大型市政道路项目策划书

1、大型市政道路项目管理策划书前言管理机构领导分工部门工作职责管理工作小组管理工作流程目 录管理制度一 大型市政道路改造项目部,结合施工现场实际情况，项目部拟用“核心领导、同谋共策、制度监督、流程办事”的管理模式，结合施工现场的实际情况，拟稿项目管理方案。1前 言二 项目部按照“一室六部”的架构设置（项目经理室、施工部、技术部、成本部、物资部、行政部、财务部），项目部最高职权机构是项目领导小组，小组成员：执行经理、生产经理、项目总工。12项目管理机构项目经理室管 理 机 构 设 置 图物资部行政部技术部预算部施工部3财务部大型市政道路改造项目部管理架构表项目经理 施工员测量员机电组长技术员资料员劳

2、务员采购员收料员仓管员安安员行政员质检员预算员 生产经理项目总工桩基施工队土方运输队路基施工队沥青路面队交通监控队路灯安装队配电安装队绿化劳务队4石材铺装队管线施工队砼墙施工队三管理层成员的分工501项目经理-主持项目部全面工作、协调和指导财务部日常工作。分管物资部和行政部、成本部工作、负责大型材料及机械租赁的洽谈、对班组时工及零星工程定价实行监督和指导。2生产经理-分管施工部、负责安排施工生产任务、现场施工进度、质量、安全管理监督工作，负责周施工进度的编制及实施。项目总工-分管技术部，负责方案修改与审批，技术性函件的审批，日常技术指导工作，指导技术员完成竣工图工作。项目管理层成员的分工项目领

3、导小组成员的分工16注：项目部的财务部由公司财务中心委派，受公司统一管理，同时做好执行经理交底的工作301项目经理-联系业主、现场总监、环保、城管、水务、供电、公安等政府职能部门。02项目总工-联系设计院、第三方检测公司、市质监站。集团公司总工室03生产经理-联系业主工程部（刘部）、总监理工程师、征地拆迁工作小组（梁科）。市安监站、集团公司安质部公司财务中心-联系银行及集团公司财务。04项目部外联工作的分工27注：关于联系业主、财政等造价人员的外联工作由公司经营中心负责四 项目部施工管理按职能部门划分，项目经理室下设6个管理部门。8各部门的工作职责01负责对工程项目实施组织、指挥、控制、协调和

4、帮助。02实施对施工进度、工程质量、安全管理、技术管理、文明施工、成本核算、环境保护等控制管理03负责行使检查物资的采购、机械设备租赁是否符合公司制订的相关要求。04负责行使检查分包工程的发包、劳务管理是否符合公司相关要求。负责推促工程进度款的申报、指导增加工程的签证、配合竣工结算。05负责审批下属各部门的报表、分包工程进度审批、上报公司报表。负责材料款及公包工管我程款的初审工作。07项目经理室1项目经理1名负责行使检查工程资料的归档、重要文件的保管、竣工图骗制等要否符合相关要求。06完成公司交底的其他工作。09908负责审批下属各部门的报表、分包工程进度审批、上报公司报表。负责材料款及公包工

5、管我程款的初审工作。01落实项目部下达的生产任务、施工进度的安排、监督、信息反馈。02施工现场技术指导工人操作、合同安排施工流水。03材料（设备）计划申报、配合材料验收、材料使用的监督。04配合质安部门做好质量、安全管理工作；参与工程隐蔽验收、分项工程验收。参与施工方案、采购方案、劳务合同条款的讨论。05负责整个项目测量放线，地形图编制，配合经营部做好现场签证工作。07施工部2生产经理1名负责专业（劳务）分包工程进度款的初审、分包工程结算的初审工作。06负责施工临时用水用电设备安装与维护、日常用水用电管理、工地抽水、机械维修。08 机电组 测量组施工组施工员8名测量主管1名测量员2名机电班长1

6、名10 安全组安全员1名机械管理员1名01全面负责项目技术工作。02负责施工组织设计及专项方案编制、组织方案交底、组织班组进行技术交底。03解决现场技术问题、处理施工图问题、处理质量事故方案。04负责技术性函文的编制、负责周报的编制、施工总进度编、年进度及月进度编制。组织与工程隐蔽验收、分项工程验收、分部工程验收，参与工程竣工验收。05质安组工作-负责对工人进行安全教育及做好查关资料、现场安全管理及安全资编制；施工现场质量监督管理、参与工程验收。07技术部3项目总工1名技术组工作-拟草技术性工作联系函、绘画竣工图、协助项目总工完成其他工作。06资料室工作-负责整个项目的工程技术档案资料编制、收

7、发文件与文件管保、配合工程验收、材料取样与送检、向各上级部门报送资料。08 资料室 技术组资料主管1名资料员2名11技术员1名01配合公司编制分包工程与采购计划。02工程预算书、结算书的编制。03工程联系函（造价类）的编写。04与监理、业主、财政部门核对施工进度、财审中心预（结)算对数。审核分包商（劳务班组）月进度工程、分包工程竣工结算的工程量确认。05牵头组织现场工程签证并跟进，联系与签证有关的业主、监理人员。07预算部4预算员2名部门经理1名配合物资部间做好物资设备计划编制工作。06完成公司领导和执行经理交待的其他工作。081201物资的市场询价，收集各类材料供应商信息。02按工作流程进行

8、材料采购，（除管理人员食堂以外的所有采购工作）。03配合杂工组做好材料卸车工作，负责收集材料相关质量证明书交付给资料室。04负责各类材料（设备）的签收，租赁机械台班签证。 现场废旧物资的处理（须取得常务副经理的同意后）。05物资入仓和出仓登记，建立物资登记台帐、办理材料款结算工作。07物资部5物资部经理1名配合保安队做好物资的防损工作。06办公电器及生活区固定资产登记，定期做好仓库物资盘点工作。08 仓库 收料组采购组采购员2名收料组组长1名收料员2名仓管员2名1301建立项目部管理人员档案，负责管理人员考勤工作。02负责发布和联系招聘工作，办理管理人员入职或调岗 离岗手续。03员工食堂管理、

9、宿舍管理、项目部环境卫生管理、员工福利工作。04项目部用车管理。保安队的主要工作-负责工地门岗、生活区门岗、工地巡逻工作，配合物资部门做好物资设备防损工作。05劳务员的主要工作-巡查杂工组及班组用工的作业情况，配合生产经理做好杂工安排及班组时工的签证、做好时工台帐工作表。07行政部6行政助理1名部门主管1名杂工组的主要工作-负责现场文明工地、材料入场卸车及材料堆放、场内道路维护、配合施工部做好零星工作。06完成公司领导和项目执行经理交待的其他工作。08 杂工组 保卫组行政组保安队长1名劳务员1名14注：劳务员的日常工作由经理经理直接领导01配合公司经营部编制资金计划表报本公司财务总监02负责对

10、接业主财务部、集团财务室。03配合集团公司办理缴税工作，做好缴税台帐表。04收集与本工程有关的税票原件或复制件（所有供应商提供给集团的税票，必须收集税票的复印件，做好台帐登记，每月与业主核对一次）。日常资金收支工作及帐务工作。05财务工作7驻场出纳1名参与项部资金分配小组讨论会议。0615注:驻场出纳主要是负责本项目的财会工作，由公司财务部直接领导五项目管理工作小组 项目管理工作小组即是项目部管理决策中心，决策中心下设6个工作小组，小组以会议形式开展工作，施工方案、施工计划、管理目标、质量事故等问题通会议讨论作出决定。16项目管理工作小组技术管理小组1组长：项目经理；组员：技术总工、常务副经理

11、、生产经理、预算部主管、质安组长项 目 管 理 小 组（会议小组）进度管理小组2安全管理小组3质量管理小组成本管理小组45综合管理小组6组长：项目经理；组员：技术总工、常务副经理、生产经理、工区长组长：项目经理；组员：技术总工、常务副经理、生产经理、质安组长组长：项目经理；组员：技术总工、常务副经理、生产经理、质安组长组长：项目经理；组员：技术总工、常务副经理、生产经理、预算部主管、物资部主管组长：项目经理；组员：常务副经理、行政部主管17审议施工组织设计及专项方案，研究觖决施工中的技术难题，落实新工艺、新技术、新材料的应用。（由项目总工发起）审议施工总进度、年进度、月进度，研究讨论施工进度严

12、重滞后的整改措施。（由生产经理发起）审议临时设施的布置方案、安全专项方案、研究确定工程中大型安全整改方案。（项目总工发起）审议及颁布项目质量管理目标，研究处理施工过中存在较大质量问题的整改方案。（由项目总工发起）分包工程报价开标会，讨论大宗材料（设备）选用方案、研究临时发包工程选取班组的方案（由预算部主管发起）管理小组的工作一研究讨论管理人员考勤制度，研讨项目部大型活动方案，防损防盗方案、治安防范等问题。（行政主管发起）技术管理小组1进度管理小组2安全管理小组3质量管理小组成本管理小组45综合管理小组618六 项目管理是多部门配合工作，涉及到监理、业主、设计院等单位；按照企业发展方针，结合项目

13、现场实际情况，拟制定如下工作流程。划分6大类：行政管理、安全生产、物资管理、技术管理、成本控制、财会管理。19项目管理流程行政管理流程（一）20121行政管理部门主管填增招员工申请表行政部发报招聘信息及联系应聘人员用人部门面试应聘人员，同意后推存给生产经理或总工项止经理将录取意见传达到行政部分公司领导面试应聘人员 报公司人事部签批生产经理或总工面试后，推存给执行理报执tf经理批意见项目经理复试后认为合格，推存给总经理面试合格后，总经理通知执行经理行政部主管通知应聘人员入职招录管理人员的流程管理人员入职流程222行政管理行政部安排住宿及福利用品行政助理带新职员到所属部门的分管领导办公室分管领导带

14、新职员到项目经理办公室分管领导作交底工作及安排工作任务注：分管领导指常务副经理、生产经理、项目总工。新职员到行政部办理入职手续（填表）新职员到资料室领图纸、文件、办公用品正式工作部门主管带新职员到施工现场熟悉环境323管理人员请假流程部门主管确定临时顶班人选部门主管通知申请人填写（请假单）完成申请手续申请人送请假单给生产经理或总工审批申请人对临时顶班人员进行工作交底注：1、部门主管认为申请人暂时不能请假或找不到顶班人员，应口头回复申请人；2、电工、杂工等后勤人员的请假审批最高部门为分管领导申请人口头向部门主管提出申请顶班人员在请假单上签名申请人将请假单交项目行政部门登记申请人送请假单给项目经理

15、批准若未办理书面请假或不交请假单到行政部登记，按双倍工资扣款请假单范本详见下一页离岗一天或一天以上按此流程办理请假手续；若离岗半天口头向分管领导请假。离岗日数超过四天的应经分公司总经理特批申请人送请假单给部门主管和行政主管审批行政管理24请假申请表项目部名称： 请假申请人姓名 工作部门 职务 请假事由 请假时间：年 月 日 午至 年 月 日 午请假天数 请假期间内本职工作已经安排： 暂时代替。代替人签名： 请假期间需要特别交底的工作内容： 部门主管签名行政主管签名分管领导签名：执行经理批准：行政管理425职员辞职流程部门主管会谈申请人或向分管领导汇报分管领导会谈申请人或向执行经理汇报完成移交工

16、作后办理辞工申请表审批所属部门主管向申请人传达领导的意见执行经理会谈申请人，并向公司总经理汇报辞职申请人先口头向部门主管提出申请取得总经理同意后，执行经理将意见传达给申请人的部门主管申请人和工作接收人办理移交工作项目部开始物色接岗人，并安排接收资料的人员部门主管认为自己挽留不了申请人，就直接将情况向上级汇报，分管领导正式通知辞职申请人办理移交工作办完工资结算表后，行政部联系财务部发放工资完成审批后，到行政部办理工资结算表财务部确定发工资时间后，行政部通知申请人归还生活用品申请人到财务部领工资，签订解除劳动关系协议行政管理26项目部解雇员工的流程5部门主管或分管领导提出解雇意见部门主管向分管领导

17、和项目经理汇报完成移交工作后办理辞工申请表审批取得总经理同意后，开始发布招聘相应人员信息执行经理组织各相关人员开会讨论注：若解雇电工、保安 、杂工等后勤人员。免会议讨论。统一意见后，填写解雇员工意见表报总经理总经理批准后分管领导通知被解雇人做移交工作准备面试岗位新人确定合适人选后，执行经理向总经理汇报办完工资结算行政部联系财务部发放工资完成审批后，到行政部办理工资结算表财务部确定发工资时间后，行政部通知申请人归还生活用品申请人到财务部领工资，签订解除劳动协议与会人员：执行经理、生产经理、项目总工、所属部门主管行政管理27分包商（班组）入场的管理流程6分包商（班组）组织工人及机械设备进入项目部当

18、天项目经理通知行政主管、技术总工、生产经理到经理室会面注：见面会作用是让对方管理人员一起交流工作意见，同时也是安全交底会和质量交底会到资料室领取施工图和与设、计有关的文件、项目总工作简单技术交底行政主管安排工人入住宿舍 主管施工员或工区长组织班组管理人员到施工现场熟悉工作环境生产经理组织施工员、质检员、安全员、电工班长和班组管理人员见面会 分包商（班组）负责人到项目经理室报到班组负责人到仓库领取安全防护用品行政主管收集工人的身份证复印件，做好工人花各册登记行政管理28每月初2。3号，行政主管打各理管人员考勤表员人签名确认报执行经理室签名批准考勤表原件移交项目财务部，复印件由行政部保存项目财务部

19、凭考勤表发放工资行政管理行政管理管理人员考勤确认流程7行政管理项目内业管理工作预案机制8 内业工作管理是项目管理核心重点，内业资料是项目自参加投标以来，全方位、全过程、全人员对项目实施过程的真实记录，涉及部门多、人员多、专业多、时间长、数据复杂；内业资料作为施工指导、工程档案、竣工结算、企业成本核算等重要文件。 如何做好资料防失、防损工作是关系企业利益的重点，考虑到市政工程跨越时间较长，近年来建筑市场人员流动较大，办公电脑设备故障较多等不利因素，为此制定内业管理工作预案机制项目资料防损预案。预案工作如下： 1、施工技术资料季（年）检管理工作 2、工程成本资料季（年）检管理工作 3、物资管理资料

20、季（年）检管理工作 4、重要文件保管季（年）检管理工作 29行政管理内业管理预案之一施工技术资料季（年）检30行政管理内业管理预案之二工程成本资料季（年）检31行政管理内业管理预案之三重要文件保管工作季（年）检32行政管理内业管理预案之四物资管理资料季（年）检33生产管理流程（二）34安全生产管理施工进度审批到实施的流程1生产经理编制初稿项目总工修改加意见进度管理小组会议讨论确定项目总工按会议要求修改报项目经理审核盖项目部单对相关人员进行方案交底会实施报监理公司审批工区长监督进度实施情况并反馈信息生产经理及时协调进度滞后问题35安全生产管理新班组入场安全教育的流程2班组入场时，生产经理介绍班组

21、负责人给安全员认识班组入场当天安全员收集班组工人身体份证复印件建安全档案（实名登记）班组入场三天内由安全员组织安全交底会交底会上立照留档办理资料签名安全资料归档、由安全员保管36安全生产管理试验段（工程样版）实施的流程3由生产经理组织项目总工、工区长、施工员、班组长开会研究确定方案选定工程样版位置、由施工员组织实施工程样版完工后生产经理组织项目总工、质检员等进行内部验收内部验收通过后，由生产经理通知业主、监理人员到场验收评定联合验收评定通过后立即开展大面积施工凡涉及到工程质量及外观要求分项工程在正式批量施工前，必须做工程样版（或试验段）37安全生产管理施工机械申请使用的流程4使用机械前一天下午

22、六点前，施工员向生产经理提出使用机械申请前一天晚上八点前生产经理根据施工情况，将机械需求信息传递给机械员由机械员通知各机械操作人（或出租方）用机械的当天上午施工员到现场对机械操作人进行交底。登记开机时间机械使用过程由施工员及机械员（或收料员）共同监督和签名确认台班38由于特殊情况，施工员急需临时使用施工机械，必须通过生产经理联系机械临时抽调，施工员不能擅自调用机械安全生产管理机电人员工作调配的流程5需要使用机电工人前一天下午六点前施工员向生产经理提出用人申请前一天晚上八点前生产经理根据施工情况，通知电工班长安排人员，生产经理将机电人员落实情况反馈给施工员用人当天上午施工员到现场对机电人员进行交

23、底实施完成后，机电人员及时反馈信息给施工员，以便不影工程进程39施工员临时急需机电人员处理现场一些突发的机械故障，由施工员联系机电班长安排人员安全生产管理杂工（时工）用人调配的流程6需要使用杂工（时工）前一天下午六点前施工员向生产经理提出用人申请前一天晚上八点前生产经理根据施工情况，通知劳务员安排人员，劳务员联系班组长安排工人或安排项目部杂工用人当天上午施工员到现场对杂工（临时借用工）进行相关交底实施过程中，由施工员及劳务员共同监督，并共同签名确认用工签证40急需杂工处理现场一些突发的事情，由施工员联系机劳务员，不能擅自调配杂工或未经生产经理同意借用班组工人临时借用工指劳务班组临时安排的工人施

24、工技术管理商品砼订单与入场收方的流程7具备浇灌砼条件，工区长向生产经理汇报工区长签发商品砼定单）用微信发厂家砼车到场，施工员查看送货单，并通知收料员及送样员收料员签单并收集合格证及送货单送样员做坍塌度检测及混凝土取样试件 各项落实后生产经理通知工区长泵车到位后，由工长通知厂家发料注：收料员要不定期抽查混凝土方量（过磅抽查）生产经理联系泵车公司及砼班组负责人卸料表格范本详见下一页41安全生产管理商品砼计划单 工程名称： 工程地址：施工单位混凝土强度C35抗渗等级 其他添加 计划方量500m 卸料方式 自卸输送工具数量 浇灌部位路面砂浆方量 拟定浇灌时间 计划 2017年 月 日 下午2点开始（电

25、话通知发料）备注：订料电话 发料电话：梁工139 XX 李工183 XDXXXXXXX 订单联系人： 时间：2017 年 月 日42安全生产管理工程材料临时现场调配的流程8在施工过程中，临时缺少材料而影响工程进度，由施工员联系收料组长由收料组长联系机械员安排车辆，并联系劳务员临时安工人搬运材料，车辆到位，杂工到位实施转移材料施工员及时申报材料计划。加快材料补给的实施本着统一调配原则，收料员在调配材料时，与被调配材料有关的施工人员应积极配合。43物资管理流程（三）物资管理分为四阶段： 1、材料计划编制与上报， 2、市场询价与供应商选择， 3、采购合同的洽谈与报批， 4、材料申购（供货）与验收，4

26、445物资管理生产经理编制季度材料计划表交预算员注：柴油、砂、石、砖、水泥、商品砼、沥青砼、钢筋、型钢、管材、石材、电线电缆、电器设备、灯具、交通设备、绿化苗木等或项目用量估算合价大于5万元的工程材料（设备）拟定为主要材料预算员复查材料规格品种、数量是否符合图纸及工程量清单要求表格范本详见下一页每季度主要材料（设备）计划申报流程1项目经理审批后交仓库管理员项目总工审核材料规格、型号是否符合设计要求仓管员根据库存情况如实填写表中采购数量，将表移交材料部主管材料部主管签名后报分公司总经理审批分公司总经理审批后，交回材料主管2020年( )季度工程材料计划表（编号：2020-009） 序号名称生产商

27、品种及规格单位数量库存量采购量使用部位计划时间使用时间备注 相 关 要 求 说明：本表格一式三份，一份交项目经理部，一份公司设备部，一份交公司管理部。 生产经理： 预算部： 技术总工： 执行经理： 仓管员： 材料设备部： 物资管理流程附表-材料计划表46物资管理2大宗材料（设备）供应商选择流程 （一）村料主管根据集团公司批复的材料计划表进行市场询价及联系供应商材料主管将批复的材料供应商拟选表交成本部办理合同事宜成本部主管联系供应商，拟稿材料采购合同项目部内部办理合同审稿流程（详见下页）成本部主管联系供应商，签订材料条购合同注：若有技术性要求的材料入场时，必通知材料申购人到场参加验收、核查该批材

28、料是否符合要求，材料验收时要写明车牌号码、卸货时间，每次收料不少于2人材料主管和供应商进行框架合同洽谈，并填报材料供应商拟选表报集团公司总经理审批分公司总经理审批后，将材料供应商拟选表交回材料主管材料供应商拟选表范本详见下一页联系供应商阶段项目部合同审稿阶段 合同签订阶段公司财务部审稿阶段公司总经理审批阶段47分公司财务总监审稿材料采购合同同意后报分公司总经理批准分公司总经理审批流程附表-材料供应商拟选表物资管理483材料（ 设备）采购合同的审稿流程物资管理材料主管复核并在合同审稿意见表上写修改意见项目经理审核并写修改意见，认为合格后报集团审批成本部主管根据分公司批准的材料供应商拟选表进行材料

29、采购合同的拟稿若需修改退回成本部重拟签订材料采购合同合同原件由集团财务部保存作为付款依据修改后再报执行经理审核分公司审批注：采购合同审搞意见报审时应附上材料采购合同稿件、材料供应商拟选表复印件、供应商营业执照及开户许可证复印49物资管理流程附表-采购合同审稿意见表50材料申请购买（供货）流程4项目经理审批签名后移交材料主管仓库主管复核库存情况签名交材料主管材料主管安排采购员进行市场采购或通知供应商供货注：若技术要求的材料入场时(填申购单时要写明），由材料员通知材料申购人到场参加验收生产经理签名申购单范本详见下一页物资管理技术总工签名申请人填写材料申购单报仓管员材料进场验收及办理入仓登记说明：工

30、程材料由相关专业施工员申购，办公用品由资料员申购，生活用品由行政主管申购5152 流程附表-材料申购单物资管理施工技术管理流程（四）施工技术管理分为四部分：1、施工方案编制工作流程，2、工程质量验收工作流程，3、日常技术管理流程， 4、工程档案资料管理流程，53施工方案编制至实施流程154技术员编制项目总工审稿技术管理小组会议讨论确定审批过程由项目总工跟进报集团公司总工室审核盖单对相关人员进行方案交底会实施报监理公司审批施工技术管理按会议要求修改工程联系函（技术类）编制的流程255技术员拟稿项目总工修改后传执行经理资料员送行政部盖项目章项目经理完善文件的内容，注：资料打印前的流程为网上传送，网

31、上修改上传方式。资料员打印文件送项目总工室复阅资料员向相关单位报送文件施工技术管理解决施工图难题 的工程流程356班组长或施工员发现图纸存在问题 由专业施工员找项目总工解决，项目总工在设计院回复文件后，交资料员保管原件及复印项目总工解决不了，联系监理及设计院注：设计院回复文件若为电子版原则上是不能作为施工依据，电子版打印后要求监理及业主现场代表签名后才复印下发给各部门必须取得设计院书面回复或电子版回复设计回复若是电子版，要求设计院应在一周内补设计变更通知正式文件，资料员下放给各相关人员所有变更的技术性文件应需项目总工签名才能下发给各相关人员资料员下发给各相关人员（并告知是正版替换文件）项目总工

32、在设计院回复文件后，交资料员保管原件及复印施工技术管理文件（资料、图纸）下发的流程457资料员收领到各单位下发的文件（资料）呈送项目经理审阅资 料员按文件传阅单管理人员名单分发注：业主、监理、基础公司、政府部分、星辰集团下发的各类通知、指令、联系函、会议纪要等 项目经理签发文件传阅单各收文人在文件传阅单上签名施工技术管理施工技术管理流程附表-文件传阅单58施工技术管理监理例会施工周报编制的流程5由资料室填写“送检情况材料入场情况项目总工填写技术协调问题资料员在会场 分发文件项目经理完善周报的内容，注：资料打印前的流程为网上传送，网上修改上传方式。生产经理填写本周完成情况及下周施工计划项目经理审

33、阅后，回传到资料室资料员打印盖章完成后交给项目经理由项目项目经理作汇报质安组长填写安全及质量情况59材料取样送检工作的流程660收料员在验收材料时收集材料质量证明书 收料员通知送检员到现场取样送检员联系检测中心人员，领取试验报告送检员联系监理及相关班组配合材料取样注：若影响到工期的材料，必须及时联系试验员，了解检测结果，将结果及时反馈给项目部领导。送检员向行政部申请派车送检资料归档材料试验合格但未出报告，应及时向生产经理汇报，不能影响生产进度施工技术管理施工技术管理工程质量实体检测的配合工作流程661施工员口头向质检员提出实体检测的申请 项目总工联系测检公司资料员收到检测报告后将情况汇报总工项

34、目总工联系杂工组长派杂工配合工作注：1、实体检测指到施工现场做土工检测、密实度、试验，纤探等、2、检测公司指承包项目部质量检测的检测机构现场检测资料员跟进检测报告资料归档施工技术管理工程隐蔽验收的工程流程862班组“三检”后上报施工员施工员检查合格后上报生产经理和总工验收合格进行下一道工序，办理资料签章项目总工联系监理人员及内部相关人员注：内部相关人员指工区长、施工员、质检员、生产经理、资料员。其它的分项、分部验收参照此流程项目总工组织监理和内部人员到现场验收若验收不合格，由质检员跟进整改资料归档施工员联系资料员，传达验收的相关信息由项目总工再次组织验收若项目总工另有工作任务时，可委托生产经理

35、组织验收竣工图编制与复核工作流程963技术员根据变更文件及现场绘画竣工图初稿 发初稿给测量组阅对，是否与现场相符？项目总工将竣工图报设计院审查技术员收到各部门的反馈信息后修改竣工图注：项目总工组织工程部、测量员、成本部对竣工图稿件进行会审项目总工根据会审意见再次修改竣工图）项目总工根据设计院审核意修改及打印竣工图并完成签名盖章发初稿给生产经理、预算主管阅对，是否与现场相符资料员报竣工图给监理业主审批，项目总工跟进。施工技术管理工程成本管理流程（五）工程成本管理分为四部分：1、预（结）算编制工作流程，2、工程量确认的工作流程，3、用工及机械租赁的管理流程， 4、劳务进度与结算管理流程，64工程成

36、本管理工程联系函（造价类）编制的流程1预算员拟稿部门主管修改后传执行经理资料员送六局办公室盖章执行经理完善文件的内容，传送六局项目经理注：资料打印前的流程为网上传送，网上修改上传方式。六局项目经理审阅后，回传到资料室资料员打印文件送经营部主管审阅资料员向相关单位报送文件工程成本管理65拆除工程量确认的工程流程266预算部人员到现场对实物进行登记及拍照预算部向生产经理申请测量组配合实测和监理人员达成意见后，书面向监理申报预算员和测量员到现场实物测量注：开工前需进行上述工程量确认，经监理、业主确认实物的外形尺寸及标高后才开始破凿。测量测完成实物测量图预算员根据实物测图编制工程量表监理和业主确认工程

37、量后，开展破凿施工预算部主管跟进工程量表审批进程预算部联系监理公司现场核对工程量 分段申报，分段确认、分段施工。工程成本管理土石方运距确认的工作流程367预算部起草关于确认土方运距工程联系函资料室打印后送经营部复核当了解到联系函流程已到业主领导手上，应向公司经营中心汇报资料员报联系函到监理办公室注：由于工可所提供的龟顶山弃土场是村民渔塘，施工方需要业主协调村民，取得村民许可后才允许施工队弃土；开工前需进行土石方运距确认，预算部主管跟进专业监理及总监代表签名预算部跟进总监审批工作经监理、业主确认运距之后，正式开展施工由项目部和分公司经营部同步跟进业主审批手续预算部跟进业主现场工程师审核工作 执行

38、经理审阅后传送资料室预算部复核后通知资料室办理盖章工程成本管理现场增加工程量签证的工作流程468施工员发现需要增加签证，联系预算部和监理公司人员经预算部形成签证单初稿后联系监理 工程师到现场核实了解到联系函流程已到业主领导手上，应向公司经营中心汇报资料员报签证单到监理办公室预算部部主管跟进专业监理及总监代表签名预算部跟进总监审批工作完整 的签证单原件送公司经营中心归档，将复印件发预算部由项目部和分公司经营部同步跟进业主审批手续预算部跟进业主现场工程师审核工作 预算员和监理和施工员到现场沟通确定计算方法预算部和监理达成意见后，编制签证单上传资料室打印拍照取证由预算员负责，实测实量需工程部配合工程

39、成本管理向业主申报进度款的工作流程569每月23号生产经理填施工进度完成情况表交预算部预算部形成进度款报表，并口头向执行经理汇报情况了解到联系函流程已到业主领导手上，应向公司经营部汇报资料员报进度款报表到监理办公室注：每个月的进度应估算至月底完成的工程量预算部主管跟进专业监理及总监代表签名预算部跟进总监审批情况移交开税证明给财务部，财务部联系分公司财务办理缴税事宜由项目部和分公司同步跟进业主审批手续预算部跟进业主现场工程师审核情况 预算部到现场复实已完成或预计完成情况预算部打印进度款报表交资料员办理盖单手续走完所有流程，预算部到业主处领开税证明工程成本管理临时雇用班组时工的管理流程670施工现

40、场需要，施工员或安全员向杂工组长申请安排杂工作业若项目部固定杂工人手不足，杂工班长回复施工员，同意借用班组工人报生产经理审签，会签完成后。应将项目部联交回劳务员处作登记注：因为项目部有固定杂工，施工员或安全员需要杂工须向杂工组长申请安排，若由于项目部人手不足需向班组借用，须经杂工班长同意劳务员根据施工员提供的用工信息（工作内容及位置）进行巡查施工员向班组领取工人到现场作业，每月3-5号报时工单结算表到分公司存案劳务员每个月对班组进行一次时工计量结算，借用工当天下班时施工员、劳务员会签时工单 施工员向班组负责人借用杂工，同时向劳务员告知借用工信息所有时工单必须在当班后的两天内完成会签手续，逾期不

41、办理，逾期签名者属于违纪行为，时工单为一式两联，经营中心不定期到项目部抽检时工单及时工台帐时工单范本详见下一页工程成本管理71零星用工登记单项目部联 编号：JFW-SG-2017-07-0001项目部名称：）升级改造工程总承包项目部工作内容 施工部位 班组名称 用工人数：人 用工日期 年 月 日 时工天数 天（ ）备注：专业施工员 劳务管理员: 生产经理：工程成本管理机械租赁台班管理的工作流程772施工现场需要，提前半天向生产经理申请机械械生产经理按施工员需要安排机械到现场作业并向劳务员传达机械作业信息注：公司 经营中心不定期项目部抽查、核查机械台帐表每天下班时会签证机械台班登记表劳务员到现场

42、巡查监督每月3-5号报机械台班结算表到分公司经营部存案劳务员每个月和租赁公司进行一次机械台班结算（核量不结款）劳务员每天做好机械台班台帐表 机械在施工员的指导下作业（机械作业时施工员必须在场）机械租赁指：公司租用的勾机、破凿机、压路机、吊机、运输车辆等，所有机械租赁台班签证必须在当班后的两天内完成会签手续，逾期不办理，逾期签名者属于违纪行为，机械台班签证单为一式两联，生产经理应排机械作业应将劳务传过作业信息（作业内容、施工部位）便于劳务员巡查机械台班登记表范本详见下一页工程成本管理73机械台班登记表项目部联 编号：JFW-JX-2017-07-0001项目部名称：升级改造工程总承包项目部租赁公

43、司 机械名称及型号200勾机施工部位景观 工程 、 智能停车场 标 1#停车场 段工作内容基础开挖土方 作业时间上午08 时 0 分至12 时 00 分 下午14 时 00 分至 18 时00分。台班数量 壹个 台班（1.0个台班）。 实际作业8小时备注：专业施工员 劳务管理员: 生产经理： 工程成本管理班组增加工程量签证的管理流程（一）874增加工程在施工前由施工员发起施工员将现场情况向劳务员和预算员反馈信息由预算员编制增加工程量确认表注：非承包人原因导成返工的增加工程、没法依照图纸结算的增加工程、合同中有相同或相似项目综合单价的增加工程适用本流程。增加项目完成后，报施工员及质检员验收，验收

44、后由施工员发起计量流程增加项目达成工程量计算意见之后，班组负责人组织工人开展施工会签增加工程量确认表施工员、劳务员、预算员至现场对增加项目进行实量实测的计算工作 经营部组织班组、施工员（或工区长）、劳务员至现场核实，所有变更增加工程项目必须进行施工立照，施工前、中、后的三期照片，照片作为结算的重要依据之一增加工程量确认表范本详见下一页工程成本管理75工程成本管理班组增加工程量签证的管理流程（二）976增加工程在施工前由施工员发起施工员将现场情况向劳务员和预算员反馈信息由预算员编制增加工程量确认表，报施工员及质检员验收，验收后由施工员发起计量流程由于增加工程没有合同单价可参照，由预算员发起变更工

45、程单价审批流程会签增加工程量确认表施工员、劳务员、预算员至现场对增加项目进行实量实测的计算工作 经营部组织班组、施工员（或工区长）、劳务员到现场核实，注：非承包人原因导成返工的增加工程、没法依照图纸结算的增加工程、且没有相同或相似合同单价的增加工程适用本流程。会签变更项目单价确认表确定单价和达成工程量计算意见之后班组负责人组织工人开展施工所有变更增加工程项目必须进行施工立照，施工前、中、后的三期照片，照片作为结算重要依据之一变更项目单价确认表范本详见下一页工程成本管理77工程成本管理分包工程月进度款报审工作流程1078分包人编制工程量审核表报项目部主管施工员施工员复印工程量确认单并在复印件的“

46、核定数量”栏填数量并签名，将原件和复印件一起转交预算员分公司总经理签批支付意见分公司经营部复核工程款申请表后，出分包工程进度款支付意见表报财务部分包人将工程量确认单原件递交公司经营部。公司经营部编制验工计价审核表公司财务部通知班组长携带工人身份证复印件及工资表办理付款公司财务部复核分包工程进度款支付意见表报公司总经理 完成会签后，经营部将工程量确认单返回分包人注：。项目经理和分公司经营部主管审核分包工程进度款并签名项目经理签工程款支付申请表原件报公司预算员根据施工员的初审数量并结合现场完成情况进行审核，并发起合签工程成本管理79工程成本管理80工程成本管理分包工程竣工结算报审工作流程1181分

47、包人向专业施工员递交结算函和分包工程竣工结和申请表经营部主管将竣工结算报告及竣工结算款支付意见表原件移交公司财务部分公司经营部主管通知班组进行竣工结算生产经理安排施工员、测量员、班组长共同到现场实测实量，办理经算工程量确认单分公司总经理审批项目经理签结算书意见 后勤部主管核对分包商借用物资归还情况并签意见注：具体做法及相关表格详见分包工程结算管理工作指引。成本部预算员复核结算工程量确认单完成结算工程量确认单签名手续后递交给分公司经营部主管生产 经理和项目总工签审批意见施工员答竣工结算意见分公司财务部核算竣工经算款支付意见见表并签名确认后报总经理财务中心通知分包人到公司做财务结算及付款工程量核对

48、阶段结算资格审批阶段竣工结算计价阶段分公司审批与付款阶段工程成本管理82工程成本管理83工程成本管理84工程成本管理85工程成本管理86工程成本管理87工程成本管理88工程成本管理财务工作管理流程（六）财务作管理分为三部分：1、借支管理流程，2、费用报销工作流程，3、材料款支付管理流程， 89财务工作管理管理人员借支流程190借款人填写管理人员借支申请表借款人岗位所属部门主管签名，报分管领导签意见分公司总经理批准注：若借支款额度1000元且不大于当月已经生效工资的三分之一额度，其借支审批手续流程免公司总经理审批一个环节（执行经理批准后支付）。项目经理审批分公司财务部付款 项目部生产经理（或项目

49、总工、常务副经理）签名所有借支款在当月工资发放时回扣，特殊情况必须经总经理批准后不扣除借支额度不大于借款人当月已生效工资的二分一，特殊情况请总经理特批财务工作管理分包人（班组）应急借支流程291借款人填写 分包人借款申请表报生产经理生产经理向执行经理汇报借款人情况分公司总经理批准注：执行经理和财务沟通后，资金暂时困难，即终止审批流程并由生产经理向分包人说明情况。项目经理签批分公司财务部付款 项目经理和公司财务联系，资金允许情况下，通知生产经理继续办理会签所有借支款在当月工程进度款发放时回扣，借支额度不大于班组当月合格程量的四分之一，特殊情况请总经理特批财务工作管理行政报销的财会工作流程392经

50、办人填写 费用报销单行政部审批行政主管审批分公司总经理批准注：从财务室借款办事的经办人必须在事情完成后三天内到财务部门办理结帐工作。若通知终止办事应将借款两天内退还财务部门项目经理签批分公司财务部办理结帐 餐费单必须提供发票，若特殊情况未提供发票，但必须提供饭店的点菜单及盖章收据，行政报销指：车辆加油、停车费、桥路费、车维修费、餐费、接待费、杂支、住宿费、网络费、电费、水费、租金等（除进仓库物品以外的一切报销）工作需要使用杂支费用前，执行经理应和生产经理商量确定杂支额度财务工作管理出差办事报销的工作流程493出差人员到财务部门借款（出差人员也可以垫资办事）出差办事完成后，制报销单报行政部审批分

51、公司总经理批准注：从财务室借款办事的出差人员必须在事情完成后三天内到财务部门办理结帐工作。报行政主管和项目经理审批分公司财务部办理结帐 若出差人员由于借用了公款，应补办借支手续（须得总经理签字批准），出差办事指：离开肇庆地区到别的城市办公事；出差人员每天餐费补贴60元；住宿标准：客栈式、公寓式酒店，不能住星级酒店（房费控制在250元/间以下），必须提交发票。财务工作管理物资采购报销的工作流程594采购员到财务部门借款（采购也可以垫资采购）按材料申购单进行购买分公司总经理批准注：若由于紧急处理问题需要应急采购，在没有完成材洋申购单时，由执行经理联系采购员，先采购后补单。报项目经理审批分公司财务部办理结帐 采购员应依照完成签名的材料申购单内容进行购买物资采购指：采购员从财务部门借款或自己垫资按材料申购单要求进行物资购买的工作，（供货商按合同要求供货的支付除外）材料入仓后，采购员到仓库办理报销手续