国有房产公司管理与运作_secret

1、第1操作环节：国有房地产企业面临的五大难题难题一：得到政府优惠和扶持的机会逐渐减少 国有房地产企业长期习惯的廉价的“协议土地”、“划拨用地”将成为历史。另外，广州市政府近期对闲置的开发用地采取了严厉的“收回”举措。到1997年年底，广州市正在开发的土地面积为1086万平方米，待开发的土地面积工387万平方米。已经比前几年有大幅度的减少。开发企业取得“二手”、“三手”地的机会也将逐渐减少。 广廾!房地产开发已经由小规模、低质量、低水平的“自由开发”发展到适度规模、高质量、高水平的综合开发。综合开发对企业资金实力、技术实力、管理能力的更高要求，客观上对国有房地产企业形成了新的挑战。难题二：企业管理

2、机制和决策机制滞后 房地产专家在评论国有房地产企业时，往往着重指出两点： (1)生产经营的灵活性差； (2)无法建立科学的决策机制和决策程序。 这两个缺陷使国有房地产企业在无情而公正的市场中， 往往显得反应迟缓，慢人一步，从而导致失去良机，生产经营无法连续展开。国有房地产企业普遍存在的“通病”使我们意识到： 国有房地产虽然属于新兴企业， 虽然在前几年由于获得较高的利润而“一俊遮百丑”， 但由于国有房地产企业毕竟属于国有企业，难免存在国有企业的一些弊端。 国企弊端的表现是： (1)企业目标多元化； (2)法人行为不规范； (3)激励机制难以建立； (4)资产管理欠法则； (5)财务管理软约束。

3、国有房地产企业， 无论是以什么样的组织形式存在， 总也难免出现这些弊端。一 个体制落后的企业与一个拥有现代企业制度的公司，谁的竞争力强， 恐怕已经不 需要笔者再下结论。房地产开发具有“高风险， 高回报”的特点，大型国有房地产企业在决策机制上 的缺陷，使其在竞争中难以力争上游。难题三：不重视品牌的培养和企业形象的确立 多年来， 国有房地产企业通过扎扎实实的工作， 为市场提供优质的产品，在社会上赢得良好的信誉。然而， 国有房地产企业却很少重视品牌和企业形象等“无形 资产”的培养。多年来，国有房地产企业虽屡有优质楼盘产生， 但产品沒有形成系列化、商标化，标志性不够、每个楼盘单独割裂， 沒有在消费者中

4、形成品牌效应 与此同时 除了个別企业以外， 大多数国有房地产企业都没有注意企业形象的确立、“通过产品引导消费通过企业形象引导买家”的思想还没有为大多数国企发展商所接受。难题四：融资能力不足的难题由于国家政策限制房地产公司上市筹资， 目前开发企业的资金来源较为狭窄， 主要是通过自有资金、银行信贷、商品房预售等手段筹集资金。反映在项目开发的运作中 自有资金的比重过低， 企业资产负债率过高、国有房地产企业还面临着这样的矛盾：一方面是企业资金紧张， 再生产经营的资金缺口极大： 另一方面， 企业却有许多资产呈呆滞、凝固状态、 由于融资能力直接影响到开发企业的生存与发展国有房地产企业必须在融资方面下更大的

5、苦功难题五：缺乏市场调研能力和必要的技术优势。引进人才，培养人才是解决这一问题的关键。产品没有成本优势、 大型开发公司由于开发规模大、产品多、经验丰富， 本应形成规模效益，使成本降低、不过， 据笔者所知， 目前广州的大型房地产企业的产品成本比项目公司、外资公司的成本平均要高出1 0一20%。这里面牵涉到很多具体的问题需要大型开发企业去解决。认清国企处境制定相应竞争对策(1)国有企业在投资结构上更为合理。根据统计数字， 1997年， 国有企业在房地产投资中占的份额是349%；， 而其住宅投资在全市中占的份额为377%， 其余办公楼占280%商业用房占296%由于住宅市场供求形势相对办公楼和商铺要

6、好，而国有企业在住宅市场中的份额高于其在总体市场中的份额， 因此， 国有企业的投资结构比非国有企业的投资结构， 相对要合理一些。(2)虽然非国有房地产企业在许多方面具有竞争优势， 但国有房地产企业由于在市场上长期经营， 在人力资源、开发经验、资金、信誉等方面仍然具有较好的优势。（3)面对竞争国有房地产企业应当扬长避短， 趋利避害， 从战略高度上建立自己的持久竞争优势笔者认为， 当前主要应做好以下工作：加强信息收集、管理及市场研究、预测工作， 把握市场脉搏， 建立科学、有效、反灵敏的企业决策机制理顺内部管理体制， 使国有企业在人员、经验、资金、信誉等方面的优势得以最大限度地发挥强化管理、降低成本

7、。必要时， 根据项目成立项目公司， 或实行项目整体负责制加强企业战略规划及项目营销策划 创产品名牌， 并进一步树立企业品牌、第2操作环节：根治国有房地产企业通病的三个 药方政企未分是个死结，企业内部并没有真正实现按劳分配，导致了“干多干少一个样， 干与不干一个样”的不公平现象，极大地挫伤了干部职工的积极性；企业无人事自主权，也造成“企业职工超编，而人才短缺”的现象，不仅造成了人才的极大浪费， 同时也使企业失去了活力。要使企业真正成为自主经营、 自负盈亏、自行管理的主体， 必须从根本上与政府“脱钩”，使其进入竞争市场， 与私营企业、三资企业进行公平竞争。 中国的国企改革，说透了就是产权制度改制为

8、集团控股的多元投资主体的公司制企业； 集团与子公司建立产权纽带关系， 通过控股既行使所有者权 利，又实现生产要素的合理配置； 并且以产权管理为核心， 通过项目、资产、人事三要素对子公司进行调控。这样， 不仅可以医治流行的“大企业病”， 而且使一个大企业的“老板”变成了几十个老板， 既便于企业抓住盈利的机会， 又能解决企业经营管理上的盲点，这样就在追求规模经济的同时又促进了资源配置和品牌的创立。 药方二：发挥品牌效应 品牌才是硬道理。以物业管理保名牌， 发挥品牌效益。如果说楼宇开发是创名牌出精品的话， 那么搞好物业管理就是保名牌， 也是名牌延伸的重要工作。物业管理不仅可以创造经济效益， 还可以创

9、造环境效益和社会效益。物业管理的范围比较广泛， 小区的安全、卫生是对物业管理最基本的要求。园林绿化、公共设施维修、维护与保养都是物业管理的范畴。现代的物业管理已不仅仅满足于以上各项内容， 已进一步延伸到为满足业主的各项需要而展开的管理和服务，即以人为本。如代理为业主接送小孩、购物、买菜、洗车、搬运等，把需要服务的项目都满足到， 物业管理的方式逐步向酒店式管理转变。提高规划设计水平， 以创名牌出精品取胜。 专家认为，房地产成功的50%在于地块选择，30%在于规划设计，20%归功于销售 执行。其实，规划设计在房地产开发中往往起到十分重要的甚至是决定性的作用。近几年的楼市情况已得到印证： 凡规划设计

10、质量较高的项目， 其销售往往比较顺 畅。其实一个项目的位置选定后， 重要的就是规划设计工作， 产品有无可能成为名牌精品，在规划设计阶段就已决定了。得到用户喜爱的抢手楼盘就是名牌精品。企业的品牌实质就是靠产品的品牌来树立的。 因此， 大力提高规划设计水平， 以此为切入点， 创造名牌精品， 将是市场竞争的焦点。从现状看，我国的房地产业还没有形成规模经济。近80%的房地产开发企业是在1992年的房地产热中一哄而起成立的。据统计，1991年，全国房地产开发公司4200家，而1997年已达24228家，其中一级资质的占144咒，二级资质的占1295咒，三级和无等级的占8566咒。即使是一级资质的企业，

11、由于历史原因， 特别是缺乏政府的政策支持，资本金偏小也是普遍问题。因此有人说我们的房地产业“小、散、差”。1996年完成的房地产开发投资中70，c是三级以下企业完成的， 而在香港，80%至90%的房屋开发量是由七八家大企业完成的。企业数量多、规模小必然引起恶性竞争， 也是这几年住宅质量低劣、事故迭出、纠纷增加、社会反应强烈的主要原因。因此，采取扶持名牌大型国有房地产企业的政策， 形成规模经营， 对进一步规范房地产市场，促进房地产市场的健康发展具有重要意义。第3操作环节：实现国有房地产企业利润保障的操作流程步骤A：秉承为城市建设服务的宗旨实施集约化经营，实现规模发展。 房地产业属于第三产业。它与

12、经济的发展具有显著的互动效应和关联影响， 它依靠经济的发展而获得发展， 又对经济的发展有巨大的反作用这一特点决定了房地产企业为经济发展服务、 为城市建设服务、 为改善居民的条件服务的性质。 大型房地产集团应走规模发展的道路。这里要说的规模并非企业本身总投资和建设的规模，而是指每个项目均应具备一定的建设规模， 具有一定的操作空间。现时广州市政府积极推行土地拍卖工作 但拍卖的项目规模偏小， 房地产开发企业发挥的余地有限， 对城市建设的整体规划和发挥大型房地产集团的作用有一定制约。土地产品是房地产行业中利润最丰厚的， 单纯的房产开发竞争优势不明显。发展大型房地产项目， 通过土地功能的改变和土地的大规

13、模综合开发， 结合宏观经济发展，地产商可实现滚动开发， 建设大型配套设施和环境绿化工程， 凭借土地升值获取超额的回报。步骤B：遵循市场化操作规则，在竞争中求发展。 房地产行业涉及设计、监理、 中介代理、物业管理、材料设备采购等多项专业工种，许多房地产企业因此形成了配套建设、集约化生产的群体，俗称房地产流。集约化生产具有目标一致、配合默契等优点， 但从市场操作角度而言， 它始终属于内部关联交易， 不利于提高专业水平和服务水平等。引入竞争机制， 打破传统的人情观念和企业管理方式， 是房地产企业走向规范化和现代化的重要途径。步骤C：坚持以销定产的经营方针实现企业预期利润。一般意义上的以销定产， 是指

14、以销售量来确定生产数量， 这里所提的则是以销售价格来限制生产成本。在市场经济条件下， 只有顺应市场趋势， 才能取得令人满意的经营效果。因此， 开发项目在策划阶段必须准确地进行市场定位， 明确产品的消费对象， 建造标准只要与市场定位相匹配便可。具体做法：先测定楼价及预期的收益水平(利润)， 再确定建造标准， 由此推算出直接成本的控制水平，再将直接成本按各专业工种分解执行，分部监控。步骤D：建立基础设施项目和商业项目的物业经营体系，实现企业平稳发展。房地产业有个显著的特点，就是随着经济的不断发展，物业将具有较大的升值潜力，拥有适量的物业是房地产开发企业平稳发展的重要保障。能源、交通、通讯等基础设施

15、项目，商业黄金地带的商场、写字楼等商业项目，投资大， 回收期长，关乎国计民生， 因此收益稳定。房地产企业如能寻找适当的机会介入这些项目，可以避免经济周期性或项目发展不均衡造成的波动影响， 减轻每年房地产销售任务的压力。需要强调的是， 房地产业是资金密集型行业， 搞物业经营会占用相当部分流动资金，合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产企业必须重视的问题。步骤E：建立健全的投资成本控制体系，提高企业科学管理水平。随着市场化的不断深入， 市场竞争曰益激烈， 管理水平的高低是影响企业经营的关键， 完善的投资成本控制体系必不可少。降低成本等于增加盈利， 措施得当可以事半功倍。企业是社会系

16、统的构成部分， 企业的发展速度是各种政治经济因素合力作用的结果。房地产开发企业应当遵循市场规则， 建立健全经营管理体系，结合企业的实际情况和当地环境，扬长避短，走自我发展的道路。 第4操作环节：重新确定优势的出路探索国有房地产开发企业的微型机与希望体现在两个方面： (1)是指企业内部的改制。建立现代企业制度， 增强企业的生机和活力。 需要说明的是，企业改革单纯靠换招牌并不能解决总题。 (2)关键看政府。政府已经明确表示要培养一批到2000年，年创利税25亿元的大型房地产开发企业。在市场走向理性和有序的今天， 政府行为对国有房地产开发企业的生存与发展， 具有很大的影响。 专家研究中发现， 广州房

17、地产企业目前存在“三多三少”现象， 即小公司、项目公司多， 大型企业、国有企业少； 商品房销售面积多， 出租面积少； 在广州开发项目多， 在外地开发项目少。这“三多三少”现象充分显示了广州房地产企业的实力分散和薄弱。世纪之交的广州房地产业， 面临内部和外部的多重压力和挑战。 只有增强实力， 大力培育国有房地产开发集团， 才能为本行业的发展， 为宏观经济建设作出更大的贡献。 从政府的角度看，培育和扶持大型国有房地产开发企业， 有着积极的现实意义。要解决当前高楼价与普遍居民低收入的矛盾， 要降低成本，要提高开发素质，要全面推行土地使用权出让的招标、拍卖，均离不开大型国有房地产开发企业的配合和支持。

18、笔者认为， 只有一批国有大型房地产开发骨干企业形成后，政府才能真正对市场作出有效的调控。 综上所述，我们可以得出结论， 培育和扶持大型国有房地产开发集团， 是广廾t房地产开发进入更高层次后的客观要求，是广州房地产企业摆脱现有“相对零散局 面，走可持续发展道路，迎接2工世纪新挑战的需要。1999年， 国有房地产企业面临着前所未有的挑战。笔者认为，只要能得到 政府的重视和支持， 并且在自身体制改革调整上采取有效的措施， 国有房地产企业的前景是光明的。 第5操作环节：国有房地产企业创新案例剖析今年3月底，深深房公告由公司控股， 联合罗湖区高新技术创业中心、深圳市数据通信局为主要发起人，成立深圳数码港

19、股份有限公司。计划投资1 0亿人民币，旨在建成全国最具影响的数码企业孵化基地、具有良好信誉的数码产品展销基地，推动数码产业发展的综合配套基地， 并通过该项目开始向高科技企业转型。我们发现，“数码港”有以下几个特点：1、起点高有深圳市和罗湖区两级政府支持， 属于市政府扶植本地上市公司的重大举措。特别是在深圳实现“科技兴市”战略， 抢占网络经济时代发展先机下具有重要的意义。罗湖区政府还特制定了“扶持进驻数码港网络企业发展的若干规定”，在贷款、税收、奖励以及招工、招干等方面提供诸多优惠政策。技术上由行业中占垄断地位的深圳市数据通讯局提供光纤接入、网络设备等专用宽带信息平台，科技部已初步同意“863”计划高新技术成果转化基地设在深圳数码港。2、创意新作为一家传统的房地产企业， 投资深圳数码港项目， 对推动产业结构调整和升级提供了良好契机。深房集团将提供楼高48层的深圳第一座智能化大厦一深房广场作为建设深圳数码港的载体， 先期投入8万平方米， 部分规划为网络企业孵化基地，裙楼部分规划为与之配套的数码产品超市， 不仅迅速盘活原本困扰公司发展的存量资产，而且产生的租金收入作为数码港公司的风险基金， 通过投资与租赁并举的方式还可以参股或控股进港企业， 对优秀的网络企业将加大投资力度， 通过培育和孵化积极争取在海内外证券市场上市。这种创新的重组模式使得