组织行为学精编课程配套教学教案-组织文化与组织行为

1、教学 目标知识目标：掌握组织文化的定义、结构、内容、特点、表现形式、类型；了解组织文化的作用；了解组 织公民行为的概念、特点、维度、作用和影响因素。能力目标：掌握组织文化的相关理论；掌握组织文化创立的概念、原则和程序；掌握组织文化的维系、 艾革、冲突与整合。素质目标：教学掌握组织文化的相关理论；掌握组织文化创立的概念、原则和程序；掌握组织文化的维系、变革、冲突重点与整合教学难点教学案例讲解手段小组讨论教学r学时教学 内容与教学过程设计！ 注 释_ _ _ I _ _ _ 第五簟一徊爻7里顾行为一案例导入端掉“兔子窝”，实施狼文化2016年4月15日，史玉柱在上海召开的 2016年首次巨人集团员

2、工大会上宣布将在巨人 集团实施狼文化。他认为，相比较而言，“兔子”对企业的危险远大于“狼”。原因是“兔子”人缘好， 讨大家喜欢，但不出业绩；同时，“兔子”还会不停地“繁殖”，找同类，生出大量“小白 兔”，形成“兔子窝”。如果一个企业的大量核心岗位被“兔子”霸占，形成了 “兔子窝” 文化，就会失去战斗力，失去市场机会。史玉柱认为，巨人集团在取得成功后，企业内部会出现越来越多的“兔子”。这些“兔 子”会阻碍企业的发展，所以要端掉“兔子窝”，全面实施狼文化。史玉柱认为，狼文化具 有以下四大特点：(1)有危机意识。“狼”总担心自己会饿死，危机意识特别强。对企业而言，只有活 在危机意识之中才能真正拥有安

3、全感。(2)善于寻找、发现市场机会。“狼”的鼻子尖，嗅觉灵敏，善于寻找、发现机会。 对企业而言，企业需要具有敏锐的市场嗅觉的人才。因为机遇都是稍纵即逝的，如果企业不 能把握市场机会，就不可能立于不败之地。(3)自发性进攻，不屈不挠。进攻是“狼”的本能，不达成目标不罢休，即便付出生 命也在所不惜。(4)团队合作。“狼群”的配合非常默契。在企业中很多项目需要各个部门的配合， 因此具有团队合作意识非常重要。相比较而言，“兔子”对企业的贡献没有“狼”那么明显，甚至会拖“狼”的后腿。因 为“兔子”没有危机意识，性格温和，缺乏斗志，容易安于现状。这些对企业来说，都是致命的第一节组织文化概述学习目标理解组织

4、文化的定义；了解组织文化的结构、内容、特点； 掌握组织文化的表现形式以及类型。知识精讲一、组织文化的兴起在20世纪70年代末80年代初，世界头号经济强国美国的竞争能力在石油危机的冲击下|大大削弱，经济发展几乎处于停滞状态，并引发了一系列社会问题。与此形成对比的是，日 本的经济却得到长足发展，并在许多方面超过了美国，对美国的经济利益形成强大威胁。这 引起了美国的专家学者的普遍关注。他们经过对比研究发现，日本企业不是就管理论管理， 而是从经营哲学的高度对企业管理进行研究。他们把日本与美国的管理进行比较，做了系统 的概括和总结，形成了有关组织文化理论的一系列著作，提出了独到的见解。这些观点集中 在美

5、国企业管理学界于 20世纪80年代先后出版的四部著作中，分别是日本的管理艺术| TOC o 1-5 h z Z理论公司文化和成功之路。这四部著作成为组织文化理论的奠基之作，标志|着系统的组织文化理论的形成。当时，美国哈佛大学的教授特雷斯迪尔（Terrence Deal）和麦肯锡咨询公司的顾问阿伦 肯| 尼迪（Allan Kennedy） 一直关注组织文化的研究，他们集中对80家企业进行详尽调查后积累了1丰富的资料，并且撰写了组织文化一一企业生存的习俗和礼仪一书的书稿。1981年7月该书出版并成为最畅销的管理学著作，被评为20世纪80年代最有影响力的十本管理学专著!之一，也成为论述组织文化的经典

6、之作。作者在该书中强调杰出而成功的组织都有强有力的 文化，为全体成员共同遵守。组织文化往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范，并有各 种各样用来宣传、强化这些价值观的仪式和习俗。组织文化使组织的决策得以产生，人事任 免得以进行，组织成员的行为举止、生活习惯得以规范。研究表明，两个其他条件都相差无 几的组织，组织文化的强弱的差异会对组织的发展产生完全不同的影响。组织文化理论的兴起标志着组织管理科学的研究进入了一个新的阶段，是继古典管理理 论（科学管理）、行为科学管理理论、丛林学派管理理论（管理科学）之后世界企业管理史 上出现的第四个管理阶段理论，也被称为世界企业管理史上的第四次管理革命。组织文化

7、理 论适应了组织管理的需要，有利于实现组织目标，是组织赖以生存和发展的精神支柱，是组 织管理的最高层次。它突破了传统的认为企业要创造利润的经济观，提出要谋求人的全面发 展，谋求人与其本质活动一一生产活动的统一，实现社会与其生产组织形式一一企业的统一。i二、组织文化的定义、结构、内容和特点j组织文化的定义i组织文化是指组织成员的共同价值观体系。它为组织所有的成员所接纳，成为组织的一 种群体意识，表现为组织的共同的信仰、追求和行为准则。组织文化是在企业的长期经营发 展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色的，能够推动组织持续发展的群体行为规范。 n组织文化的结构I!组织文化从结构上可以分为以下三个层

8、次：.器物层器物层是组织文化的外层，是组织文化在物质层面的体现。它是组织文化的物质载体， 通常包括厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、厂歌、厂 容厂貌、纪念品、纪念建筑、文化娱乐设施等。I.制度层制度层是组织文化的中层，是适用于组织内部的行为规范。它通过指引、约束成员的行 为来维持组织活动的正常秩序，包括组织的一般管理制度和特殊制度，如仪式、典礼、风俗.精神层精神层属于组织文化的内层，是组织成员的社会意识和经营意识的总和。精神文化是凌 驾于组织文化主体（个体与群体）分散的自主意识之上的，可以脱离表层文化而独立发展的 企业经营思想、意识、价值观念的总和。它包括组织精神

9、、经营哲学、价值观念、组织道德、 组织风气、组织目标等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。（三）组织文化的内容！组织文化主要包括以下几个方面的内容：.组织目标或宗旨.价值观念.道德规范.组织精神.思维方式.规章制度.组织形象（四） 组织文化的特点|组织文化是社会文化的组成部分，除具有社会文化的阶级性和民族性的属性外，还具有以下几个特点：.整体性.独特性.继承性.发展性三组织文化的表现形式i组织文化需要借助一定的形式来表现，需要人们基于可观察到的物象来推断，需要通过 一定的途径和表现形式传递给组织成员和外界，以利于解释、识别和学习。这就是组织文化 的表现问题。组织文化的主要表现形式有以

10、下几个方面：.组织故事.礼仪和仪式.物质象征.语言.英雄人物.文化网络四、组织文化的类型有许多划分组织文化类型的方法。哈里森（ Roger Harrison ）认为，有四种主要的组织文 ! 化形式，即权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。.权力文化权力文化依赖于核心权力，并像光线一样由核心人物辐射至整个组织。权力文化多见于n小型企业组织，以信任、情感交流和个人沟通来保持其有效性，通过中央对关键个体的选择I!来实现控制；很少有程序、原则，也很少出现官僚等级；决策时在很大程度上会考虑决策所 造成的影响。.角色文化角色文化常被看作官僚体制。其通过逻辑和理性发挥作用；其有效性取决于强大的组织 支柱一

11、一财务、采购和生产等方面专家的能力；其通过程序和规则控制支柱工作和相互之间 的配合，并由少数高级经理负责协调。E.任务文化任务文化以工作或项目为导向。任务文化寻求将正确的资源和人集合到一起发挥群体整百的方量厂和R子职位或不灭的权方;其影响更为尸泛并更依赖于专家帝权万；“.个人文化个人文化将个体视为关注的中心，任何结构的目的都是服务于身处其中的个体。如果一 群人从自己的个人利益出发决定联合在一起做他们自己的事，并且共用办公室、设备或文员 等，那么这个组织就具有个人文化特点。虽然这种组织是少数，但许多个体还是偏爱这一文 化的，如大学教授和专家。在此类组织中，只有在相互同意的前提下才可以建立管理层级

12、和 控制系统，个体具有几乎完全的自主权，而个人的影响力主要基于个人的权力。五、组织文化的作用组织文化的积极作用.组织文化对企业的积极作用(1)导向作用。组织文化作为组织成员的共同价值观念一旦形成，就会使组织成员形 成一种思维定式，对组织成员产生强烈的感召力，从而把组织成员逐步引导到组织的目标上 来，使组织提倡什么、抑制什么，组织成员的注意力就转向什么。这种功能往往在组织文化 形成的初期就已经存在，并长期地引导组织成员为实现组织的目标而努力。当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，对组织成员的影响力也就更大。(2)凝聚作用。由于组织文化具有同化、规范和融合不同行为和观念的特点，因此形 成了

13、强大的凝聚力，是组织成员的黏合剂，也是组织成员忠于组织的向心力。它不仅为全体 成员确定了努力奋斗的方向，而且将各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下， 并使内部存在着共同的目的和利益；另外，在组织氛围的作用下，组织成员还能够通过自身 的感受产生对本职工作的自豪感和对组织的归属感，使组织成员乐于参与组织的各种事务， 发挥各自的潜力为组织目标的实现做出贡献。因此，组织文化从目标凝聚和价值凝聚的角度 支持组织更大范围的资源和意识形态的统一。(3)激励作用。组织文化的激励作用是指组织具有的使组织成员产生高昂情绪和奋发 进取状态的精神效应。组织文化强调以人为中心的管理方法，注重对组织成员内在的引

14、导， 以尊重个人思想和感情为基础，通过持续的文化塑造使每个组织成员从内心深处自觉产生为 组织拼搏的强大使命感和持久驱动力。(4)规范作用。组织文化的规范作用主要体现在以下几个方面：规范组织的外部形象，如统一的工作服、统一的服务规范和手势语等。规范公司的组织制度，使组织成员的行为规范化、制度规范化。使组织成员产生一致的精神信仰，将人和组织的发展目标有机地结合在一起。组织文化的规范作用是通过组织成员的自省行为实现的，组织成员心甘情愿地接受一些 无形的、非正式的或不成文的行为规则，并按照这些价值观念对自我的行为进行管理和控制。.组织文化对组织成员的积极作用(1) 满足心理需要。(2)强化团队需要。(

15、3)提升综合素质。.组织文化对社会的积极作用(1)深化社会文化的内涵。(2)提高全民综合素质。组织文化的消极作用组织文化的积极作用对组织的发展起到重要的推动作用；但是，不应该忽视文化，特别 是强文化对组织有效性可能带来的消极作用。组织文化的消极作用主要表现在以下几个方面:.成为组织变革的障碍.使新思想的引进受阻.排斥外来文化，给组织合并带来障碍第二节组织文化理论一-一学习目标一”!了解文化差异理论、组织管理模式理论；了解7s管理框架理论、Z管理模式理论；!了解文化革新理论。知识精讲一、文化差异理论1980年，美国管理心理学家吉尔特霍夫斯塔德( Geert Hofstede)根据他在40个国家！

16、 进行的长达7年的调查问卷研究，出版了文化的结局：工作的国际差异一书。霍夫斯塔 德认为，文化是一个环境中的具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序，而不 是一一种个体特征。(一)文化差异指标的内容|不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。霍夫斯塔德从其调查数据分析中得出了以下几个描述文化差异的指标：.权力距离权力距离是指一个组织中权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程 度上可以接受组织中这种权力分配的不平等。.不确定性规避在任何一个社会中，人们对不确定的、含糊的、前途未卜的情境都会感到面对的是一种 威胁，从而总是试图加以规避。.个人主义与集体主义个人主义是指在一种结合

17、松散的社会组织结构中，每个人重视自身的价值与需要，依靠 个人的努力来为自己谋取利益。集体主义是指在一种结合紧密的社会组织中，其成员往往以 在群体之内和在群体之外为标准来对人进行区分，他们期望得到群体之内的人员的照顾，同 时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。.男性度与女性度男性度与女性度即社会上居于统治地位的价值标准。对于男性社会而言，居于统治地位 的是男性气概，如自信、武断、进取、好胜，对金钱的索取执着而坦然；而女性社会则完全 与之相反。(二)文化差异指标对企业管理的影响|.对领导方式的影响在文化差异指标中，对企业领导方式影响最大的是个人主义、集体主义和接受权力差距 的程度。.对组织结构的影

18、响在文化差异指标中，对企业组织结构影响最大的是接受权力差距的程度和不确定性规避 的程度。这是因为组织的主要功能是分配权力与规避经营中的不确定性。.对激励内容的影响在文化差异指标中，对企业激励内容影响最大的是个人主义与集体主义、不确定性规避 的程度、男性度与女性度。I!二、组织管理模式理论对组织管理模式进行研究的学者较多，观点和视角也不一致，比较典型的是11C管理模I式。11C管理模式是美国学者卡尔 佩格尔斯(Carl Pegels)提出的。11C是指文化(Culture)、 沟通(Communication )、小组(Circles )、合作(Cooperation)、控制(Control)、

19、集中： (Concentration)、联合(Coalition )、协商一致( Consensus)、竞争(Competiveness)、 I 关心(Concern)、观念(Concept)。卡尔佩格尔斯肯定了组织文化的核心作用，认为一个组织要想取得成功，必须采用以|文化为中心的管理模式，其余的10C内容是围绕文化这一核心开展起来的。| TOC o 1-5 h z 一”一一丁彳T沟通:箕基揩X写入乏间;其写手乏间: 王下级乏询组织成员乏间，-组织丙餐!与外部之间等发生的各种各样的信息交流与联系。(2)小组。其是指组织内部的质量管理和监控小组，其宗旨是积极发现问题并解决问 题。(3)合作。其是

20、指组织内部各部门之间、上下级之间的全面合作，合作的最终目的是|达到组织经营管理的预定目标。(4)控制。其是指根据组织的实际情况对相关的产品质量、成本、生产、库存、销售！等提出各种要求。(5)集中。其是指能够将组织的各种资源全部集中到组织目标上来的一种设计和活动。|(6)联合。其是指组织在执行决策过程中将各种资源联合起来，相关部门行使权力，|组织上下保持协商一致、紧密联合。(7)协商一致。其是指组织在进行决策及采取行动时必须保证上下行动一致，共同努！力，以免遭受风险。(8)竞争。其是指组织为了求得生存与自己的对手进行竞争的过程。由于现代竞争形!势的变化，竞争对手既包括现实竞争者，又包括潜在竞争者

21、。(9)关心。其主要是指组织的领导风格和领导方式。良好的组织文化要求领导者要关|心和尊重下级，关心其生活；组织要为组织成员的职业生涯做好规划，并创造良好的职业发 展条件。(10)观念。其主要是指组织的经营和管理理念。它要求所有组织成员都要关心最终产!品或服务的质量和效果，关心和谐人际关系的营造，关心组织的生存和发展。三、7S管理框架理论|麦肯锡咨询公司的研究人员经过长期的精心研究和分析后提出，任何一个组织要想取得成功都离不开七项管理要素。 1981年，帕斯卡尔(Richard Pascale)和阿索斯(Anthony Athos)， 合作出版了日本管理的艺术一书，将组织文化定义为7s管理框架。

22、7s是指七项要素，|分别是指结构 (Structure) 战略(Strategy)、制度(System)、人员(Staff)、作风(Style)、i 技能(Skill)、共同的价值观(Shared value)。这七项要素是组织制定组织成员和顾客政策1的宗旨。其中，前三项要素是硬管理要素，后三项要素是软管理要素。七项要素之间是相互关联的而不是孤立的，它们彼此相互影响，并始终围绕建立共同的价值观而努力，如图9-1 I所示。图9-1麦肯锡的7S管理框架四、Z管理模式理论Z管理模式理论是由威廉大内 (William Ouchi)教授首先提出来的，Z理论一一美国 企业如何迎接日本的挑战一书是其关于组织

23、文化思想的代表作。在Z管理模式理论研究过程中，大内选择了日本、美国两国的一些典型企业，这些企业 TOC o 1-5 h z “邸茬天国反对方国家甲浚看了公司或王广笄菜互示同奥建而管短后无一讲兖袤丽白禾丽!管理方式一般较美国的效率更高。大内不仅指出了美国的组织文化和日本的组织文化的特点|(如表9-1所示)，还分析了美国和日本各自不同的文化传统及典型的组织文化，并指出美|国企业不能照搬日本企业的管理方式。大内提出，美国的企业应该结合本国的特点学习日本I企业的管理方式，形成自己的方式。他把这种管理方式归结为Z管理模式，并对这种模式进 |II行了理论上的概括，称其为 Z管理模式理论，简称 Z理论。表9

24、-1美国、日本的组织文化特点的比较比较的项目美国日本管理思想重视人一机系统视人一人系统管理主体主体要求强调专才强调通才主体范围小大管理客体需求层次低高文化素质高高归属感低高了解组织目标少多工作动机经济经济、非经济管理行为方式决策目标中、短期长期决策内容尖端项目研究、开发项目决策决策主体个体中层主管决策主体个体中层主管决策主体个体中层主管决策时间短长执行决策慢快责任承担个体群体组织职位短期长期人事制度流动固定组织结构严密灵灵活沟通明确、单向含蓄、双向上下级关系松懈紧密同事关系独立合作部门关系竞争合作领导方式权威参与激励手段物质物质与精神并重控制控制程序严密严密控制手段外在控制内在控制Z管理模式理

25、论对组织文化管理提出了以下几项具体措施：(1)实行长期雇佣制，使员工能更熟悉组织情况，愿意与组织同甘共苦、融洽相处,为组织弘扬文化传统。(2)拓宽事业发展道路，有计划地实行横向职务轮换，以增加员工的工作热情、效率 和满意感。(3)采取缓慢的做法进行组织评估和员工晋升，培育员工的长期观点与协作态度。(4)在组织内部建设高度一致的文化，用自我指挥取代等级指挥，从而实行彻底、内 在的控制。(5)让员工参与组织的决策过程，增强其责任感。(6)强化共同目标，使员工能自觉地对群体做出的决策负责。(7)发展组织的整体关系，增强组织的凝聚力，从而提高组织的工作效率。五、文化革新理论彼得环（Tom Peters

26、而汨:1曼Robert Waterman）通过长丽丽管锂咨而实被对H函文化 进行了总结，于1982年出版了追求卓越一书，提出了文化革新理论。他们认为，杰出的 公司的特点是都有很强的文化传统，而且文化在管理中占有主导地位并贯彻始终。这种文化 的最根本的特征就在于它的革新性。革新性文化的根本标志是具有以下八种品质，这八种品 质无一不与人有关。.敏捷果敢，贵在行动贵在行动有两层含义：一是组织的流动性，二是企业的实践精神。.亲近顾客，仰赖“上帝”.鼓励革新，容忍失败.尊重职工，以人促产.深入现场，以价值观为动力.不离本行.人员精干，注重实效.宽严相济，有张有弛第三节组织文化管理学习目标了解组织文化创立

27、的概念、原则；掌握组织文化创立的程序；了解组织文化创立的一般模式；了解组织文化的变革以及组织文化的冲突与整合。知识精讲一、组织文化的创立（一） 组织文化创立的概念组织文化创立是指一个组织在对本组织现实状况认识和评价的基础上创立一种适合并有 益于本组织目标实现的目标组织文化。目标组织文化是指组织高层领导者正式提出并倡导的，以共同价值观、行为规范、经营哲学等为中心的组织文化。（二）组织文化创立的原则.继承、借鉴与创新相结合的原则.可信性、现实性和发展性相结合的原则.促进组织文化与组织战略相统一的原则（三） 组织文化创立的程序组织文化的创立要经历以下六个阶段：.调查分析阶段.总体规划阶段.论证实验阶

28、段.传播执行阶段.评估调查阶段.巩固发展阶段（四）组织文化创立的一般模式组织创始人和管理者的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化的创立起着重要的影 响作用。在组织文化创立的过程中，组织的性质及所在地区和民族的文化等都是决定组织文 化特色的重要因素。通常情况下，组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验及外 界环境相互作用的结果，科特 （John Kotter）和赫斯克特（James Heskett）在组织文化与经营绩 效一书中提出了组织文化创立的一般模式，如图 9-2所示。图9-2组织文化创立的一般模式组织文化创立的背景的外部方面是组织为了适应变化的外部环境以求生存，内部方面则 是组织通

29、过实现一体化以求发展。在组织文化创立的过程中，还会涉及文化的内化和外化过程。.内化过程内化过程主要包括组织、群体和个人三个层面。 TOC o 1-5 h z (1)组织层面，主要表现在组织整体业绩与组织发展的关系上。|(2)群体层面，主要是指组织内的部门文化。i(3)个人层面，是指组织文化的实质是以人为中心，以文化引导为根本手段。!.外化过程组织文化的外化主要是指组织形象的塑造问题，是指社会公众通过亲身体验、宣传、耳 濡目染及理性思考而形成的对组织的综合评价和看法。通常认为，组织形象识别系统主要由 理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统组成。组织要运用各种方法将这三个系统统一 起来，使组织的

30、利益相关者对组织产生认同和好感，以达到塑造良好的组织形象，获得长期 生存和发展的目的。二、组织文化的维系组织文化创立后，管理层就应当采取相应、必要的人力资源管理措施，如甄选过程、绩 效评估标准、奖酬措施、培训和职业开发活动等，以及给组织成员提供一系列相似的经历来 维系组织文化，使组织成员与组织文化相适应，并保持组织文化的活力。在组织文化的维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用，即甄选过程、高层管理人I员和社会化。.甄选过程甄选过程是指组织按照规定的甄选标准挑选和聘用适合在本组织工作的人员的过程。I.高层管理人员组织高层管理人员的言行举止对组织文化也有重要的影响。.社会化社会化是指个体学习组织

31、的价值观、基本准则和必要的行为，使组织允许其作为组织的 一名成员参与组织活动的过程。I!一个组织成员从“外部人”成为“内部人”需要经历社会化的四个阶段，如图9-3所示。i TOC o 1-5 h z 广内部人iI原有状态f预期的社会化J碰撞 一调整一 |离职|i外部人-社会化过程 -结果图9-3社会化模型|一一一7彳T第二阶段；百宥状态:员苞括新成员迸入组织乏前的所有的拳方活动;以皮丽匕!而形成的价值观等。(2)第二阶段：预期的社会化。其为新成员对即将进入的组织的一种预期。I(3)第三阶段：碰撞。其始于新成员进入组织之后，看到的组织的真实情况。新成员！可能面对个人期望与现实相脱离的问题。(4)

32、第四阶段：调整。其指新成员掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角!色，并且调整自己适应组织的价值观和规范。三、组织文化的变革!当环境不断发展变化，组织原有的文化体系已经不能适应社会的发展时，组织要存在于 社会这个大系统中，就要考虑及时进行组织文化变革。i.组织文化变革的时机组织文化变革的成功与否与管理者所选择的时机有密切的联系。在以下情况发生时，组 织通常应抓住时机进行组织文化变革： TOC o 1-5 h z (1)社会发生重大变动，如市场、科技、政策、体制等发生变化。!(2)组织的竞争环境发生重大变化，如竞争者增加、与上下游之间的关系紧张等。|(3)组织成长很快，规模迅速扩大，原有的

33、组织文化已经不能适应大规模的组织发展。|(4)组织进行兼并或收购活动，与新的组织发生文化融合问题。|(5)需要寻找新的市场或发展空间。i(6)重新定位产品或服务对象，或者组织转产。!(7)组织陷入某种危机。!(8)组织领导换届或股东发生重大调整。(9)组织的生产效率低、团队凝聚力差、组织成员缺少归属感。|(10)组织发生严重亏损等。j2.组织文化变革的方法常用的组织文化变革的方法有以下几种：(1)通过改变组织管理者和组织发展所注意的内容来改变组织文化关注的重点。|(2)改变把握和处理危机的各种方式。i(3)调整组织形象识别系统的部分内容。I(4)改变与组织文化相关的人力资源管理系统中的具体操作

34、规程，如改变组织成员的1提升标准，改变招募和甄选新成员的标准， 改变组织的报酬分配和奖励标准及具体操作方法， I 调整培训方式和内容，使新的组织文化观点从更多的渠道尽快深入人心等。四、组织文化的冲突与整合i组织的快速发展使组织成员的组成结构越来越复杂，组织规模的不断扩大使跨国经营成为大企业发展的必然趋势。在一些组织中，组织成员之间不仅有性别、民族文化方面的差异，i 还有国(地区)与国(地区)之间的文化差异，使管理者遇到了前所未有的文化管理挑战。(一) 组织文化冲突|.组织文化冲突的含义组织文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。它既I!指跨国企业在他国经营时与东道国

35、的文化观念不同而产生的冲突，又包括在一个企业内部由 于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突，还包括企业兼并重组后来自不同企业员工之 间的文化冲突。.组织文化冲突的表现并购、重组是现代企业发展壮大的一个重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行 业务整合，包括有形整合和无形整合。在整合过程中会涉及方方面面的问题。由于组织文化 系统的构成非常复杂，因而必然会面对各种各样的组织文化冲突。从产生的根源上看，组织 文化冲突的表现大致包括以下几个方面：一7彳T组织荽营理念的种交丁(2)组织决策管理方面的冲突。(3)组织价值观方面的冲突。(4)劳动人事方面的冲突。3.组织文化冲突产生的原因分析组织文化冲突

36、的产生往往在组织并购或重组之后才表露得比较明显，之所以这样，有以 下几个方面的原因：(1)并购方在并购前对组织文化整合缺乏规划和细致的计划。(2)组织中缺乏为并购后组织文化整合而设置的专门人员。(3)信息沟通不畅，组织文化整合方式简单粗暴，达不到协同效应。(二)组织文化整合的含义及模式.组织文化整合的含义组织文化整合是指组织为适应内外发展环境、社会整体文化氛围和组织制度发展变化的 需要，对构成组织文化的各种异质性文化要素进行整合，使之成为和谐发展的有机整体的过 程。组织文化整合的过程实质上是对组织文化系统模型进行不断优化的过程。.组织文化整合的模式在组织并购、重组的过程中，组织文化差异情况决定

37、了组织文化整合的具体模式，因为 有的组织具有强势文化，而另一个组织处于弱势，有时两种组织文化可以融合，有时又是水 火不相容的。因此，可以将组织文化整合模式分为四种，即替代式文化整合、融合式文化整 合、促进式文化整合和隔离式文化整合。(1)替代式文化整合。替代式文化整合是指由强势企业向弱势企业输出自己的管理模 式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。(2)融合式文化整合。融合式文化整合适用于并购双方的组织文化强度相似，各有特 长，且彼此都欣赏对方， 谁也不能替代谁，双方愿意调整原有组织文化中的一些弊端的情况。(3)促进式文化整合。如果被并购方的优质文化处于强文化的地位，则比较适合采用 促进式文化整合，这时的并购方既要增加自己的优质文化强度，又要改造被收购方的劣质文 化，使双方尽早形成一种优势强文化。(4)隔离式文化整合。如果双方的文化背景迥然不同，且水火不容，那么只能采用隔 离式文化整合。第四节组织公民行为学习目