任职资格的维度

1、任职资格的维度任职资格，通俗地说是从事某一职位所需具备的资格,也就是任职的标准。任职资格的维度为“5+1”个（见图21-2）。知识专.业能力任职资格的维度专业成果廿业经验关键行为参考项图21-2任职资格的维度第一，知识。知识属于“应知”的范畴。企业要求员工掌握的知识主要包括专业知识、专业工具、背景知识、公司知识等。对知识的把握和运用程度通常分为了解、熟悉、掌握、精通四个段位。面我们以手机软件测试工程师职位为例，说明知识的标准（见表21-1）。表中的V级工程师是简单的称谓系列，现实中可能称作助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师等。同一知识项对不同等级的工程师要求可相同亦可不同

2、，以能够完成工作任务为依据。比如，对于企业内部知识，所有员工达到熟悉即可，不必体现差异。表21-1手机软件测试工程师知识要求示例知识1種师1.谗帀01理帀皿用!n.颐V专业工柞直捲厉與成幵发擁产品扯崔朮开发流涅规范；产品生命周期獪理等了匪了懈了解稻通鞭囲理和瞪用知(2酗换理类型、冃凶、打归方法.中卉笄了解熟懣熟懣工具专业工作直接厉儒工具、換嵌、(.1版本萱理工具JeCase了脾:鱷打戈II止【1项3苦理顶口的遴理貲鶴成本肓理、曲沁:冷:了帰了解堂棍:ii)企龍文化热悉熟悉熟悉強悉知职企血内部知识(2)希融梅企业囱机掏电成反营理辕熟悉熟護熟悉第二，专业能力。专业能力也称专业技能，就是人们常说的“

3、应会”，是指运用知识和经验完成任务的能力。没有这些能力，就无法承担工作责任，无法完成工作目标。技能多与经验有关，所谓熟能生巧。有些技能是操作性的,可以用基本掌握、熟练、精通或熟手、能手、高手等来定义等级。有些技能是隐性的，与思维方式等相关(已经接近于胜以手机软件测试工程师的发现产品问题能力、测试需求分析能力为例进行说明。任力)，必须描绘出衡量等级的具体情境。表21-2表21-2手机软件测试工程师专业能力要求示例序技能名称级分级说阴王程师1工程师fl工就jHJSV工程师发现产品问题1级能在指导F执行测试，发.舰主要冋题2级館浊立埶行测试*发现芻数问题V能丈?级能创造性执行测试，预见和发现关联问题

4、和隐性问题V：-V漲求分析1级了解需求，理解z谡计用意VV22级理解需求，能独立设讯鋤式方秦V能力3级.剔导需求，能设计新业务或新类型的测试方案:第三，专业成果。专业成果是指在本专业领域所取得的成绩和成就，包括技术总结、技术优化方案、专利、行业标准、公开发表的专业学术论文等。企业根据行业、业务特征以及专业技术的属性，对专业技术人员的成果提出具体要求。一般来说，从事基础性硏究的企业，这方面的要求更高一些；从事应用性硏究的公司或部门，要求相对低一些。以某企业手机软件测试工程师为例，企业对不同等级工程师的专业成果要求如表21-3所示。表21-3手机软件测试工程师专业成果要求示例KW别成果要求工程师I

5、不要求.工程师U.善于总结工作，能在他人指导下完成较完善的技术工作总结报Rf蓦于总结工作*能衽他人指导下完成较毙善的技术工作总错报工程师heAfer.作为项目成员，至少成功交付天型项目一个，小型项目四个工程帅IV.善于分析.并能完成较完善的授术分析报告忡为项目核心人提，至少成.功交付大型项目三令工程师V作为核心人员，至少成功交付天型项目五个从表21-3可以看出，测试类的工作相对简单，专业技术成果要求并不高，主要差异体现在测试项目大小以及技术分析报告上。第四”专业经验。专业经验是对员工在专业领域工作资历的要求。主要标准为专业工作年限。例如，欲成为工程师V,需在工程师IV的职位上工作23年，以及需

6、从事专业工作（无论是否进入本企业）810年。在互联网、计算机等技术转换快的领域，工作年限的要求可能未必合适；因此，也可以用员工参加过哪些项目、完成过哪些任务、操作过哪些设备等实际经历来衡量专业经验。第五，关键行为。关键行为是员工在完成任务过程中必须做出的动作。和前面专业能力、专业成果、专业经验等不同，行为不是完成时态，而是现在进行时态。好比衡量一个小伙子是否真心爱他的恋人，标准之一就是看他情人节有没有买99朵玫瑰。不同的职位关键行为各异，这里举几个例子：技术开发工程师需要将技术资料备份；产品设计师需要做产品样本测试；长途车司机连续驾驶三小时需要到休息区休息半小时；生产线班组长开工前需要开班前会

7、议；部门内部的导师每三个月需要与徒弟正式谈一次话；等等。这些行为不管员工会不会做、愿不愿做都需要完成。第六，参考项。参考项是对员工职业操守、职业化行为等方面的要求。可以按照员工行为负面清单予以明确界定。以上任职资格各个维度和项目，主要的评价方式有考试测试（知识、技能）和评议（成果、经验）等。考试测试和评议工作量大，操作时存在技术上的难题（比如，考评题目如何生成？谁来测评？如何做到客观公正？等等）。这些因素妨碍了任职资格体系在我国企业尤其是民营企业的应用。随着大数据技术和人工智能技术的发展，这些障碍未来有可能得到一定缓解。任职资格管理的困境和突破任职资格作为一种管理手段，无疑具有重大意义。第一，

8、它是企业能力体系的基础。提升企业整体能力需要从制定能力标准入手。第二，它是人才发现的机制。坚持以知识技能、成果贡献为关键评价要素，能够在一定程度上避免出现拼关系、比资历等现象，有利于营造健康、公正的用人氛围。第三，它是实现人岗匹配的途径。把坑描绘清楚了，按图索骥选萝卜就容易多了。第四，它是各类人员多通道发展的平台。在任职资格的土壤上，几类大树（职位大类）都能茁壮成长，避免所有员工走管理类通道的独木桥。第五，它是企业人力资源开发的依据。有了能力标准，就能够牵引出人力资源开发的课程、师资、场景、形态等体系。任职资格有这么多作用、意义，为什么在我国企业的实际运用、执行过程中效果不佳？为什么不少企业的

9、任职资格体系由人力资源管理部门的“掌中宝”变成了半途而废、束之高阁的废纸？除了我们前面提到的一些技术性因素，这一体系自身也有一些内在的缺陷：第一，统一的用人标准最终的指向是平均分高的中庸人才；不能包容、区隔、呈现特质和专长，缺乏弹性。这一缺陷与现今的高考制度类似。第二，已列出的用人标准往往是过去时态，如果不动态更新，很快就不能满足需要。第三，按职业序列设计标准，一方面导致任职资格标准繁多、管理成本偏高，另一方面不利于人才的横向流动和发展。每一类人都被标准禁锢在狭窄的工作空间和通道上，难以为企业的战略转型提供支持。第四，用应知、应会等作为标准倾向于招用熟手和具有一定工作经验的员工，有可能抑制对大

10、学生的需求。第五，任职资格体系运作复杂，工作量大，流程较长。工程技术人员较多的企业，职业资格管理流程（标准制定j测评j套级任用）全部走完可能需半年之久，常常会妨碍业务运作，因而招致业务部门反感、阻挠乃至反对。第六，部分任职资格缺乏客观、可量化的评价依据和尺度。评价过程中，既容易出现走过场和形式主义（有时专业资格答辩会变成了演讲秀），也容易出现人为的不公。从操作角度看，妨碍任职资格体系导入、落地的主要因素有：首先，对于这项短期不能见利见效的基础管理工作缺少紧迫感和动力。其次，企业决策层不坚定、不坚决、不重视。再次，企业人力资源管理部门缺乏专业人员。最后，在官本位文化影响下，员工感觉专业类通道低人

11、一等，对专业任职资格兴趣不大；企业缺少推进专业任职资格体系的内在需求。尽管任职资格体系有种种缺陷，但并没有更好的整体性替代方案。在现有任职资格体系基础上，我们可以有所改进和突破：第一，简化知识、技能等标准，注重结果导向、贡献导向。通过业绩和“作战记录”（任务完成过程中的表现）辨识和发现人才。需要改变伯乐相马的机制和习惯，强调人才不是考出来的，也不是评出来的，而是在竞争和实践中比出来的，是在公平的跑道上赛出来的。业绩尺度、公开信息、赛马机制是企业人才评价三个最重要的手段。大权力。他们和被评价人朝夕相处，更了解被评价人的实际能力和水平。同时，通过小组公开评议机制和跨部门的人员自由组合，使员工的业务

12、能力在自组织的运动中真实呈现出来。构建任务小组时，各个小组争着要的就是人才；大家都愿意跟随的，就是好组长第三，将基础知识测评前置化、社会化。和大学生来源学校合作，在其入职之前进行基础知识、技能的训练和测试；有些技能要委托社会专业测评机构测评。通过这种方式解决专业任职资格体系中最困难的问题题库开发和积累。同时，和社会专业机构合作，建立线上知识、技能等考试评价系统。第四，简化任职序列划分，推进Y型员工通道。在员工成长的初级、中级阶段（担任初级、中级职务），不必细分职位序列，拓宽能力的“面”（横向宽度）；到了中高级阶段才进入不同的通道，朝专门方向锤炼精深能力。这就类似于大学里一、二年级实施通识（才）教育。基层员工能力宽度越宽，未来越容易成为高级的复合型人才。第五，人才评价时降低实用知识、技能的考评权重这是国内中小企业的通行做法），更加注重基础素质