第7、8次课物流市场战略

1、物流市场细分与市场战略第六章目录物流市场拓展战略物流市场定位战略思考：举一你所熟悉的物流企业分析其占领目标市场的方式？第二节物流企业目标客户的选择目标市场营销策略（一）无差异营销（二）差异性营销（三）集中性营销策略市场选择及相应的营销手段无差异市场营销营销组合手段整体市场差异市场营销营销组合手段细分市场手段营销组合手段细分市场手段营销组合手段细分市场手段集中市场营销营销组合手段细分市场目标市场范围适用产品/企业优点、有利缺点、不利（一）无差异营销（二）差异性营销（三）集中性营销整体市场2个以上乃至全部细分市场1个细分市场5目标市场营销战略1、无差异营销企业不考虑顾客需要的差异，以单一的产品，用

2、相同的营销手法，应对所有顾客。如：原可口可乐（60年代前的可口可乐）、麦当劳优点:不需市场细分，节约成本。缺点：不能使所有顾客满意。A产品第二节物流企业目标客户的选择2、差异性营销对细分出来的市场，选择两个或以上，推出不同的产品及营销方案。如：现可口可乐、本田汽车、宝洁优点：达到较高销量。缺点：成本高适用：实力、资源雄厚的大公司FABCDEF第二节物流企业目标客户的选择麦德龙仓储式超市的营销策略（一）有限的目标顾客（二）直邮广告促销（三）特色化商品营销（四）企业套餐服务（五）销售模式 3、集中性营销指企业集中力量，进入一个细分市场，争取在这个市场中占较大份额。优点:能提供较佳的产品和服务，在其

3、占领的市场中有较强的地位，并且节约成本。缺点：选择的细分市场一旦需求变化，会出现经营危机。适用：资源有限的企业。A第二节物流企业目标客户的选择集中性营销宝供物流最初为宝洁提供运输服务而快速消费品更多采用公路或铁路运输而马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。北京福田智科物流公司荣获“汽车物流行业特别突出贡献企业”荣誉称号实施集中化战略的途径对中小物流企业而言，可以采取服务内容集中化服务对象集中化上海华宇物流公司-物流速度达不到客户要求会造成产品退货问题飞利浦公司的代理清算公司Genc公司是美国返品物流

4、管理业界的最大型企业(1)对于B2C很多国家都允许顾客将商品交回收集点，比如BP澳大利亚公司与wis】lisL cOlll au公司和c aItex公司合作使用居民区内的便利店接受回收物品。(2)上海华宇物流公司对小型企业来说，考虑到自身的经济实力、发展核心竞争力等各方面的因素，E身发展逆向物流存在困难，则可以寻求第三方逆向物流。选择目标市场营销策略应考虑的因素考虑因素因素细项可选择的目标市场策略1.企业状况资源雄厚差异性、无差异营销资源有限集中性营销2.产品特点同质产品无差异营销异质产品差异性、集中性营销3.市场特点同质市场无差异营销异质市场差异性、集中性营销4.产品寿命周期产品投入期、成长

5、前期无差异营销产品成长后期、成熟期差异性、集中性营销5.竞争者的策略差异性营销差异性、集中性营销（无差异营销）无差异营销差异性、集中性营销13互动空间对于同质产品或需求上共性较大的产品，一般宜实行（）（1）无差异营销 （2）差异性营销（3）集中性营销互动空间经营差异性大、市场变化快的产品的企业，以及有一定资源能力应付市场变化的企业，可以采用（）策略无差异性营销差异性营销 集中性营销可乐公司早期只生产5美分一瓶可乐，后来发现小孩喝不完一瓶，又生产了3美分一瓶的可乐。（ ）互动空间他们采用了那些目标市场策略？无差异策略差异性策略捷而达公司生产的自行车专门满足女青年 的需要。（ ）产品具有同质性，应

6、采用（ ） 目标市场策略。集中性策略无差异性日本江崎公司挤占泡泡糖市场日本泡泡糖市场年销售额约为74亿日元。其中大部分为“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐。其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧，公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调性的条状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品价格是110日元，

7、顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制订了相应的市场营销策略。不久便推出功能型泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型，价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本，而且占领了一定的市场份额，从零猛升至25%，当年销售额达175亿日元。思 考 题：1. 江崎公司是如何发现市场

8、机会的？2. 江崎公司的目标市场选择在哪里？3. 讲起公司的目标市场策略是什么? 结合本例说明这种策略的优势? 6.3 物流企业市场定位战略市场定位的分类按经营层面定位按服务区域定位按主导行业定位按客户关系定位按服务水平定位6.3.3 物流市场定位的步骤调查研究影响定位的因素目标消费者对产品的评价标准竞争对手的定位情况自己在目标市场潜在的竞争优势选择竞争优势和定位策略确定定位方案初步确定定位方案修正定位方案重新定位准确地传播企业的定位观念铁老大的市场定位广铁集团开行的南方货物快运，市场定位非常准，内部协调也十分到位，在经营上显现出灵活性，应变上堪比船小好掉头的中小企业。而且，南方货物快运这种开

9、行方式，在铁路历史上，说是创新也不为过。比如，货车当作客车开，货物可以像旅客一样，在旅客站台上随到随卸随上随落，有多重的货，走多远的路，就买多少钱的票。还可以通过12306、网络等方式办理，运价上还略低于公路，货主一个电话就可以把货运到目的地。如果坚持开行下去，不出三个月，铁路周边的零散货物和中小企业都会被吸引过来，有货就走铁路，会成为客户心理。铁路如果在服务上再提高一点，在运价与成本核算上再科学一点，在与公路、水路等其他运输方式的衔接上更紧密一点，在内部营销机制上更完善点，在电子物流、互联网思维上再多点认识，完全可以“苏醒”的更快些，在物流这个环节上，为经济发展多做点贡献。市场定位案例公司背

10、景传统仓储企业，有老式仓库一定的面积地方性，没有网络有传统的仓储业务，但业务量有限部分增值服务较好的地理位置某物流基地的五大业务来源国际物流增值服务（争取） 中小型超市共同配送（特色）电子商务配送中心（前景）国内大中型制造业（重点）当地工商企业物流服务（基础）上海某物流基地SWOT矩阵 内部因素 外部因素优势Strength (S)有利的地理位置长期从事仓储业的基础较好的信誉第三方物流业务有所探索劣势 Weakness (W)仓储设施老化，不能满足当前需求网络服务能力服务的层次或深度有关业务的经营资质（如货运代理）管理体制与人才物流业的品牌机会Opportunity (O)物流作为支柱产业进入

11、WTO，外贸增长第三方物流需求大SO战略迅速形成物流服务核心能力进入有优势的细分市场WO战略仓库改建取得货代及保税仓储资质尽量扩大网络性服务能力机制建立引进人才威胁Threaten (T)低层次服务过剩外资引入国内企业的观念落后ST战略发展高层次服务与外资战略联盟与货主企业合并WT战略避免进入低层次服务建立物流业的品牌26物流服务的三个层次及前景 三层：第三方/第四方物流项目，对客户的物流与供应链进行筹划、管理与控制特点：以物流理念及服务与管理为基础，有很大发展前景二层：增值服务（一般在物流中心进行）特点：根据客户的需要在基础服务上增加，目前利润空间较大底层：运输、仓储、货运代理等基本环节特点

12、：基础服务价格竞争激烈，利润空间小某物流基地物流服务重点拓展内容业务类型业务描述现有业务1简单仓储服务与配送。现有业务2部分增值服务已经展开，在现有基础上扩大种类与规模。重点拓展1简单仓储与运输扩大地理覆盖面，争取更大客户群。重点拓展2必须尽快形成提供第三方物流服务的核心能力，包括项目的管理与控制，包括项目策划。重点拓展3扩大地理覆盖面的基础上提供增值服务，也就是增值服务的客户群扩大到华东地区的范围。重点拓展4第三方物流服务的核心能力（第三方管理项目与控制，及项目策划）扩大到跨地区的范围。28物流基地的市场定位主要简单仓储与运输（现有）发展重点1简单仓储与运输扩大地理覆盖面视机会而发展或与其他

13、公司结成战略联盟视机会而发展或与其他公司结成战略联盟发展重点4提供跨地区的第三方管理项目与控制，及项目策划发展重点2提供第三方物流项目的管理与控制，包括项目策划视机会而发展或与其他公司结成战略联盟发展重点3扩大地理覆盖面的基础上提供增值服务部分增值服务（现有）服务的综合程度服务的地理范围第三层策划、管理与控制第一层基本服务地方性 地区性 全国 / 国际 第二层增值服务29“宅急送”与“宝供”之比较物流市场战略定位：“快速物流”VS“准时物流” 宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政EMS业务只限于信函；

14、其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为规则的制定者。6.3.4 市场定位的战略参与竞争40302010市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者1、市场领导者战略电脑行业领域中的领导者地位TNT快递公司（TNT Express），TNT是Thomas National Transport的简称。进入中国保持统治地位的3条措施扩大总市场保护市场份额阵地防御：可口可乐（世界将近一半的软饮料，横向纵向多元化）先发制人的防御：宣布降价（京东

15、）收缩防御：放弃较弱的领域同时将力量重新分配到较强的领域 联想：放弃手机业务扩大市场份额产品创新增加市场份额低价策略增加市场份额（沃尔玛）2、市场挑战者战略美的海尔和其正王老吉吉利轿车上海一汽2、市场挑战者战略选择一个总体进攻战略纯粹的正面进攻：正对对手的产品、广告、价格修改过的正面进攻：减价侧翼进攻：地理的和细分的日本汽车制造商为日益增多的节油汽车服务米勒酿酒公司引进了淡啤酒迂回战术 可口vs百事多样化地经营无关联产品用现有产品进入新的地区市场以发展多样化超越新技术以取代现有市场 （1）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。（2）攻击市场挑战者或追随者案

16、例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。（3）攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。（1）正面进攻案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。（2）侧翼进攻案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。（3）围堵进攻案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 （4）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位

17、，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5）游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。3、市场追随者战略追随者虽然不会超过领导者，但他获得的利润更高，因为他不承担创新的费用。仿制者：复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或者卖给名誉不佳的经销商苹果电脑、劳力士手表紧跟者：模仿领导者的产品、名字和包装. 李宁市场跟随者策略紧密跟随距离跟随选择跟随不进行创新紧随模仿做寄生者较少创新差异化模仿不触怒强势企业有时跟随有自主创新积蓄实力缓慢挑战模仿者：在某些事情上仿效领导者，但在包装、广

18、告、价格上有所不同。改变者：接受领导者的产品，并改变或改进他们日本4、市场补缺者战略成为在一小块市场上的领导者或补缺者目标：小市场或者是大公司不感兴趣的市场滴滴THE END6.4.1 物流市场拓展战略案例：怎样利用网络做物流市场拓展 我是刚刚进入社会,现在从事物流公司的市场拓展工作,先开始也蛮新鲜的,可是3个月了,我个项目都没有谈成过,我很茫然,先开始从阿里上收企业的联系电话,通过电话营销,一般人家接到电话都拒绝.后来我想通过网络,就给各个业主发公司的简绍,几乎都没有回音.就算偶尔的询问也是一失败告终.我们公司是很大的公司,规模很大,一般的一单二单的货是不接的.我们该呢客户是签定长期合同的.

19、我们的优势是:一切为客户的成本着想.员工的素质都很高,不想外面23流的小物流公司,我们巴士的品牌是过硬的.3个月了,我一笔生意都没有谈成功,我愧对公司给我发的工资,所以请大家给我出出主意,顺便我也在这里给我们公司做个宣传,我们做上海到全国各地的公路运输.上帝把货物交给我们,去全心全意做你们的事情,我们会以最快,最安全的完成你们的使命!6.4.1 原业务市场拓展战略1、BCG法2、通用电气公司法波士顿咨询集团法（BCG Approach，BOSTON CONSULTING GROUP） 基本原理 ：市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用10%表示分界点，并认为市场增长率超过10%就是

20、高速增长。相对市场占有率表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。 高市场增 10%长 低 率 高 1.0 低 相对市场占有率明星类 问题类现金牛类 瘦狗类发展战略 收获或放弃战略 维持战略 收获或放弃战略 1.计算2个指标 1）销售增长率G= 销售额增量/基期销售额*100% 2）相对市场占有率M=本企业市场占有率/最大竞争对手市场占有率其中：某企业市场占有率=该企业销售额/全行业销售额*100%2.明白2个关键数 1）取1为相对市场占有率的临界值； 2）取10%为销售增长率的临界值。例子某企业6种销售情况见表业务 本企业销售额 行业内最大三家企业销售额 全行业

21、销售额 前期 本期A 0.4 1.0 1.0 0.8 20 25 B 1.2 1.2 1.2 1.0 25 27C 2.5 2.5 2.0 2.0 35 40D 0.8 1.0 0.8 0.8 30 30E 2.1 2.8 2.6 2.1 40 45F 2.5 3.5 3.0 2.8 60 64计算结果GA=（25-20）/20 =25% MA= （0.4/25）/（1.0/25）=0.4GB=8% MB=1GC=14% MC=1.25GD=0 MD=0.8GE =12.5% ME=0.75GF=6.7% MF=1.17作图 .A .C .E 10% B. B. .F D. 1 说明1）B、F

22、为现金牛产品，维持；2）A、E为问题产品，应进一步分析，决定取舍；3）D为狗类产品，应淘汰。综合战略分析波士顿矩阵分析法 公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。产品组合取决于现金流的平衡。 波士顿公司的创立者布鲁斯案例 某家电企业旗下拥有多家法人单位，在全国建有多个设计中心、制造基地和贸易公司，旗下拥有冰箱、空调、洗衣机、智饮机、投影仪、电磁炉等众多家电产品，根据某咨询机构提出的市场调查数据，结合企业内部数据，企业产品发展状况的数据如下：案例波士顿矩阵分析法表1 企业各产品市场份额、销售增长率、销售额调查数据空调产品应重点采取扩大市场份额的市场策略吗？投影仪和挂烫机中

23、，哪个产品可能需要投资，哪个产品已经盈利？企业目前的产品结构是否存在严重危机？为什么?在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点。将坐标图划分为四个象限，依次为：波士顿矩阵分析法明星类产品；问题类产品；金牛类产品；瘦狗类产品。内容市场增长率？市场占有率/相对市场占有率问题类产品： 高增长率、低市场份额明星类产品： 高增长率、高市场份额金牛类产品： 低增长率、高市场份额瘦狗类产品： 低增长率、低市场份额波士顿矩阵分析法特点发展趋势：他们一般需要较多的资源投入，但前程未卜，可能发展为明星产品，也可能发展为瘦狗产品。需要大量资源投入，以保证其发展

24、能跟上市场的扩大。短期内不一定会给企业带来可观的收益，但却是未来的”财源”。产品进入成熟期，为企业提供资金的强大后盾。由于增长率低，无需增大投资。 利润率低、处于保本或亏损状态，一般无法为再为企业带来收益。 明星业务 问题业务 （增长/收缩战略） 金牛业务 （稳定战略） 瘦狗业务 （收缩战略） 波士顿矩阵(BCG Matrix) 高 市 场 增 长 率 低 高 相对市场占有率 低 波士顿矩阵示意图部分放弃放弃（增长战略）问题类产品： 符合企业发展、具有资源优势的核心业务采取增长战略。扩大市场份额，不惜放弃近期收入。否则问题型业务则采用收缩战略。明星类产品： 识别行星和恒星，将企业有限的资源投入

25、在能够发展成为现金牛的恒星上。同样，要发展成为金牛产品适合采用增长战略。波士顿矩阵分析法战略选择波士顿矩阵分析法战略选择金牛类产品： 现金的主要来源。市场地位有利，盈利率高，本身不需要大量投资，应采取增长战略。瘦狗类产品： 处于饱和市场，竞争激烈，可获利润低，应采取收缩战略（清算或退出）。产品发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在波士顿矩阵的考虑之中。波士顿矩阵假设产品之间是独立的，但是许多公司的产品在紧密联系在一起的。缺陷GE矩阵（政策指导矩阵） GE矩阵是美国通用电器公司设计的一种方法，矩阵纵轴表示行业吸引力，横轴表示企业实力。行业吸引力取决于外部环境因素，企业

26、实力取决于企业内部的可控因素。GE矩阵基本结构竞争能力强中弱行业吸引力高低中ABCDEFGH65上述九方图中的标准战略基本上可归纳为三类： 扩张战略：企业应积极扩展市场地位，增强营销力量，推出新产品，充实管理能力兼并扩充生产能力等。 维持战略：企业努力维护现有市场地位，如进行市场细分，选择性的产品开发，以降低成本为目的的纵向一体化，应用价值工程提高生产效率等。 回收战略：有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格，降低影响成本的质量标准，精简设备，减少营销，减少研发费用，降低库存水平等。GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟 1. 市场/行业吸引力（Market/Indust

27、ry Attractiveness）代替了市场成长率（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 核心竞争力（Core Competences）

28、未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 在使用GE矩阵时，要确定出每个经营单位在矩阵中的位置，必须将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化。 1.确定对每个因素的度量方法。 一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。GE矩阵的应用等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值1234568 2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值 首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些关键环境因素；然后根据每个关键因素的相对重要程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步

29、确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争能力的等级值。以下表是两个具体的例子。 行业吸引力的等级值评价因素权数评分加权值研究与开发0.10 1.00 0.10 生产0.05 3.00 0.15 营销0.30 3.00 0.90 财务0.10 4.00 0.40 分配0.05 2.00 0.10 管理能力0.15 5.00 0.75 利润率0.25 4.00 1.00 合计1.00 3.40 竞争能力的等级值评价因素权数评分加权值税收0.05 4.00 0.20

30、汇率0.08 2.00 0.16 零件供应0.10 5.00 0.50 工资水平0.10 1.00 0.10 技术0.10 5.00 0.50 人员来源0.10 4.00 0.40 市场容量0.15 4.00 0.60 市场增长率0.12 4.00 0.48 行业盈利能力0.20 3.00 0.60 合计1.00 3.54 3.确定各个经营单位的位置 为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经营单

31、位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示： 行业吸引力3.01.5竞争能力3.0A经营单位所处位置1.571 如果企业有多个经营单位，则分别对各个经营单位的行业吸引力和竞争能力进行评分，如左表所示：经营单位行业吸引力竞争能力A3.38 3.40 B1.05 2.50 C2.45 0.75 D3.50 2.20 E2.35 3.60 F1.10 0.75 多个经营单位的总分值 然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图行业吸引力3.01.51.53.0竞争能力AEDBCF 4.确定各个经营单位的战略 根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单

32、位采取不同的战略。 二、GE矩阵的实证分析 （一）背景企业介绍某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。 2006年实现销售收入22亿元,出口创汇7000万美元。 （二）GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用 1.指标判定 按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,

33、其结果如表所示。 2.矩阵分析 行业吸引力和竞争能力的分值均分布在0，5区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。 则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示： 3.产品战略选择 （1）纯棉精梳高支纱A其处于第一象限。企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。 （2）纯棉普梳低支纱B其处于第五象限。而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。 （3）混纺纱C与布D这两大类产品均处于第四象限。企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。 （4）家纺E其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。 通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。 因此