业务运作与岗位要求(XXXX01期PM提高培训)ppt课件

1、业务运作与岗位要求PM提高培训技术援助工程管理部2003年3月1、引见公司有关PM变革工程运作的开展情况2、掌握PM工程经理的定位、职责，及其在PM工程中的开展方式。课程目的目录为什么要推行PM变革工程PM变革工程要推行些什么工程管理部如何运作PM工程经理如何任务1、客户的称心度下降：- “我们需求可以提出建议的人，而不是惟命是从的人 - “华为工程组内部之间以及与我们不能进展很好的沟通- “人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们- “他们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了 摘自客户访谈时客户说的话2、工程经济效益滑坡：- 销售不了解实施本钱和“过度承诺会带来的影响- 急单消费/空运发

2、货/库存延伸/合同更改 为什么要推行PM变革工程MERCER调查发现销售和工程实施的问题：注：MERCER公司为知名组织和流程咨询公司MERCER在深化调研后，发现问题产生的缘由为什么要推行PM变革工程维护安装发货合同签定谈判投规范备恳求招标引导需求市场技术援助 1、缺乏“端到端的运作：实践运作中存在这堵“墙壁- 缺乏客户更需求的“建议者 - 没有人真正对整个工程的利润率担任 - 没有支撑工程核算的财务体系为什么要推行PM变革工程 2、缺乏“端到端的角色和支撑体系：MERCER在深化调研后，发现问题产生的缘由为什么要推行PM变革工程业界最正确的运作一位高级管理人员不仅担任销售，还担任实施资源是

3、以客户为中心来配置的，更好地了解客户需求 电信领域中，工程管理方面的两个趋势端到端的责任以客户为中心的方式在销售中承当支持性的角色，但在实施中承当指点角色工程管理中的两个重要角色贯穿销售到实施整个过程的指点角色Account Leader(大客户总经理PM工程经理 1、对“最为重要的工程和“重要的工程前300-500个设置 ALAccount Leader，客户群指点/AMAccount Manager 客户群经理和PMProject Manager，工程经理的角色，共同承当“端到端的责任： - AL/AM 向后延伸，监控和支持工程实施 - PM 向前延伸，自动参与招标和合同谈判例：国内跨办事

4、处“最为重要的工程 由AL系统部部长担任工程总担任； 办事处内“重要的工程由AM系统部主任担任工程总担任2、AL/AM与PM共同分享工程胜利的关键目的 为什么要推行PM变革工程顾问提出的建议为什么要推行PM变革工程顾问的建议与以前的运作有什么不同？ 以前的运作顾问的建议AL/AM的责任项目销售总负责：负责销售，从销售的角度关注实施项目总负责：承担端到端的领导责任，从赢得合同、整个项目的利润、客户满意、未来销售机会等全流程角度负责销售、监控和支持项目实施PM的责任只负责工程实施，对销售不承担责任，不负责发货计划除了负责工程实施，PM还主动参与投标、合同形成阶段的工作，承担风险评估并采取应对措施，

5、负责实施成本测算，对项目中标率承担责任；负责与客户、供应链共同制定发货计划并监控发货PM的权利PM缺乏人权和财权PM的人权：拥有获取项目所需资源并进行调配的权利，拥有对项目组成员进行绩效评价的权利；PM的财权：拥有制定项目实施预算，并在批准的范围内使用预算的权利。相互关系PM向AL/AM通报，两者之间无考核关系PM向AL/AM汇报；AL/AM对PM进行基于项目的绩效评价考核指标无共享的考核指标AL/AM和PM共享预算和成本控制、客户满意度、项目成功率等指标流程衔接销售与实施存在壁垒；参与投标与负责实施的通常是不同的人参与投标、合同谈判和负责项目实施的是同一个PM，销售与实施无缝衔接，消除隔阂和

6、相互指责注：本表仅适宜艰苦工程。艰苦工程的数量约占工程总量的3-5%，销售额约占总额的30-40%。 其他占总数量95%以上的常规工程，运作方式按现行流程不变。 消除华为与业界最正确之间存在的差距，改善品牌/公司笼统添加对客户的关注，给客户一致的“华为客户界面，支持多层次的、长久的客户关系的建立PM的提早参与，将使客户对我们更有自信心，从而提高中标的几率实施的本钱和风险在售前阶段就得到充分的思索，可以作出更适宜的、更有竞争力的定价更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺在复杂的工程中，艰苦的、高利润的销售时机额外的销售、晋级、括容、组合销售、维护、培训等等往往都

7、是在工程规划和实施阶段产生的。 ALAccount leaders更多地参与到这些工程，将有更多的时机博得这些销售。更好的方案和控制，将大大减少返工和窝工，缩短回款的时间、降低回款本钱，提升工程的赢利才干实施变革将带给我们的收益 -客户称心、赢的时机和利润 为什么要推行PM变革工程目录为什么要推行PM变革工程PM变革工程要推行些什么工程管理部如何运作PM工程经理如何任务PM变革工程要推行些什么PM变革工程涉及到哪些方面的内容？ PM业务变革涉及到流程、技术、组织、人、数据、IT等各个方面的内容，归根结底是AL/AM PM 这两个角色在实践运作中的定位和落实。 从业界标杆调研的发现到适宜华为的五

8、个发明：PM变革工程要推行些什么1设立AL/AM、PM角色2设立工程组织3设立工程实施流程5设立支撑机制4设立共享考评机制经过提早为销售流程提供大量的输入，积极的参与合同审定而不是被动参与PM是管理者而不是协调者，管理工程实施的任务“最为重要和“重要的工程才需求专职的PM主导销售流程，实现销售和利润率目的对“最为重要和“重要的工程，监控整个实施过程，必要时，采取行动保证工程目的的实现承当端到端的指点责任PMAL/AM 1、设立AL/AM、PM角色：PM变革工程要推行些什么总裁办PMD市场部*系统部AL/AM 对于最为重要和重要“的工程，PM实线向工程管理部汇报， 虚线向相应的AL汇报AL基于工

9、程提供指点、支持和绩效考评 2、设立PM组织PM变革工程要推行些什么PM技术援助部 3、设立招标实施流程确定销售时机高层客户关系管理PM需求时，为其提供支持主导对工程支出超出预算做出决策在实施中，发现追加的销售时机对客户称心度担任高层客户关系不测事件管理高层客户关系的管理指点关键的谈判担任签定合同确认参与招标制定方案执行完成终验初验工程安装发货签定合同谈判预备招标文件确认参与招标除销售团队要求PM参与之外协助进展可行性分析预备工程实施方面的招标文件，方案和预算等参与合同谈判担任合同履行在实施过程中与客户协调必要的内部协调支持新的销售担任拿到初验PAC担任拿到终验FACPMAL/AMPM变革工程

10、要推行些什么 4、设立AL/AM与PM共享考评机制PM变革工程要推行些什么 工程预算和本钱控制 客户称心度 工程胜利率最终， 对AL/AM、PM的销售和本钱方面的考评目的都将会被利润相关的一些目的所替代 在全公司的核算体系里添加工程编码一栏AL/AM 和 PM 从公司财务核算部门获得一致的工程编码，建立每周的审核和审批制度 PM在授权范围内运用已同意的预算费用 5、建立基于工程的财务体系PM变革工程要推行些什么1关注阶段2发明阶段4封锁阶段3推行阶段终点起点2002.82001.52003.032004.122005.01目前所处阶段PM变革工程要推行些什么 PM变革工程生命周期：高级管理层/

11、董事会Board of DirectorPM 组织实施小组/施智勇指点小组/孙业林实施小组/庾红卫关键责任：整体方向和关键决策关键责任： 实施的总体协调和指点 重要决策 定期向高层汇报实施进展 关键责任： 一切实施团队的协调 确保管理层与实施团队的沟通 预备向高层提交的建议 质量评价关键责任：每个小组的实施内容小组内部的时间方案和协调宣传沟通专员/王向东AL/AM 实施小组/詹晓勇 成立PM推行任务组推行PM业务：支撑体系实施小组/刘九州、徐元君、孙晖PM变革工程要推行些什么加强招标和合同执行工程运作的统筹协调管理，提高招标、货物交付和工程质量，保证工程顺利推行和客户称心，建立客户重要工程的P

12、M运作机制。 本工程范围： 1、提供足够数量的受训合格的AL/AM和PM 2、建立得到顺畅执行的PM运作流程 3、建立按工程的本钱控制机制本钱测算、预算、核算 4、建立按工程的考核机制AL/AM、PM、工程组成员 5、建立IT 支撑体系工程本钱核算、考核、工程管理涉及的客户工程类型： 1、国内全国性重要工程 2、国内办事处内重要工程 3、海外Turnkey重要工程 4、海外其他重要工程 1、PM推行任务组总体目的和范围：PM变革工程要推行些什么2003.02 2003.03 2003.04 2003.05 2003.06 2003.07 2003.08 2003.09 2003.10 2. 定

13、义PM组织3.添加AL/AM的权益和责任，调整KPI4.建立支撑体系5. PM开场现场任务 不断完善支撑体系 举措 1. 得到高层的认可调整2003.11 里程碑 #1 在03月初对推行方法达成一致意见里程碑 #2 PM组织的主要管理者落实到位分别为国内和国外选拔并培训15名和 25名为国内再选拔和培训15名PM为国内再选拔和培训25名PM为国内再选拔和培训25名PM里程碑 #3 对AL/AM的权益、职责和考评目的达成一致意见里程碑#4 PM开场现场任务总裁办的工程进展情况汇报会议 2、关键的里程碑：PM变革工程要推行些什么目录为什么要推行PM变革工程PM变革工程要推行些什么工程管理部如何运作

14、PM工程经理如何任务工程管理部/庾红卫国内工程管理部/施智勇海外工程管理部/王海暾才干中心/Thomas工程本钱控制处国内工程本钱控制处海外工程本钱控制处国际技术援助部财经管理部PM变革工程部分创呵斥果开场在公司落实1、2002年12月10日，工程管理部正式成立工程管理部组织构造工程管理部的职责职责1担任公司“最为重要和重要工程的实施 ，保证在预算范围内及时、高质量的工程交付，提升客户称心度；2评价时机点的工程管理等级，指派适宜的工程经理组织工程的售前支持任务，协助AL/AMAccount Leader/Account Manager 处置与实施相关的问题，对工程及实施发货、安装、效力和培训预

15、算的可行性做出决策；3制定华为工程管理的规范和指南，建立和完善工程管理信息系统，培育职业化的工程经理队伍，经过工程管理的优势树立华为的效力品牌笼统 ；4协助AL/AM拓展和稳定市场，获取新的销售时机。根本原理 确保销售与交付之间的无缝交接，提高客户称心度处理工程利润率的问题 PM组织构造 - 支持性部门1：才干中心职责1) 总结工程管理方面的最正确实际，促进跨工程之间的阅历/知识共享；2) 担任工程管理平台建立，拟制工程管理方面的流程、制度、指点书和模板；3确定适宜的工程管理IT工具；4协助人力资源部为PM提供有针对性的培训；设立缘由改良华为在工程管理方面的实际经过提供IT工具、培训和相关信息

16、，支持PM的日常任务保证工程管理的一致性国际技术援助部工程管理部才干中心PM组织构造 - 支持性部门2：工程本钱控制处职责1经过提供工具、模板和信息，协助PM制定工程预算；2按照预算，跟踪和监控最为重要的工程和重要工程的实施本钱；3工程本钱情况的月度审视；4进展工程本钱分析；5对制定预算/本钱核算用到的方法论和工具提出建议 。设立缘由 对大工程来说，本钱控制非常重要PM对工程预算/本钱控制担任现有的PM缺乏制定预算和本钱管理方面的技艺国际技术援助部工程管理部工程本钱控制处财经管理部本钱管理部对于中期目的而言，这个部门的职责将是监控和提供有关工程利润率的信息。工程管理部工程管理办勘测设计部工程质

17、量部XX产品工程部办事处工程管理工程管理部成立后的工程管理部组织构造XX产品线技术援助管理部技术支持部添加部分系统设计人员，含软件质量检查 添加设计效力人员保管平台管理人员保管工程实施资源、IPD人员保管部分系统设计人员 质量管理部文档管理部文档制度，归档管理，文档接口含工程文档、维护文档特级工程PM一级工程PM试点二级工程PM工程管理部办事处工程管理/产品线管理方法支持艰苦问题晋级支持直接纳理直接纳理产品线含办事处人员支持技术支持资源支持对各级重要工程PM的管理支持关系国内一级工程PM非试点注:以前,PMD的职责由EMD承当重要工程业务管理 分产品的工程管理组织构造国内国内项目管理部北京分部

18、固网PMS光网络PMS无线PMS综合PMS重点工程工程PM试点工程优点：接口简单，分工明晰，可平滑过渡到远期方式缺陷：PMD下需求按产品分组国内工程管理部组织构造远期项目管理部移动PMS联通PMS电信PMS网通PMS综合PMS国内项目管理部客户重要工程随着组织的成熟,工程经理的产品特性逐渐弱化，工程经理将按客户群设置.国内工程管理部细化为客户群工程管理部,直接挂在工程管理部下.海外工程管理部运作关系PMD地域部工程管理IEM海外工程管理PM POOL海外工程管理业务艰苦工程业务OECSCIEM海外工程管理PM POOL海外工程管理业务艰苦工程业务地域部工程管理以前的运作方式目前的运作方式工程管

19、理勘测质量目录为什么要推行PM变革工程PM变革工程要推行些什么工程管理部如何运作PM工程经理如何任务PM工程经理如何任务PM在客户艰苦工程运作中的职责PM如何管理团队PM如何获取工程支持根据工程的复杂性及对PM的需求重新进展工程分类，最为重要的工程和重要的工程需求PM跨区域的工程(20-30个)区域内的复杂工程(400-500个)“处理方案工程( 10个)Turnkey工程(10个)规范的工程(10,000多个)工程复杂性工程复杂，由于： 地域的跨度要求跨地域的协作 多层的客户关系工程复杂，由于： 跨功能部门的协作 多层的客户关系工程复杂，由于： 较多的利益相关者客户需求的不确定性工程非常复杂

20、，由于： 较多的利益相关者客户较少的实施阅历简单的流程，从实施的角度来看不太复杂对工程管理的要求Account Leader和PM都是很有必要的，从而确保：高层客户关系跨功能部门的协作工程利润率最为重要的工程前40个)需求阅历丰富的PM较早参与到销售环节指点实施环节在实施过程中客户的第一接口人重要的工程(300500个规范的招标实施流程就可以支撑工程的执行 常规工程(10,000多个)工程经理应负的主要职责客户称心度本钱控制和预算进度控制 工程质量 销售工程胜利率 团队管理和培育顾问建议PM的权益 PM的人事权益 PM应该获得适当级别的工程师，以满足工程的要求。 为了进展合理的资源分配，虚拟的

21、内部核算体系是一个很重要的支撑机制。PM在工程内的资源调配的权益 。PM对参与实施的人员提供基于工程的考评。PM的财务权益 设定运输、安装、培训和效力的预算，这些预算应获得AL/AM的赞同。PM在AL/AM的协助下来管理预算。 在预算的范围以, PM可以决议零星物料的采购、有限的本地运输、暂时雇员和暂时仓储等的费用支出。但一切的费用支出都要得到财务部门的审核。 假设费用在预算以外，需求AL/AM 和PM Leader 或工程管理部的指点的审批。但根本的原那么是PM和AL/AM应该学会如何一同任务来制定一个合理的预算 顾问建议AL/AM的权益 AL/AM的人事权益 AL/AM对PM给予基于工程的

22、考评AL/AM的财务权益 AL/AM设定设备的预算，而这一预算是PM赞同的。假设费用在预算以外，需求AL/AM 和PM Leader 或工程管理部的指点的审批。为了加强协作和端到端的工程交付，PM和AL/AM有一些共同的KPI，这些目的旨在改动人的行为。建议的AM考评目的建议的PM考评目的KPI (60%)销售额及应收账款30%市场目的及产品占有率10%关键行为 (30%)客户关系拓展及管理 5%市场方案及实施 5%内部管理：业务和行政管理 (5%)维护效力的收入 (5%)与周边部门的协调 5%初级的培育5%KPI (75%)本钱控制 (35%)设备5实施30进度控制* (20%)及时初验 (

23、10%)及时终验 (10%)质量控制 (10%)工程质量 (10%) 关键行为 (25%)客户称心度 (10%)团队管理和培育 (10%)与周边部门的协调 (5%) - 客户称心度 (10%)“重要的工程的预算的完成情况10设备；10实施参与工程的胜利率Conversion rate (10%)*注：在季度的工程绩效考核中，假设还未到初验和终验的时间，可以用工程方案进度来考核。PM的绩效考评方式技干函2003-07PM市场部AL/AM才干中心经理国内/海外工程管理部主管绩效考核代表处/办事处主管基于工程提出绩效评价基于工程提出绩效评价基于工程提出绩效评价PM工程经理如何任务PM在客户艰苦工程运

24、作中的职责PM如何管理团队PM如何获取工程支持工程团队组织构造图项目管理部项目经理网规设计经理/勘测设计人物流经理/统筹工程师施工经理/技术负责人分包采购/合同经理项目副经理/助理维护经理/技术支持人AL/AM（客户群领导/经理）TURNKEY工程团队组织构造图工程经理合同经理工程会计质量平安经理工程控制经理非华为设备实施经理华为设备分包采购经理文档控制经理规划设计经理物流经理工程副经理/区域经理行政助理PM与相关主要角色的分工关系以方案和预算为根底的工程资源和费用控制PM工程经理“资源部门提供工程资源方案和预算审批工程资源方案和预算 根据一致赞同的资源方案，为工程配置适宜的资源义务完成情况和

25、工时审核 费用审核 作为一个“资源部门，将按照来自工程实施的“虚拟收入来考评这个部门主管的绩效。这样，就可以鼓励他委派好的资源给工程并获取更多的“收入，以此来支持PM。对PM工程组成员的绩效考评方式技干函2003-07工程组成员PM功能部门主管绩效考核1、对本季度参与本工程工时超越季/年度总有效任务天数70%的工程组成员，功能部门直接主管在进展季/年度考核时，原那么上采用PM工程经理的评价结果，假设有不赞同见，须与PM工程经理充分沟通，达成一致。考评电子流中对此也做了相应限制：对于在工程组有效工时超越70的工程组成员，那么确定PM工程经理为其第一绩效评价者，假设考核责任者考核结果与PM工程经理

26、评价结果不一致时不能提交，必需前往PM工程经理沟通协商一致后重新评价提交。 2、PM工程经理必需随时记录工程组成员参与工程的实践工时，并每周反响给工程组成员和相关部门主管审核确认。 基于工程提出绩效评价PM工程经理如何任务PM在客户艰苦工程运作中的职责PM如何管理团队PM如何获取工程支持PM如何获取工程支持培训支持继续的技艺提升管理方法支持在线管理方法交流问题处置支持艰苦问题晋级处置工程测评支持帮他发现工程问题培训支持培训方式网上培训集中培训实习选送外部培训沟通交流学术讨论特殊培训需求处置个人学习方案培训内容技术知识工程管理知识辅助知识管理方法、问题处置、工程测评支持特级工程PM一级工程PM试点国内/海外工程管理部才干中心业务