GEMBAKAIZEN现场改善方法讲解（实战做法）

1、1 GEMBA KAIZEN 现场 改善方法讲解（实战做法）2企业现场KAIZEN 一、什么是KAIZEN （1）定义 一种企业经营理念和做法，用以持续不断地改进工作和人员的效率。 -NEW SHORTER OXFORD 1993年新修订版 3 (2) 形式 KAIZEN是通过人的因素来展开一项活 动，诣在不花钱或少花钱，用常识性知识 和手段解决工作中的问题；标准化及持续 改善，以众多小成果积累成巨大的有戏剧 性的成果。这是KAIZEN体现的形式。4二、为什么要KAIZEN 以下几点决定： （1）保证实现公司的战略目标使公司 成为世界一流水平的公司 （2）增强市场竞争力 （3）防范风险（经济危

2、机） （4）企业经济效益持续增长 （5）所有者权益增值 （6）保持员工的收入稳定5二、为什么要KAIZEN有人做过统计：十五年前财富评出的五百强企业已有近40%销声匿迹；三十年前的财富五百强，60%的已破产或被收购。五百强的平均寿命不到40年。福特、丰田等巨人企业为什么能保持持续稳定地增长？TOTO、科勒等卫浴企业为什么能保持持续稳定地增长？6 三、我们与对手状况相比品质成本交货期顾客满意度安全持续增长核心力 7 四、我们的企业类型 我们是否有能力建造一家这种类型的企业： 具有坚强的核心领导力 独特的企业文化 灵活、精简、高效型 学习型- 持续改善型 持续增长型!8五、流程KAIZEN管理工作

3、流程公司的整体工作流程是怎样（整体？）各部门工作流程是怎样（起点？）工作中心是什么（市场？工厂？）后牵引式的流程（市场）顾客为向导（市场）效率的原则（市场、服务、满足交货期）9五、流程KAIZEN 生产流程 后牵引 速度、灵活性 元单 批量一件10五、 流程KAIZEN（布局）六条注浆生产线和六条坯干燥架六处洗坯工位 工艺流程 （案例） 11 以上布局说明了以下几个问题：车间空间塞满了，一半用作了仓库没有有效合理利用空间车间的尘埃飞扬，工位不清洁效率没有得到体现流程没有形成能耗较大不利于现场目视管理五、 流程KAIZEN（布局）12 五、 流程KAIZEN（布局）三层坯干燥架九排注浆生产线 运

4、输 过道洗坯 工艺流程 泥坯干 燥房这是增加了的产量13 六、组织架构 以团队为基础的工作功能工艺加工产品KAIZEN以什么为主的组织架构？14六、组织架构环境KAIZEN 功能性组织环境 以团队合作为基础环境 以工业为基础 以信息为基础 上司说了算 发挥集体智慧 单功能部门 多功能小组 控制/过滤 促进/分享 内部表现 客户表现 缓慢 迅速 保持现状 不断提高要求15精简和效率核心领导力个人职责团队职责蜂窝式结构信息资源共享 组织架构要求！16 组织架构 （沟通模式）17组织架构不合适的组织架构带来的结果：皮带飞轮齿轮传送带链条皮带轮汽车轮胎？18 组织架构 （沟通模式）19 七、质量KAI

5、ZEN工作层面及质量水平维持与提升第一层面领导指令 任务！目标导向第二层面接受指令 表现！服从需要第三层面完成指令 完整？实现目标第四层面建立标准 稳定？维持结果一般效益第五层面提升标准 发展！持续改善效益增长20 七、质量KAIZEN 工作过程质量-建立标准操作、不断改 进标准；强调信息共享产品质量-建立易于理解缺陷的系统 “一件流程”在相同情况下重复操作每个员工检查检验自己生产的产品分清是设备问题、原材料问题、还是操作问题，针对原因提出措施21质量改善以下问题阻止了质量改善，应先作改善：未经优化的做法不合本企业实际的做法习惯性的做法及观念不与先进标准看齐的做法不做而先下结论的做法个性决定的

6、固执己见不愿学习的习惯不愿改变，满足现状的观念只相信自己的感觉22改变观念的两个故事第二次世界大战中一艘美军战舰的船长23 标 改变观念的两个故事一辆日本丰田车和它的董事长24 质量KAIZEN 检查一致性测试：F字母代表有缺陷的产品，找出F的数量 The necessity of training farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock is foremost in the minds of farm owners. since the forefathers of the far

7、m owners trained the farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training farm hands of first-class farms in the fatherly handling of farm livestock because they believe it is the basis of good fu

8、ndamental farm management 25质量KAIZEN 对于产品：检查过程控制可靠性和最小差异稳健性设计26 质量KAIZEN 降低质量缺陷：通过在标准操作内引入质量检查步骤改进检查步骤分配检查工作减少检查工作理解缺陷困难（管道变化）设计及采取纠正缺陷的措施全面跟进27八、KAIZEN观念 改善与管理；过程与结果；遵循PDCA-SDCA循环；品质第一；用数据说话；下一制程就是顾客。28 管理与改善 建立标准 维持标准 改进标准 提升标准29 过程与结果 以过程为导向，注重人际面的努力； 必须清楚认识 到： 产品品质不是在结果阶段形成，是在过程中 形成。 没有好的过程，就没有好

9、的结果！ KAIZEN本身就是一个注重过程的事例！ 企业最高领导层的参与和承诺，应在过程 中持续体现出来。30 整体营运的观念；互相指出问题不应该看成是指责，而是互相促进；针对事，不针对人；团队的作用非常重要；设计改善的过程。过程与结果（注意事项）31 PDCA-SDCA循环 P PLAN ：计划 D DO ：执行 C CHECK ：核查 A ACTION ：处置 S STANDARDIZE ：标准化 D DO ：执行 C CHECK ：核查 A ACTION ：处置 SPSSSPPPP32质量问题分析方法机人物法环质量问题33 品质第一不能为了降低成本而去影响品质，品质的含义有双重：产品品质

10、和服务品质。能提高品质水平，同时又能降低成本的活动是真正的KAIZEN。产品和服务失去了品质就失去了顾客。KAIZEN的目的就是为了提高品质。高品质就是高价值。34用数据说话对没有量化的事物难以作准确判断数据应是KAIZEN的出发点KAIZEN过程中要以理（数据）服人数据汇集、求证、分析最重要KAIZEN成果的大与小用数据说话数据要强调真实准确记录数据是个好习惯 ？35 下一制程就是顾客顾客分为内部顾客和外部顾客及社会顾客的利益第一，顾客为我们发薪金我们做任何一件事都应考虑顾客的要求顾客的要求是产品增值的依据“下一制程是顾客”要成为我们的工作原则决不将不良品和不正确资讯传到下一制程36 九、通

11、过KAIZEN消除的因素 浪费 - 管理和生产过程中； 无规律性 - 企业运作中； 过剩的工作和劳累； 计划与实际不符； 标准太低和太高； 不必要的添加和减少； 计划外加班。37十、KAIZEN不主张的九事项 增加投入流程的资源量； 仓促完成流程任务； 加长工作时间； 工作更辛苦、劳累； 员工与主管的关系更加紧张； 员工的积极性受到伤害； 员工的创造性越来越少； 团队精神越来越坏； 员工与企业的距离越来越远。 38 十一、 七大浪费 不良品 - 超产 - 库存 - 加工 - 时间 - 搬运 - 等待 - ?39 1、不良品生产中的废品有缺陷的半成品和成品计划错误导致的半成品和成品因原材料问题导

12、致的不良品因市场信息错误而开发的产品开发周期太长的产品订单需要但是做不出来的产品不畅销的陈旧产品402、超产（生产过剩）没有计划而生产的产品计划中不符合定单数而多出的产品大量的试验性产品数量太大的模具加班的员工成本日常管理的资源浪费过剩产品或原材料变坏的风险占用太多的空间41 3、库存无法确定的库存需要量过剩的原材料银行的利息过高的运营成本人力资源过剩设备闲置超出标准的原材料使用42 4、加工 带有缺陷产品的再加工修补 不必要的工位设置 用高级标准检测低级产品 没有定量标准的作业 没有计划的工作 重复的工作 多余的无效动作43 5、 时间无效的工作时间不增值的工作时间机器设备修理造成的拖延原材

13、料迟到造成的拖延开会时间过长决议的延期生产线上生产速率不平衡（有瓶颈）换模具时间太长44 6、搬运“看来很忙”的假象 （需要用的物品放置分散）运输距离长不必要的原材料搬运同一过程，材料，文档资料的重复搬运操作45 7、等待等待工具的改变等待上一流程的半成品到来等待计划下达工作计划不能衔接等待领导的指示员工的工作量小为积累工作量的“休息”将简单的工作复杂化46 我们的浪费每天每个修洗坯工位要浪费十五公斤的泥料每个喷釉工位实际用釉量只需三分之一的釉料每天要坏掉30多个半成品每天要烧坏大于30个数量的成品每天浪费石膏浆粉超过100公斤每个注浆员工工作8小时，有效工作时间只有6小时看不见的浪费（原材料

14、等待、空间浪费）.还有很多我们没有统计的浪费47十二、增值概念 把原料或信息转化成客户的需求- 价值活动的三项判断：（1）客户认同的价值；（2）在过程中，产品必须发生实质上的变化；（3）这项活动必须一次就做对。48三个公式： （1） 销售价 - 成本=利润 （2） 利润=销售价 - 成本 （3） 销售价=成本 + 利润 怎样理解这三个看上去似乎是一样含义？ 公式？我们应站在市场的客户角度去理解。 利润与成本的概念49 （1）考虑如何降低成本去增加利润； （2）为着达到目标利润去生产； （3）为着达到利润而增加销售价。 在以上公式（1）中说明价格是由第三方 客户决定的，利润也是由客户决定的； 公

15、 式（2）表明产品生产出来后，无论如何利润必须是规定的，为着规定的利润必须加上一个外壳； 公式（3）表示销售价必须达到某一个数才有利润，是计算决定利润。 利润与成本的概念50 利润与成本的概念利 润成 本销售价销售价销售价 = 成 本 + 利 润利 润 = 销售价成 本121 提高销售价 2 降低成本 为了提高利润：（市场）（生产方式）外 壳51十三、时间概念研发 产前计划 供应链 生产 分发 收款 研发 产前计划 供应链 生产 分发 收款 时 间52 十四、客户的角度：备货时间 客户订单 订货发出 时 间= 增值时间 = 非增值时间53 十五、及时生产方式 要素：JUST IN TIME（及

16、时生产方式）自控化生产线TAKT TIME - 产距时间（生产节拍）LEAD TIME - 一件产品的整个流程时间（交货时间）CYCLE TIME - 一件产品每个步骤周期操作人员 - 直接接触产品的人员54整个流程的概念LEAD TIME：Lead time55制造一件产品的每一个步骤CYCLE TIME：LEAD TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIME（母鸡从吃东西到下蛋的每个步骤周期）56 及时生产方式 后牵引式生产 目视管理 看板管理 一件流的生产线 标准操作57 标准操作及改善按照一个无浪费因素的，重点在于人的移动

17、的操作程序，一个员工持续稳定地完成其工作任务。TAKT TIME （调整产距时间） 工作顺序（调整操作的顺序） 标准在产的量（生产线工位上的标准数量）CYCLE TIME （缩短完成一个操作步骤的时间） 58 标准操作及改善明确改进目的观察现状根据现状找出问题（找出浪费因素）利用图表表达操作过程改变工作步骤、改变位置和工具摆放位置制作简单工具使生产线布局更合理依据改善后的结果制定标准59 一件流的生产线 假 流 水 线 操 作 流 水 线 操 作60 一般生产 没有规律的孤岛式生产：61 一件流生产线模拟六人组生产线 “U”字形排列24张纸卡，每张正面和反面各用笔画“X”一次24张一批 / 每

18、人12张一批 / 每人6张一批 / 每人3张一批 / 每人1张一批 / 每人24张 人12张 人6张 人3张 人1张 人秒秒秒秒秒62 有效使用人力理解现状（测量所有员工的操作时间）T/T TIMEPERSONA B C D产品经常停顿的生产线模式？”？”？”？” 时间 员 工63有效使用人力理解现状（测量所有员工的操作时间）T/T ”TIMEPERSON A B C D产品停顿较少的生产线时间 员 工？”？”？”？”64有效使用人力测量员工 A 、B 、C 、D 的时间：T/T 60”TIMEPERSON A B C D51”45”58”43”时间 员 工65 有效使用人力重新分配所有用于等

19、待的时间（对D）： A B C DT/T60”TIME时间PERSON员工60”60”60”17”66有效使用人力要改进，你只需减少D的17”工作时间：T/T60” A B C D60”17”60”60”TIME时间PERSON员 工通过消除浪费因素（KAIZEN）67 有效使用人力把新的标准操作放在一起：T/T60”TIME 时 间PERSON员 工 A B C60”60”57”68 十六、几个时间的计算方法 有效工作时间 TAKT TIME = 计划要求的产量 CYCLE TIME = 手工操作+（机器操作） LEAD TIME = 加工+延误+检查+运输+储存69 一个工序的操作人数计算公式 CYCLE TIME (1) 操作人数 = TAKT TIME CYCLE TIME 的测量取数，应取最大和 最小的数，也就是做得最快和最慢的时间 作为确定数的参考，取中间值作为公布数。 70 当增产或减产时，所需增减人数的公式为： C .T （ 产量） （2）人数（ ）= - T （有效工作时间） 增加或减少操作人数计算公式71727374757677 十七、KAIZEN的程序 现场诊断调