创建连续流把问题暴露出来-课件

1、创建连续流 实现精益生产的有效方式课程目录1、连续流的基本概念2、实现连续流的基本步骤3、连续流的支撑和执行体系4、执行连续流的挑战及未来发展方向课程说明连续流的基本概念第一章生产方式的变革历程手工作坊生产生产方式的变革历程福特流水线的建立开启大批量工业生产方式“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”亨利福特 生产方式的变革历程源于丰田的精益生产方式，成为新生产方式的主流生产方式的比较 生产方式项目手工作坊生产大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、

2、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高操作技艺细致、简单、重复不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高高更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏供不应求买方市场生活中发现变化洗衣机的变化手动半自动全自动功能多样化：洗涤模式设定、杀菌功能、定时开关机等价格逐渐降低，市场竞争日趋激烈传统生产模式已无法适应市场发展需求少量多样柔性化的精益生产将成为主流精益生产方式的基本概念创造价值消除浪费核心增值活动非增值活动增值活动是指利用最少的必需的资源消耗提供给客户需求的产品或服务可使用三个维度进行判别：形状转变检测、价值检测、客户检测精益生产方式的基本概念支柱准时化自働化连续流生产目视化、

3、防错等创造价值 消除浪费在正确的时间提供正确数量的需求即时暴露问题，解决问题视频：丰田生产方式什么是连续流客户需求量客户需求量加工过程（流程）加工过程（流程）资源输入资源输入什么是连续流按照客户需求的节拍顺畅、连续、均衡的提供给客户需求的产品和服务连续流包含作业流、信息流、物流三个方面观察：视频：U型线思考：1、信息在流动吗？是否所有人都知道每小时的目标产量？出现异常问题后，多久才会被发现？问题发生后，如何处理？观察我们的生产线思考：2、物料在流动吗？工件是否在增值工序加工后，被紧接着移动到下一个增值工序？观察我们的生产线孤岛A工序B工序C工序D工序成品思考：3、操作者是否在流动？操作者的工作

4、在每次周期运作中，是否是标准的、可重复的？操作者是否能有效的执行一项增值工作转到下一项增值工作？观察我们的生产线连续流的基本特征作业流程的畅通无阻流水线是最常见的连续流U型单元生产也属于连续流单件流是连续流的最高境界真正的连续流没有在制品库存不需要看板为什么创建连续流合同接受合同处理采购下单运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发送供应商备料合同设计Lead Time（交货周期）企业的生产流程：如何缩短交货期？为什么创建连续流合同接受合同处理采购下单运输来料检验加工成品发送供应商备料合同设计Lead Time（交货周期）企业的生产流程：为什么创建连续流合同接受采购下单运输加工

5、成品发送合同设计Lead Time（交货周期）企业的生产流程：第一工序第二工序第三工序第四工序5分钟/个序号6分钟/个5.5分钟/个7分钟/个1234生产周期20分钟44分钟66分钟94分钟1234加工周期20分钟24分钟22分钟28分钟成品库存1234123412341234第一工序第二工序第三工序第四工序5分钟/个序号6分钟/个5.5分钟/个7分钟/个1111生产周期5分钟11分钟16.5分钟23.5分钟123422324343423430.5分钟37.5分钟44.5分钟成品库存1234加工周期5分钟6分钟5.5分钟7分钟案例讨论：连续流改善提升人均效率降低在制品有效节省作业场地缩短Lea

6、d time减少搬运、等待、动作等各种浪费产量波动小实现准时化、均衡生产的保证执行连续流的意义？理解了什么是连续流吗机车装配制造业的精益之路游戏演练实现连续流的基本步骤第二章主要步骤定义产品群组对选定的产品系列做VSM分析识别工作要素并测量时间确定生产节拍工作均衡按照产品工艺流程布置设备、物料和场地标准作业多技能工培养成果保持1、定义产品群组目的：将浊流改成清流，加快流动速度原理：成组技术、20/80原则方法：PQ/PR分析（即对产品与数量及工艺路线之间的关系进行分析，以进行产品分族例子：高速路上车辆分道行驶产品分族产品名称工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7产品1VVVVV产品2VVV

7、产品3VVVV产品4VVVV产品5VVVVV产品6VVV产品7VVV产品8VVV产品9VVV产品10VVVVV产品11VVV产品12VVVV产品13VVV产品14VVVVV产品15VVVV产品16VVV产品17VVVVV产品18VVVVV产品19VVVV产品20VVV通过对生产的所有产品进行工艺路线分析，划分产品族产品名称工序4工序2工序6工序7工序1工序5工序3产品1VVVVV产品14VVVVV产品17VVVVV产品4VVVV产品5VVVVV产品10VVVVV产品19VVVV产品15VVVV产品7VVV产品13VVV产品18VVVVV产品3VVVV产品12VVVV产品6VVV产品2VVV产品

8、8VVV产品9VVV产品11VVV产品16VVV产品20VVVA类B类C类D类E类产品分族时注意：工艺路线必须相似，且易于弹性调配设备、作业人员和作业时间。对分族后的产品群进行数量分析产品群销售数量（设计产能）A类1200B类600C类350D类246E类50备注：数据根据实际考虑选用过去的销售数据，或未来产能设计数据。通过分析，可以建立针对A类产品和B类产品的连续流生产专线。对C类、D类、E类产品考虑建立一条通用生产线或3个生产单元。2、对选定的产品系列做VSM分析通过对选定的产品系列做价值流分析，我们可以系统的找出生产运营流程中的各种浪费，从而对生产运营流程的流畅性进行调整，从而实现连续流

9、生产。绘制现状VSM绘制未来VSM识别出哪些工序内（间）可以创建连续流，进行改善3、识别工作要素、测量时间选择产品群的代表产品进行工作要素识别工作要素指产品的加工步骤。加工步骤需要分割成精细的动作组合，以便获取准确的观测数据工作要素的划分需遵循如下原则：容易看出动作的起点和终点有利于提高观测精度要由同一目标的一系列动作构成人操作时间和机器操作时间要分开规则要素和不规则要素划分清楚可变要素和不可变要素必须分开观测时要注意将显而易见的浪费排除在工作要素之外：不要把操作员的走动当成工作要素不要把周期操作计划外的工作视为工作要素不要把等待列为工作要素如果机器可以自动退料，就不要让操作员动手去取，更不要

10、把这个动作列入工作要素时间测量需准备的工具秒表时间测量表格观测板尺子等最好使用摄像机记录连续的工作要素测量时尽量保证所测对象为中等熟练程度且在正常作业条件下按照正常的速度以标准的作业方法作业4、确定生产节拍生产节拍=现有每天有效工作时间/客户每日需求有效工作时间是指正常的作业时间不包括例行的计划停机、设备点检、班组6S等生产节拍一般应用在定拍工序（最接近客户的生产工序）所有工序均需与定拍工序进行衔接并尽量与定拍工序生产步调一致对观测到的数据整理分析5、工作均衡瓶颈根据生产节拍均衡工作ABCD节拍时间ABCD节拍时间ABCD节拍时间浪费平均分摊暴露浪费，容易实施少人化生产平衡率 平衡率=各工序时

11、间之和（人数瓶颈时间） 平衡损失率=100%-平衡率一般设计的产线平衡率在85%以上较为合理工作均衡的主要方向作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作工作均衡使用原则分担转移作业改善增加人员1人2人拆解去除重新分配改善合并操作员人数的确定操作员人数=节拍时间生产周期时间计算时可能出现小数点后几位，当0.5时，如必要可增加一名操作员。通过减少浪费和附带工作，最终取消该名操作员。6、按照产品工艺流程规划布局经过以上步骤，确定出人的工作步骤，下面将对场地、物料、机器等进行合理布局，以适应作业的连续流

12、。序号原则说明1路线最短原则路线长度、范围越小越好2禁止孤岛加工减少工序的分离（围墙、隔断等）3禁止局域路线分离减少（去除）很难流水线化的大型设备4减少停滞的原则减少停滞5禁止交叉、逆行流动禁止交叉、逆行流动一般产品工艺路线的经济原则生产线工艺路线的经济原则序号原则说明1减少物流前后摇摆减少物料流动的左右摇摆2减少无谓移动减少无实际作业内容的移动3去除工序间隔去除加工设备间的间隔4I/O一致原则投入与取出一致5减少物料上下移动减少生产过程中物料的上下移动常见的布局类型传统型布局直线型布局“L”型布局“U”型布局混合型布局精益型布局直线型布局“L”型布局“U”型布局混合型布局精益布局的实施要点布

13、局综合考虑设施及场地、设备选择、物料放置等三方面，一定要按照单件或极小批量流动生产设施布局紧凑、合理选择小型化柔性化设备物料放置适量、有序、便于取放运用S布局BeforeAfter消除重复作业BeforeAfter减少物料的上下移动BeforeAfter利用通道传递物料BeforeAfter把大的部件设置在它的目的地附近BeforeAfter减少沿线的混乱BeforeAfter让供应商靠近他们的客户BeforeAfter将相关的功能块整合在一起BeforeAfter减少或是消除缓冲设置BeforeAfter限制物流量BeforeAfter用目视控制来限制库存量BeforeAfter创造供应超市

14、区域BeforeAfter确保先进先出BeforeAfter整合储存空间BeforeAfter移走不必要的物料FINALASSEMBLYMaterialMaterialMaterialMaterialMaterialMaterialScrapScrapScrapScrap建立迅速适应改变的工作场所BeforeAfter尽量减少传送带BeforeAfter提供一个可以看见整个生产线的区域BeforeAfter设置一个可以用来开会和讨论的地方BeforeAfter消除闲置的空间BeforeAfter除了以上准则，还要注意以下几点：1、工作台的高度要适合作业人员轻松工作2、把手持工具放置在伸手可及的

15、地方，要方便作业员取用3、确保作业员的安全，创造良好的工作环境4、物料放置在作业区域附近，有明确放置区域和放置数量，数量一般不超过半天的使用量5、送料员要专人负责，避免作业员搬运物料7、标准作业当布局确定后，必须各工序的同步作业标准化通过编制表面化的表准作业（即以表格为准的作业）。将表面化后的现状加以巩固、改善和提高，从而保证连续流的执行。标准作业组合表标准作业程序标准作业程序用于培训8、多技能工培养高柔性的连续流生产必需多技能员工的支撑，同时多技能工也是实现少人化、提高效率的必备条件9、成果保持以上步骤实施完成后，需要对生产线重新定义管理规则，包括：1、管理职能的设定2、目视化管理设定3、衡

16、量指标体系的建立4、效率爬坡计划的设定5、未来改善方向的实施计划连续流的支撑和保障体系第三章1、应对异常情况的反应和处理机制建立连续流生产方式对管理者的能力要求有了新的挑战，以往传统的救火式、盲目的问题解决手段已远远不能满足连续流的要求发现问题的意识、解决问题的能力尤其显得更为重要安灯系统、目视化现场管理者的职责转变项目传统生产方式连续流生产方式组织结构上的位置按照上级管理者的指示，现场指挥实施作为团队的领导，负责团队管理，发挥团队作用现场管理的范围在人、机、料、法中对人的管理比重较大，在QCD管理指标中重点管理产量、交期根据人员、产品、设备、QCD的变化对日常指标进行管理设定作业标准由技术人

17、员编制，由现场管理者监督实施现场管理者编制并执行（以作业方法为中心）作业指导由熟练作业员担任，不进行直接的作业指导由现场管理者根据不同的阶段实施作业指导人员培训人员能力开发、培训体系较弱（主要倾向于强化人的劳动力）积极组建人员多能工、提高技能培训的人员培训体制改善活动根据上级安排，主要推进大的改善项目活动除了上级的项目 以外进行日常问题的再现防止对策日常业务应对计划变更及故障、问题的发生。现场巡回。现场办公，异常管理，无异常则实施改善活动2、计划系统的建立无间断的连续流推动超市后拉顺序后拉先进先出顺序流程单件流预先排定每个工序的生产量，从前往后推给下道工序，不考虑下到工序的生产能力上游工序对下

18、游工序取走的东西进行生产补充从最后一道工序开始，向前到工序提出需求进行后拉明确规定各工序（包括不连续）之间的在制品数量，并先进先出各工序之间连接起来，中间没有在制品，实现单件流传统的批量生产、排队等候模式理想的精益生产模式推动式拉动式适用于常规性产品，备货型生产从定拍工序的入口下达订单对连续流中断的上下游流程使用看板超市衔接在定拍工序均衡生产各种产品针对订单型产品生产原则：先进先出的生产计划模式。以单位制造时间（节拍时间乘以单位生产数量）为时间单位，编制作业计划3、物料配送机制的建立物料的快速、准确配送是连续流实现的重要条件。建立良好的物料配送系统主要有如下步骤：建立采购件计划（PFEPPlan For Every Part）PFEP更新建立单一采购件超市（摆放位置）采购件库存计算采购件库存计算实例计算包装数量和占地面积货架设计采购件超市的运作材料