某地产集团管控模式分析_secret

1、序号企业管控模式发展历程/主营业务/业态/企业战略区域分布/近年开发量备注1分权至区域公司集团：是战略管理中心、资本运营监控中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心区域是开发中心、项目开发中心、经营管理中心项目公司是施工管理中中海地产集团的核心业务为主流城市优质地段的中高档精品住宅开发。同时在香港、北京、上海、深圳、广州等中心城市的核心地段发展优质写字楼及其它商业物业，以长线持有为目标，为集团带来稳定丰厚的租金收益。企业战略：秉承“诚信卓越、精品永恒”的品牌精神，用恒心和毅力开创“宜居时代”，传承时代缔造的“主流”人居文明。2008年企业管控模式分截止2008年末，成功进入香港、澳门、深

2、圳、上海、广州、北京、成都、长春、宁波、重庆、杭州、南京、珠海、中山、佛山、青岛、苏州、西安、大连、天津、沈阳等22个城市，目前已初步完成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点，以及内地中心城市为点状支持的布局，成为全国性房地产知名品牌。2008年中期建立四个区域公司（华南、华北、华东、北方区）三级总部-区域公司-城市公司。06年销售收入142亿，07年223亿，08年266亿。1、实施海纳计划，从社会上召集顶尖专业人员；实施海之子计划，召集毕业生进行培养，专人指导，加速人才成长。2、集团集中专业人才，设立领先的产品研发，实现创新，升级换代至五个产品模式3、2003年底，积累了多年信息

3、化管理经验的中海地产，开始提出通过信息化手段进一步整合全国销售业务管理的需求，以期全面实现集团一体化管理。2004年2月底，中海地产正式发布了与明源软件共同打造其集团营销管理信息化平台的决定。2004年9月，系统已在中海深圳总部、广州、上海、北京、成都、长春等区域公司开始了标准化实施应用及今后新成立的地区公司中全面应用，充分实现集团管理架构下的信息扁平化和各地之间的数据交流和信息共享。22002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流（集分权结合，集团负责投资兼并、营销管理

4、，城市公司负责其他）。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。01年销售收入5。3亿，04年30亿06年79亿；表面分权，实为集权，规范的流程控制为分权奠定基础。3分权（价值定位管控）总部负责：制定战略及预算；建立整体企业营运及信息技术系统；就土地收购及集资做出决策；制定会计政策及合并财务报表；制定人力资源政策；与投资者、公众及政府保持关系；内部控制及内部审核；开拓及进军新区域市场区域公司负责：执行土地收购决策；取得项目发展所需的政府许可证；建筑设计及产品研发；成本评估及采购；工程及项目管理；销售及营销；提供物业管理服务管理与客户关系发展及管理租赁物业（商

5、业地产）业务：选定高增长城市，商业中心黄金地段，中高收入人群。大型住宅，交通便利的郊地区。商业：商业中心黄金地段。战略：以区域聚焦为核心思路的发展战略，在同等的规模下进入较少的城市。不断研究全国市场大势以及其它目标城市的市场情况，伺机进入新的城市。充分提升留存商业地产的价值。2、竞争战略 为中端、中高端的客户提供优质、差异化的产品和服务。 在每个城市进行多业态产品开发（多层、高层公寓，联排、独立别墅，商业地产等）。 进行组合型产品的开发。 善待客户，建立高回头率的客户群。 保持并不断提高龙湖物业的服务标准。 建立3、运营战略 运营重心在地区公司，集团仅仅是个精干的、飞行的专家型组织。 战略、投

6、融资决策、中高端人力资源决策由集团层面统筹管理。 不同地区公司互相借鉴项目运作经验但不简单复制。龙湖自己的商业经营管理能力。1995年-2004年，一直在重庆发展，产品多样，建立产品库 2005年，在成都，复制重庆产品与经验2005年，在北京开项目，07年销售2007年7月，西安，上海2009年，沈阳、无锡、常州2006年销售收入36；2007年100亿；2008年118亿。强大的信息化管理平台、系统的产品库、规范的管理流程为分权奠定了基础 分析：拥有产品库，可复制性强。项目管理过程中对17个关键点进行指引约束，下属公司发挥空间有限。信息化管理:实时监控知识管理，专业团队。4集权（全流程管控）

7、下属公司的日常营运需向上级公司汇报，只负责执行，总部设立中央统筹部门，由总部的工程采购部协调上下关系。下设工程及采购部、设计管理部、成本管理部、财务部、客服与销售部。99年于深圳注册成立。业态为选定高增长城市，商业中心黄金地段中高收入人群。大型住宅、交通便利的郊区。战略为巩固珠三角的基础上，进一步向外拓展。珠三角（广州、深圳、东莞、珠海、惠州）、长三角（上海、江阴）、成渝（成都）、华中（长沙）9个城市，31个项目。2006年销售收入24亿，2007年22。4亿；2008年31亿。总公司与下属公司的协调确定专门的部门。5集权（全流程管控）新湖中宝推进精细化、扁平化的管理模式，强调总部对项目管理、

8、成本控制，达成职能监督、过程控制、规避风险的目的。92年设立于温州，主要以经营房地产,酒店服务、金融等为主。战略为深耕于二三线城市，新湖在一二三线城市均有配置，以浙江为基地，扩张的触角伸向上海、安徽、江苏、山东、辽宁等地，并将向海南等地扩张。“财富共享才最有价值”是新湖集团企业发展核心理念在创造经济效益的同时，要讲求社会效益；在遵循市场竞争规律的同时，要讲求双赢、多赢；在企业不断取得成功的同时，要讲求回报社会；在实现企业价值的同时，要讲求员工自身价值的实现。06年销售收入30亿；07年56亿；08年21亿。8个省市20个项目。1、着眼二三线城市寻找未来潜力大的地块。6集权（全流程管理）集团设置

9、主要机构掌管系统化流程的各主要阶段。集团是投资及采购中心、工程管理中心、监察审计中心、经营管理中心、财务管理中心、行政管理中心。94年注册于开曼群岛，业务为以城市运营为核心，以商业地产、住宅地产、酒店经营为支柱产业，并涉及工业、商贸、投资等多领域。战略为明发商业广场依靠“商业地产+商业巨头=城市经济”的战略联盟合作模式，与世界500强国际国内大商团合作。住宅首先在明发已开发城市开展各类物业，有选择地向其他经济高增长区扩展。商业综合体，二三线城市高经济增长地区、新市中心。分布于福建厦门、江苏、安徽。06年销售收入12。96亿；07年21。69亿，08年20。61亿。商业地产的开发要求集权管理。7

10、集权（全流程管控）总部：开发总规划、订技术及成本标准、售价、战略、采购、投资下属公司：日常工作，执行计划，监督设计改动。注册于厦门，战略为审慎的扩张、创新产品。业态为高质量、大规模、多业态、综合性商业地产，关注二三线城市中心地带。商业为一半出售一半持有经营厦门、上海、广州、合肥等地，以厦门为中心，以上海为次中心。2006年销售收入8700万元；2007年销售收入10亿；2008年销售收入17亿。审慎的战略以及商业地产的性质注定了其集权的模式。商业地产一半持有，一半经营模式可作为我方经营方式借鉴。8集权（关键环节型管控）三级管控模式：集团：决策主体区域公司：规划设计、土地储备项目公司：工程管理为

11、主。96年注册于上海，06年上市。业态为优质住宅和酒店物业。战略为立足大上海，深耕长三角，有选择的进行区域聚焦发展。巩固上海核心地位，完善长三角战略布局。昆明、海口以现有项目为基础，有计划的进行区域发展。提升项目操作水平，实现产品领先。2010年销售额50亿，20年实现100亿元年销售额，并跻身中国一流房地产开发企业行列。以长三角为中心，分布在上海、安徽黄山、江苏无锡、常熟、苏州以及昆明和海口。2006年销售收入18。8亿；2007年销售收入16。07亿；2008年销售收入16。25亿。集中在长三角，便于集权9高度集权设立于厦门。业务为高质量、大规划、多业态、综合性商业地产，着力于二三线城市中

12、心地带。商业一半出售一半经营。福州、青岛、郑州、太仓、无锡、泰安、洛阳、蚌埠、常州18家公司，5家设计装饰公司10家物业，2家酒店。已计划在湖北、湖南、合肥开发项目。06年收入4亿，07年10亿，08年15。8亿。10集权（全流程管控）主营业务/主要业态： 一线城市、中心地段、高GDP增长区。中高档住宅1、 区域开发战略 通过区域定位矩阵判断，以深圳为核心的珠三角地区应是卓越优先拓展的地区，长三角和环渤海地区为战略要点应投入资源发展，同时在武汉长沙地区凭借先行优势攫取利润，培养区域管控体系。 2、 产品开发战略：从产品选择来看，中档住宅市场是住宅产品中应重点投入的对象 ，高档公寓赢利性较好，可

13、适当投入；别墅和低档住宅应谨慎考虑进入。在具备冗余资金的前提下，卓越集团可在一级城市的核心地段适当持有商业营业用房和写字楼，平衡现金流，但更重要的战略考虑是能够以持有物业和海外房地产基金进行合作。 3、 运作模式在运营模式上看，卓越集团可在战略核心区域（深圳、广州等一线大城市）以百货公司模式进行多个地运作，培育经营能力，平衡风险 、锻炼队伍；在跨区域拓展时（二线城市），可采用连锁店模式将成熟的项目运作模式和管控模式区域复制，快速扩大市场份额。1992-1995年 在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目；2004-2005年 集团先后在长沙、武汉、重庆、烟台四地成立子公司2006年 正式

14、确立跨地域、集团化的战略发展体系，提出“成为国内卓越的以房地产开发为核心业务的品牌企业集团”的战略目标，长沙、武汉、重庆、成都等区域发展上轨道2006年 成为深圳中心区开发规模最大的房企，在青岛成立子公司。2009 年卓越在上海成立分公司。（上海、广州、青岛、杭、重、武汉、长沙、连云港）2006年销售收入7。13亿；2007年6。99亿；2008年15。74亿。11分权（价值定位管控）总部：前期项目储备及设计定位下属公司：负责执行等其他事务96年于深圳设立。目标客户为富裕的中高层个人及家庭以及高增长的中小企业。商业选址于中央商务区周边，住宅于郊区。有花系列城市精品公寓及年系列写字楼、商务酒店，样系列大众精品社区。企业战略为中国领先的开发商及物业服务的供应商。29年项目，11个在成渝经济区，14个在珠江三角洲，2个长三角，2个京津都市圈。2006年销售收3。42亿；2007年7。72亿，2008年11。7亿。团队长期的磨合、经验的积累以及