不重视，是企业知识管理工作无法顺利进行的重点所在。企业管理者未 起到带动作用，导致员工对知识的共享意愿比较低；2)缺乏对知识管理的宣传，企业对知识管理的重视和力度宣传不到位，这就造 (成了很多人无法理解什么是知

31、识管理，对知识管理的认知和重视度不够。同时 由于培训 的机会不均，员工在繁忙的工作之余无暇学习新的知识和分享知识，这 也大大降低了员 工对知识的认知程度；(3)缺乏知识管理实施评估标准，无法衡量知识管理对员工个人职业发展所带 来的影响，也是员工没有动力共享知识的原因之一；(4)员工之间不清楚哪些知识应该进行管理以及如何管理，缺少必要的知识管 理方法，长城汽车需要规范知识管理过程。4、对知识的使用效率不佳，很多工作中的知识经验都没有整理沉淀，造成了 很多错误一再出现，而这种现象的形成主要有以下几个原因：(1)知识管理和具体工作脱节，很多具有价值的知识和经验没有被整理保存下 来，总是进行事后总结，

32、使得总结成为员工的负担，且总结的质量不高，从而导 致知识可复用度不高；(2)企业数据和信息过多，且没有统一的储存管理平台，部门信息沟通交流存在 壁垒，员工对部门之外的信息获取困难，甚至不知道企业是否存在这类知识；(3)知识查看流程复杂，需要反复申请权限，浪费员工工作时间的同时也导致很多员工主动放弃学习的机会。长城汽车知识管理问题对策思路针对上述总体分析内容，笔者认为长城汽车需要全面构建知识管理体系，包括内容、管理、技术、文化4各方面：1、知识管理内容体系建设在知识内容建设层面，长城汽车需要建设内容体系，其中包括长城汽车知识分 类体系建设，建立公司级、部门级知识地图，隐性知识管理工具的推广使用，

33、确 定文档命名 规范，以及根据知识分类确定相应的权限，从而构建循环并螺旋上升 的知识管理内容体系。2、知识管理管理体系建设为保障知识管理工作有效落地，并能持续开展，长城汽车需要构建知识管理管理体系，首先搭建知识管理组织，明确组织中各个层级在知识管理工作中的职责，其次明确知识管理相关运作流程，规范运作方式，再次为了提高员工在知识管理 工作中的积极性，制定相应的知识管理激励考核制度，保证知识管理长期有效开 展。3、知识管理系统构建结合长城汽车管理和业务需求，分析成长汽车知识管理系统功能需求，搭建成 长汽 车知识管理系统，并根据成长汽车知识管理现状提出知识管理系统建设的分 期建设计戈限同时根据需求提

34、出知识管理与相关主要业务系统的融合方案4、知识管理文化建设通过持续宣传、知识管理培训、知识管理活动及制度等方式营造知识共享、学 习、创新文化氛围。第5章长城汽车知识管理体系构建长城汽车知识管理体系建设原则为保障长城汽车知识管理体系正常建立，需要明确以下八项知识管理基本原则。5.1.1统一平台、统一应用原则在长城汽车整体层面对知识进行统一管理，目前主要业务工作已经有较成熟的 信息 系统，生产过程中的知识文档已经在业务系统中存储管理管理知识相对分离 成独立的系 统管理和业务系统。但对于知识管理而言，要作为一个整体，以统一 的平台管理知识，保证长城汽车知识资源共享。部门责任制原则部门负责人负责管理，

35、最重要的知识和负责人。长城汽车以覆盖更多的专业， 相差很大一个专业的，她比较熟悉的部门只需要应用程序的知识，因此在知识管 理职能的方 向，各部门必须指定人员，部门设置的知识管理团队，负责对各部门 在本部门的知识管 理推进工作。全员参与积累共享原则长城汽车属于典型的知识密集型企业，在工作过程中需要利用知识，同时也会 产生 大量的知识，因此知识管理需要广泛宣传，也需要督促全员提交知识并使用 知识，需要 借助管理手段促使全员参与到知识管理工作中。安全前提下最广共享原则知识管理的积累和应用知识，强调知识共享。长城汽车现阶段知识应用的主要 瓶颈 之一是部门之间、项目之间的知识孤岛，知识管理现状不能满足长

36、城汽车借 鉴学习的迫 切需求，需要打破瓶颈，提供更广泛的知识共享应用。对个人有效激励原则这个过程是最重要的因素是“人”，以促进知识管理，长城汽车要鼓励所有员 工提 交工作文件，编写和整理与隐性的经验相关的独立的业务技能。为了促进知 识管理在早 期阶段，从自主学习，主动分享，后期使用的保护系统启动的物质和 精神奖励员工激励的主要启动。分阶段、分步骤原则知识管理是一个需要完成投入更多的时间和精力一项艰巨的任务。长城汽车业 务繁忙，组织机构庞大，知识管理规划必须考虑合理安排工作任务，分阶段、分 步骤，通过 试点部门循序渐进的由不同侧重点逐步进行建设推广。与现有系统结合原则长城汽车已经具备较好的知识管

37、理基础，主要的知识文档已经在业务系统中存储，目前矛盾的集中点是使用，知识管理的工作重点也首先从方便使用出发。要充 分考虑现有系统中的文档应用，结合已使用的业务系统开展知识管理系统的建 设。5.1.8持续推动原则知识管理是一个站立的身影，这是一个项目的开始，是一个阶段的象征，需要 制定 具体的行动计划持续推进，逐步提高，并定期回顾评估，重新规划发展重 点。高层必须坚持不懈的关注并宣传、推动。然而，长城汽车的知识管理还不健全，想要建立完善的知识管理体系还要做很 多工 作。基于对长城汽车“ 365聚焦战略”的解读，以及对长城汽车知识管理现 状的理解， 笔者认为长城汽车知识管理体系需要在内容、管理、技

38、术和文化四个 维度着重建设。5.2知识管理内容建设知识管理内容建设是帮助企业建立更加健全和完善的知识结构而存在的，更加 便捷 企业员工对知识的查找，为其列梳理好现有的知识结构，实现企业内部知识共享和学习。 从这个层次来看，可以从显性和隐性两个方面看待长城汽车知识内 容。5.2.1显性知识管理显性方面主要是根据长城汽车知识现有的结构和性质以及形成的体系来继续进行全面的分析和划分。1、知识目录设计方案知识目录是帮助企业建立一个多维度的单维度分析，主要的特色是，将企业现 有的 知识进行细化的分析。对现有知识的规范和积累，通常是对企业现有知识储 备进行的考核。知识储备的目录中一般分为3层，多不过5层。

39、(1)知识目录设计原则MEC球则：在不同的目录分析过程中要划分具体的界限，并相互联系，尽量避 免知识重复的现象，也避免出现知识无法查询的现象。方便原则：根据不同的部门之间，不同的使用原则，让使用者能够清晰的找到 自己 也查询的知识，为部门学习人员提供参考依据。稳定原则：整个知识的目录要具有一定的统合作用，避免因为不断的改变造成 对知 识的统计效果，尤其是在目录改变的过程中，要提前设立好全面的组织构 架，和目录名称。可积累原则：目录结构要具有特定的知识构架，和职能作用，这对于知识的积 累具有推动作用。(2)知识目录设计的考虑因素使用习惯：员工能够容易了解文档存放位置；一级的目录的主要作用是为了统

40、筹好下级文档之间的搭配：理论上来说，在知识划 分后最后一级，都可以作为一级目录，但是在企业管理的过程中，一级目录 的设置往往 不多，为保障浏览更加方便，在一级目录之下通常会设置更多的文档数量。重要性：重要性或关注度很高的某一类文档，可以单独成为一级目录，重要 性不高 的某一类文档，也可以从一级目录移动到另一个一级目录下 ；知识结构：使长城汽车领导层完整了解组织相关知识领域的积累情况。 （3）知 识目录设计方案结合知识分类的构造原则，和知识目录的划分原则，结合长城汽车实际工作开 展情 况，以及调研中获得的员工对知识库目录设计的要求以及各部门员工的使用 习惯，项目 组最终设计了三层架构的长城汽车知

41、识分类目录结构。具体设计方案 如下：一级目录：由于长城汽车组织机构庞大且相对较复杂，考虑到各单位使用习 惯，长 城汽车知识管理一级目录按照组织架构的维度设计为各单位名称 ；二级目录：二级目录主要分为三个板块，第一部分按各单位业务过程 /业务流程 /业务分工确定目录；第二部分由各单位支撑业务的职能领域组成；第三部分由知识 文档类 型组成，包括“日程管理”、“体系文件”等等；二级目录设计数目一般不 少于15个，不超过30个；如下图5.1以动力研究院为示例： TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document if.，需， j ir * 1

42、AiiirV* 号 U Su皇HWW u画is Mii用土】动力uf宽院韧例11金三级目录：以业务流程维度设计的二级目录下的三级目录设计需要考虑此类目 录下 存放的文档不要与专业业务系统中的结果性文档重复（如项目管理系统PDS）,此类三 级目录设计的思路主要是考虑区别于专业的业务管理系统，存放有参考意义、有复用价 值的知识性文档，可以是业务过程中的经验、总结等等 ；以支 持职能领域业务设计的二 级目录下的三级目录设计主要需要考虑次项目业务的全 面性，确保次职能领域相关部门 的知识文档能够找到准确的存放位置，所以此类 二级目录下的三级目录不宜拆分过分 细，拆分过细可能会导致一些文档找不到存 储位

43、置，且存放不方便，如果某个三级目录 下的文档数量低于5篇，可以考虑将 此三级目录进行合并；以知识文档属性设计的二级 目录下的三级目录设计主要考虑 是用户共用的、不属于部门业务的一些管理类的文档，以动力研究院的设计目录为参考，各单位可以根据自己的特点进行适当调整，此类目录设计时主要需要考虑文档存储的位置的唯一性。2、知识多维度属性多元化的归类能够帮助员工更加便捷的查询资料，其分类的方式可以一步步实 现，逐步完成知识的划分，单维度划分要根据 MECE勺参考原则进行。为使文档查 询和组织 更具效率，特为长城汽车知识文档的分类设计多维属性，建议未来系统 采用多属性维度的方法加强对显性知识文档的管理。3

44、、知识权限体系对企业知识进行管理的根本目的是为了实现知识的共享，保障企业知识安全 性，让 企业更多的员工能够学习到知识。而企业知识的权限体系一般可以划分为 以下几个原 则：最大共享原则：最大共享原则是指对于许多文档当前权限定义仍然 较为模糊，判断可共享可不共享的，设置权限时建议尽量放开共享，或者在企业 内小范围内实现共享；实用性原则：由于权限最终会落实到平台，涉及到日后权限 的维护与变更问题，因 而在初期进行权限设计时，建议尽量简单实用，不要过于 复杂，为日后维护带来很多不 必要的麻烦；80/20原则：二八原则即抓管理重点。对于企业知识安全而言，仅少部分文档是 企 业需要重要重点保护谨防泄密的

45、，而日常工作中的大部分文档都是可以在企业 内部或者部门团体内共享，因而可仅针对此部分知识进行严格的权限控制，并制定相应 的制度规范加以管理。知识权限体系主要从两个方面体现出来，一是对知识对象 （文档）的权限设定， 可通过知识分类预设（在创建文档时作为默认值）与个性化权限设置（在具体创建知 识文 档时，对单个知识文档进行个性化的权限修改）。预设权限对应于安全组设 置，而个性 化权限设置可通过账户实现控制。另一方便是对授权机制以及知识访 问对象的权限范围 设定，可根据管理层级、部门、岗位、角色、指定人员、业务 组合等方面进行安全级别 和授权期限的设定。权限范围需求的提出建议从两个纬 度考虑：一是对

46、应于横向的组织 结构，如技术中心与动力研究院之间的不同共享范 围；二是对应于纵向的职级差别，如 公司领导班子和部门经理上下级关系，一般而 言，纵向职级上级的权限大于下级职级对 应人员的对应权限内容。4、显性知识管理辅助工具知识有效的获取可以在目录的查询上，一方面就是全面对知识进行检索。但是 这两 种方式获取的知识往往很难结构化的展现，同时也不能实现根据应用需求对 知识进行主动的推送，利用知识地图和专业的知识工具，可以根据知识使用人员 的不同需求对知识进行划分。（1）知识地图知识地图所体现的并不是具体的某一项知识而是一个知识向导，关于某一知识 领域的核心表现。在相应的知识地图上根据知识的类别进行

47、划分，因此查看着能 够看到只是的上下联系。知识地图所代表的知识范围，不单单是在现有知识基础上的积累作用，还是各 种文 档与知识的体现，也能是不同企业人员对企业知识的领导，或者其他的领 域。知识地图从整体上对知识分类进行规划，可以客观的将不同目录之间的知识 进行关 联，例如，在新员工知识地图上就能看出企业员工在内部的人资和财 务以及知识产 品上的不同的知识链接；知识地图的检索方式不同，知识地图的构建具有系统化的结构，能够很方便的 对一 领域的知识进行积累，帮助使用者建立健全的知识构架。如针对某作业区的 知识地图， 将列示该作业区员工需查看的知识。(2)知识专题知识专题指的在企业知识管理的过程中，

48、将具有同性质的知识组到一起，这样 的同 种性质，指的是不同的文档之间的题材和主题以及表现的方式等，至少其中 存在一个共 同点。这样的文档就表现出来同样的性质，因此可以用知识专题的形 式表现出来。 知识地图和知识专题之间有很大的区别，这是因为，知识地图是根 据使用者对知识 的理解和使用系统的划分，来显示不同的结构，同时，知识地图 所显示的内容是动态化 的，为了让使用人和系统能够第一时间内获得新的知识， 因为这对知识地图系统和维护人员的要求更高。知识专题则是知识经理、知识专家或者普通员工发起的、针对某一主题知识的 专题 展现，例如项目经理在项目结束之后建立的XXX目知识专题，将项目 相关文档统一展

49、现。5.2.2隐性知识管理隐性知识，是指在企业人员脑部的知识，员工个人对实情的理解、判断和认识 等。例如，在相应的企业知识管理研究中，很多团队发展过程中对知识和工具的 认识以及经 验等。在企业员工个人的创造能力，这些隐性的知识都具有各自的特点，对隐性知识的 管理和分析也又各自不同，主要知识管理的方式和途径以及策 略等几个方面进行规划。1、隐性知识管理的挑战对于大部分企业来说，如何对隐性知识进行有效管理一直都是一个难题，需要 面临 诸多挑战，主要包括：员工因素：员工对知识管理和经验的提炼工作没有足够的时间和动力，员工对 知识 总结和经验的分享往往会担心自己工作的发展不顺利。制度因素：部门和岗位之

50、间对隐形的知识重视度不高，员工在工作的绩效上没 有体 现出来，部门和岗位之间的隐形知识理解也不全。工具因素：企业没有有效的管理方式在员工工作的过程中对隐性知识的积累性不 高，员工之间没能有效的实时沟通，缺乏沟通技术和途径。管理者因素：管理者对企业规定的文档类文件比较重视，对企业员工隐性知识 的管 理重视度不高，管理者及时能够看到员工隐性知识对企业的重要性，在实际 生活上也很 难将工作更多的融入到知识管理中去。目前，即便是一些知识管理比较完善的国际公司，企业管理和业务之间对企业 员工 的隐性知识积累和管理也存在不足在还出。知识的积累和分享难以科学的规 划。很多隐 性知识没有在第一时间内得到管理，

51、也伴随着企业人员的流失造成知 识的损失，而企业 管理水平的提高在一定程度上，缺乏新的知识来推进，对很多 企业知识管理需要改进的部分来说就是一项繁重的工作，也是为来企业知识管理 的重点。长城汽车拥有大量的专 家及专业技术人才，如何有效实现隐性知识经验 的管理，将成为长城汽车未来知识管理 实践应用的一个重要议题。2、隐性知识管理方式与工具隐性知识管理的特点可以分为以下几点第一类属于很容易形成文档内容的，隐性知识内容。只要对具有隐性知识具有 经验 的人，只要能够将其知识形成文档，就能够对企业知识管理提供分析分享的 依据。这样隐性知识可以通过企业员工的总结和分享体现出来；企业很多的经验可 以通过文档来

52、建立系统化的管理，重点是通过何种途径和方式将这些知识进行文 档化管理，并对已经形 成的知识系统化的管理，在企业内部之间进行学习。第二种是很难形成文档化的隐性在还是，或者即便将隐性知识形成文档，其他 人员 在学习的过程中很难理解，这样的隐性知识管理就要通过符合其特色的管理 模式，达成员工之间的学习交流。隐性知识的管理和分享，要根据管理的工具才能体现出来，不同的途径和方式 对隐 性知识的管理不同，在不同的业务和管理方式具有其特定的特色，常见的隐 性知识使用 工具有AAR（亍动后总结）、协同写作、导师制、COP秋践社区）、3、 隐性知识管理基本策略隐性知识可以分为不同的文档和不适合文档的特色，根据不

53、同的特点的隐性知 识认识隐性工具，长城汽车各业务部门需要根据部门知识特点制定相应的管理策 略如图5.2所示，需要通过行动后总结（AAR）、checklist、知识问答等工具对适 合文档化的隐性知 识通过文档化促进共享，利用导师制、专家黄贞、内部评审等 工具对难以文档化的隐性 知识结合知识文化建设促进共享。对于隐性知识的管理工作的推进，长城汽车业务部门根据本部门业务特点，先 整理 部门内部重要的隐性知识点形成知识点列表，后根据提出的解决隐性知识点 计划表逐步 解决，同时可聘请外部专家对各试点部门的隐性知识点解决表进行点 评总结，形成标准 化模板；在试点部门实践应用的基础上，结合知识管理考核和激

54、励机制，在整个试点单 位全面铺开隐性知识管理实践，并可结合知识地图建设， 将隐性知识解答形成的显性成果形成经验知识库，进一步推进隐性知识管理的实践及效果。知识管理管理建设知识管理的管理体系由四大部分构成：组织架构、运行制度、评估制度、考核 制度 和激励制度，其中组织架构是制度的基础，它能够确保隐性知识能够健康的 发展，并且 推动负责人员对隐性知识日常的管理工作顺利的进行。知识管理组织架构为保障知识管理在企业的顺利开展，需要建立强有力的知识管理组织保障，参 与人员需要明晰个人的工作职责，为知识管理正常开展与后续推广奠定基础。1、知识管理决策组由企业的决策者和决策者组成，主要针对企业的管理事项，和

55、企业的长期发展 战略进行审核。2、知识管理管理组由经营管理本部负责人及相关领导组成，负责指引知识管理项目方向，监控总 体进 度，协调各方面资源等工作，为知识管理的推动起总体支撑作用。3、知识管理办公室由经营管理部知识管理项目相关人员组成，主要负责制定知识管理相关制度， 组织 知识管理相关活动，负责推进和协调各部门知识管理工作和评估工作，同时 负责知识管理系统总体维护工作。4、各单位知识管理组织各单位知识管理组织由本单位负责人总体牵头，设立本部门知识管理员，同时 设立 本部门相关知识专家组，部门负责人根据本部门规模特点，可以下设二级知 识管理员。5.3.2知识管理运行制度为确定企业知识管理工作能

56、够更好的进行，企业要确定相关的管理规范，从不 同的 角度出发，总体来说主要包括：知识的统计和梳理，知识的管理和分享，知识 的发布和使用维护等方面。1、知识的识别梳理规范知识的识别梳理指的是将已挖掘和沉淀出来的各类知识收集放入到知识库中， 指明了哪些内容应该放入知识库，不仅仅要确定知识数据库的安全还要保证知识 目录的有效 和持续储备。2、知识的存储发布规范知识存储是在知识存在的后期工作，在分享知识和学习知识的重要环节。知识 存储 主要涉及知识文档的管理和上传发布等环节，还要在后期及时检查和监督。3、知识的共享应用规范知识管理执行组织和知识主管负责对知识共享应用过程中重要的方案、制度和 流程 进行

57、审批，并负责推动知识管理共享应用工作的贯彻落实。知识主管负责定 期或不定期组织和推动公司级知识交流的活动。各部门管理专员负责推动部门内部知识交流的活动，知识编辑负责制作并维护 改进知识管理工具的模版，协助知识管理人员帮助企业知识交流工作的顺利进 行，全面将企 业知识管理工作运用到实际中去。4、知识维护规范知识管理执行组织和知识主管负责对知识创新过程中重要的方案、制度和流程 进行 审批，并负责推动知识管理创新工作的贯彻落实。知识编辑主要负责维护知识管理系统中的文档，主要从文档命名是否规范、工 作相 关的文档上传是否及时、存放目录是否合理、属性设置是否准确、文档关键 字和摘要等信息是否完整、流程规

58、范类的文档是否被及时更新等几个角度考察。 整理和收集知识管理的规范体系和制度，以及管理的模式等几方面，及时将知识 的现状上报知识管理人员。5.3.3知识管理评估制度对企业知识管理经常进行评估，主要的目的是为了确定知识管理后，公司各部 门之 间知识分享和上传的现状，帮助企业了解知识管理制度后的实践实际，并不 断总结经验。知识管理评估工作应由知识管理执行组织主导发起，由知识主管负 责推动和开展， 各部门负责人和部门知识管理专员应根据知识主管的要求，对本 部门知识管理工作情况 进行评估，并向知识主管提交评估报告和相关数据。长城 汽车知识管理评估工作从过程 及完善的角度出发，并从过程评估、结果评估、效

59、 果评估等几个方面出发。5.3.4知识管理考核与激励制度、考核与激励的应用原则1知识管理考核与激励的根本是为了帮助企业建立起知识积累的过程，让企业成 员主动分享知识总结知识，在这期间主要有 4项基本的原则：(1)考核和激励的对象存在差别，在不同部门之间，部门负责人执行不同计划 中，根据每个人的特色推动员工主动分享、总结知识。(2)员工考核和激励的标准大致相同，员工获得的奖励可以作为各个部门之间的 绩效标准，确保员工和部门之间的方向。(3)根据奖励积分的不同，将知识管理积分作为调整运用的重点，例如在企业 知 识管理的过程中，要推动隐性知识的积累和份分享，并建立不同的隐性知识积 累奖励。(4)在使用的前期，对知识的学习计入积分中，在企业形成一定的学习环 境后，在将改项目剔除在积分考核之外。2、知识管理考核利用不同的积分考核制度，推动企业知识管理工作的进行，鼓励员工主动分享 和学 习知识，对企业知识的运用更加方便，营造良好的企业内部学习氛围，知识 分享文化，制定规范的管理考核制度，一切都为企业知识体系建设奠定基础。3、知识激励措施知识管理开展过程中需要发掘个人共享意愿，在某些程度上需要结合个人激励 制度保障进行意愿培养，激发知识分享文化建设。知识管理激励应采用物质激励 和精神激励并举的激励方式，长城汽车具体激励措施建议包括但不限于