配送管理实务-配送中心的运作模式分析.ppt课件

1、配送管理实务配送中心的运作模式分析配送中心的运作模式分析教学要点：互用配送模式自营配送模式配送中心模式选择的考虑因素配送中心模式选择的选择方法第一节 配送中心模式的类型配送模式是企业对配送所采取的基本战略和方法，根据我国目前各产业部门、各地区开展配送的实际情况，配送可以概括成以下4种模式企业自营物流配送模式、第三方物流配送模式、共同配送模式、互用配送模式。 自营物流配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业自行组织筹建并管理，即企业自身投资购进和建设物流配送所需的运输工具、储存仓库，并由企业承担配送过程中全部费用的物流方式。一、自营配送模式自营物流配送模式的优点： （1）企业对供应链各个环节有较

2、强的控制能力，易于与生产和其他业务环节密切配合，全力服务于本企业的经营管理，确保企业能够获得长期稳定的利润。对于竞争激烈的产业，企业自营物流配送模式有利于企业对供应和分销渠道的控制。（2）可以合理地规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。对于规模较大、产品单一的企业而言，自营物流可以使物流与资金流、信息流、商流结合更加紧密，从而大大提高物流作业乃至全方位的工作效率。（3）可以使原材料和零配件采购、配送以及生产支持从战略上一体化，实现准时采购，增加批次，减少批量，调控库存，减少资金占用，成本降低，从而实现零库存、零距离和零营运资本。（4）反应快速、灵活，企业自营物流配送模式由于整个物流体系

3、属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的生产经营为主要目标，能够更好地满足企业在物流业务上的时间、空间要求，特别是要求物流配送较频繁的企业，自建物流能更快速、灵活地满足企业要求。自营物流配送的缺点：（1）一次性投资大，成本较高。虽然企业自营物流配送模式具有自身的优势，但由于物流体系涉及运输、仓储、包装等多个环节，建立物流系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，物流系统建设投资是一个很大的负担。企业自营物流配送模式一般只服务于自身，依据企业自身物流量的大小而建立。而单个企业的物流量一般较小，企业物流系统的规模也较小，这就导致物流成本较高。（2）规模

4、较小的企业所开展的自营物流规模有限，物流配送的专业化程度较低。对于规模不大的企业而言，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，产品在市场上的竞争能力下降；另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度低，不能满足企业的需要。（3）企业配送效率低下，管理难于控制。对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出其核心作用。 案例 沃尔玛是世界上具有高效益

5、物流配送体系的零售商，84%的货物是自己的体系去配送的，其物流体系被众多的零售商家所效仿。2005年5月2日，沃尔玛宣布将旗下的配送子公司麦莱恩公司（McLane Company）以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏哈萨维公司（Berkshire Haltaway）。其理由是“将力量进一步集中到核心的零售业务上”。 据了解，麦莱恩公司低薄的利润率是沃尔玛决定出售的原因之一。麦莱恩公司是一家第三方物流公司，十三年前被沃尔玛收至麾下。然而，随着沃尔玛零售王国的不断扩大，当初被沃尔玛看好的麦莱恩公司对沃尔玛的贡献却没有同步增加，在刚刚结束的财年中，麦莱恩公司的营业收入为149亿美元，占整个集团的6%左

6、右，是沃尔玛最小的子公司；另外，麦莱恩的营业利润率只有2%左右，在整个集团中也是最低的。 二、第三方配送模式 第三方物流配送模式是指供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。第三方通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化物流服务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。 第三方物流配送模式给企业来的好处：（1）使企业核心功能集中于主业，任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家，采用第三方物流配送模式的企业能实现资源的优化配置，将有限的人力、物力、财力集中于核心业务。 （2）减少库存，库存量、期的增大、延长

7、都将增加企业成本，第三方物流可借助其高效的适时适用的物流手段减少企业库存。 （3）提升企业形象，第三方物流企业的专业特性使其有能力制定出以顾客为导向，低成本高效率的物流方案，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提，进而改进企业服务树立企业形象。第三方物流配送模式给企业来的不利影响 与自建物流相比较，第三方物流在为企业提供上述便利的同时，也会给企业带来诸多的不利。主要有：企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确和及时；不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。 第三方物流企业与客户的关系：第三方物流是客户的战略同盟者，而非一般的买卖对象。第三方物流企业

8、是客户的战略投资人，也是风险承担者。利益一体化是第三方物流企业的利润基础。 需指出的是，由于我国传统物流基本上都是以自营物流为主，而第三方物流又是现代物流的主体内容，因此在物流业存在一个误解，认为自建物流是落后的，而先进的物流都是第三方物流。这种观点事实上是对自营物流的一种偏见，是不符合实际情况的。 共同配送是物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合体。进行共同配送的核心在于充实和强化配送的功能，共同配送的优势在于有利于实现配送资源的有效配置，弥补配送企业能力的不足，促使企业配送能力的提高和配送规模的扩大，更好地满足客户需求，提高配送效率，降低配送成本。

9、三、共同配送模式共同配送模式的优点：（1）达到配送作业的经济规模，提高流作业的效率，降低企业营运成本；（2）不需投入大量资金、设备、土地、人力等，可以省企业的资源；（3）扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境；（4）可以做到最小风险，最大柔性。共同配送的缺点：（1）同产业共同配缺点在于容易造成商业信息的泄露；（2）不同产业共同陪送的缺点在于配送商品物理化学特性不同,不易组织混载配送,配送成本核算也较难；（3）各企业的规模、商圈、客户、经营意识等方面也存在差距，管理、控制、协调较难。第三方物流配送模式给企业来的好处：（1）使企业核心功能集中于主业，任何企业的资源都是有限的，很

10、难成为业务上面面俱到的专家，采用第三方物流配送模式的企业能实现资源的优化配置，将有限的人力、物力、财力集中于核心业务。 （2）减少库存，库存量、期的增大、延长都将增加企业成本，第三方物流可借助其高效的适时适用的物流手段减少企业库存。 （3）提升企业形象，第三方物流企业的专业特性使其有能力制定出以顾客为导向，低成本高效率的物流方案，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提，进而改进企业服务树立企业形象。 互用配送模式互用配送模式是几个企业为了各自利益,以契约的方式达到某种协议,互用对方配送系统而进行的配送模式。其优点在于企业不需要投入较大的资金和人力，就可以扩大自身的配送规模和范围，但需要企业有

11、较高的管理水平以及与相关企业的组织协调能力。三、互用配送模式与共同配送模式相比较，互用配送模式的特点：1）共同配进模式旨在建立配送联合体，以强化配送功能为核心，为社会服务；而互用配进模式旨在提高自己的配送功能，以企业自身服务为核心。 （2）共同配送模式的合作对象是经营配送业务的企业，而互用配送模式的合作对象既可以是经营配送业务的企业，也可以是非经营业务的企业。 （3）由于合作形式的不同，共同配送模式的稳定性较强，而互用配送模式的稳定性较差。第三方物流配送模式给企业来的好处：（1）使企业核心功能集中于主业，任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家，采用第三方物流配送模式的企业能实现

12、资源的优化配置，将有限的人力、物力、财力集中于核心业务。 （2）减少库存，库存量、期的增大、延长都将增加企业成本，第三方物流可借助其高效的适时适用的物流手段减少企业库存。 （3）提升企业形象，第三方物流企业的专业特性使其有能力制定出以顾客为导向，低成本高效率的物流方案，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提，进而改进企业服务树立企业形象。第二节 配送中心的模式选择 企业选择物流模式，研究的主体是企业自身，物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素：企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。一、配送中心模式选择的考虑因素物流战略下的物流模

13、式的选择需考虑的因素：（1）物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求，物流成本在经营成本中占较大比重，而企业对 物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力，因而采用自营物流配送模式，如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力，否则很难达到降低物流成本的目的。（2）企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性，如果企业物流能力强，可以采取自营物流模式；如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱，此时一种基本思路是寻求物流伙伴，通过它来弥补自身不足，也可采用第三方物流配送模式，另一种基本方式就是对客户让利，让客户自己来完成物流服务，即所谓的第二方物流模式。

14、（3）物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要，但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高，此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务，势必会造成浪费，因而既可以与其他企业组建物流配送联盟，也可将物流业务部门分出，自己向第三方物流发展；如果企业物流水平低，就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。（4）企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高，而物流在企业中战略地位高，就要考虑建立自营物流系统。（5）企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时，而且物流对于企业本身来说比重不大，这时完全可以采取第三方或第四方物流模式，使得企业可以把精力放在自己的强项方面。企业物流战略对其物流模

15、式的选择：（1）物流国际化战略下的物流模式。 由于企业此时把物流已经作为其重要的一环，战略地位高，这个时候选择第一方物流模式较为合适，一方面，在于企业在追求国际化的过程中，一般也积累了很多的物流经验，且物流成本占了较大的一块，如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润；另一方面，企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便，并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。案例： 海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的，海尔集团在追求国际化的过程中，发觉随着企业的不断扩大，技术非常成熟的情况下，企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料，而是物流。

16、如今海尔物流已经形成独立的品牌，不仅在全球支撑着海尔生产的需要，而且还对外进行业务外包，在物流领域创造了极大的价值。（2）物流信息化战略下的物流模式。 物流信息化是提高物流服务水平的关键，企业的物流信息都通过网络传输和处理，这大大降低了企业的物流成本，当信息化后物流成本所占比重较小时，企业没有必要建立自己的物流系统，这样可以大为降低对资金的占用，此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业，信息化程度较高，企业的主业在于利用电子商务平台，搜集客户的需求信息，并对信息进行实时处理，电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度，可以提高服务质量、

17、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了，此时企业就需要考虑建立物流系统，采取第一方物流模式。 案例： 亚马逊（Amazon）就是一个非常成功的例子，起初，位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店，物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等， 随着业务范围和业务量的扩展，为了满足客户对于及时交货的要求，亚马逊从1999年开始建立物流设施，随后逐步扩展为完整的供应链系统。（3）物流系统化战略下的物流模式。 物流系统化的效率比较高，企业追求系统化，又可以借用外界比较成熟的物流服务，降低自己的物流设施建

18、设资金，所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多，如各种生产制造型的企业，其原因也不一而足，如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。（4）专业化战略下的物流模式。 走专业化的企业就是要建立自身的物流系统，随着国际分工日益细化，物流甚至成为企业的主业，此时为了应付竞争日益激烈的市场，企业需要投入大量的资金，来建立物流配送所需要的软件硬件设

19、施，而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金，所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌，其就是一个走专业化物流的典型。 二、配送中心模式选择的选择方法定性分析矩阵图决策法： 矩阵图决策法主要是通过两个不同因素的组合，利用矩阵图来选择配送模式的方法。基本的思路是选择决策因素，然后通过其组合形成不同区域或象限再进行决策。1、方法概述 矩阵图法被广泛的运用在市场研究、质量管理等领域。现在将矩阵图法运用到配送模式的选择中。矩阵图法的基本的思路是选择决策因素，然后通过其组合形成不同区域或象限在进行决策。对不同的研究对象来说，决策的因

20、素不同。 首先通过连锁零售企业的配送能力与配送对连锁零售企业的重要性将连锁零售企业分成四个区域，然后分析每个区域采用何种配送模式（如图5.1）。在实际经营过程中影响企业配送模式的选择的因素很多，故此方法适用于企业进行一个全局的定性的选择决策。 在矩阵图解决方法中，企业根据自身的配送能力和配送对企业的重要性组成了图中的四个区域。一般来说，企业可按以下思路来进行选择和决策： 在状态I下，配送对企业的重要性程度很大，企业也有较强的配送能力，在配送成本较低和地理区域较小但市场相对集中的情况下，企业可以采取自营配送模式，以提高顾客的满意度和配送效率，与营销保持一致。 这种情况比较典型的是便利店，连锁便利

21、店对配送的要求很高，同时如果企业也有较强的配送能力的话，企业便可以采用自营配送模式。 在状态II下，配送虽对企业的重要程度较大，但企业的配送能力较低，此时，企业可采取的措施是寻找配送伙伴来弥补自身在配送能力上的不足。可选择的模式一共有三种：第一种是加大投入，完善配送系统，提高配送能力，采用自营配送模式；第二种是企业进行一些投入，强化配送能力，采用共同配送模式；第三种是采取第三方配送模式，将配送业务完全委托专业性的配送企业来做。一般说来，市场规模较大，且相对集中及投资量较小的情况下，企业可以采取自营配送模式，要是情况相反，可采取第三方物流配送模式。 在状态III下，配送在企业战略中不占主要位置，

22、但企业却有较强的配送能力，此时，企业可向外拓展配送业务，以提高资金和设备的利用能力，既可以采取共同配送模式，也可以采用互用配送模式，若企业在该方面具有较强的竞争优势时，也可适当地调整业务方向，向社会化的方向发展，成为专业配送企业。 在状态IV下，企业的配送能力较弱，且不存在较大的配送需求，此时，企业宜采取第三方配送模式或供应商配送模式，将企业的配送业务完全或部分委托给专业配送公司去完成，而将主要精力放在企业最为擅长的生产经营方面，精益求精获得更大的收益。2、决策因素选择依据 配送行业的产出并不是什么有形的商品，而是一种能够给人以满足感的无形服务。所以，作为服务行业，配送的需求主要来自于客户对配

23、送服务的要求。也就是说，客户希望通过配送享受到自己意愿的服务水平，配送的经营主体也力求通过自己的努力满足客户提出的服务要求。所以，本文从供、需两个角度来对连锁零售企业进行分类，即通过连锁零售企业的配送能力与配送对连锁零售企业的重要性将连锁零售企业分成四种不同的类型，每一类型采用不同的配送模式。3、矩阵图决策法说明 矩阵图决策法属于定性分析，根据对企业影响较大的指标做出判断，这种方法比较抽象，是从全局上对配送模式的选择做出一个大致的判断。适合企业进行一个大概的决策。 这种方法的优点在于方便简单，很好操作，能够在短时间内对问题进行一个大致的分析，能够对问题进行一个宏观的分析。这种方法的特点有以下几

24、个：可用于分析成对的影响因素；因素之间的关系清晰明了，便于确定重点；便于与系统图结合使用。 但同时，简单也体现了这种方法的一个不足之处，就是有些简单，难以对问题进行深入的分析。在现实生活中这种方法运用较为广泛，在质量管理，新产品的选择等领域都被运用到过。 另外，矩阵图有变动性。随着时间的推移，任何企业都会发展变化，其所处的状态也会相应的改变。例如，企业起初处于II类状态，部分或全部外包配送业务；如果经营得成功，企业的规模会逐渐扩大，随着业务成果和经验的积累，企业对配送的经营管理能力也逐渐增强，于是，将逐渐转入I类，自建配送中心自营配送；继续发展下去，便是企业的配送能力进一步拓展，远不止能满足本

25、企业的需要，开始往社会化的配送中心方向发展，转入IV类。所以，改进的矩阵图具有动态变动性。鉴于连锁零售企业配送模式的选择的重要性，单独使用这一种选择方法是不够的，还需要在调查预估的基础上结合定量方法的运用。定量分析比较选择法比较选择法一般为企业通过对配送活动的成本和收益等进行比较而选择配送模式的一种方法，是决策者在若干方案中做出选择的过程。从不同的角度出发，可以对决策进行不同的分类。按决策对未来状态的把握程度，可分为确定型决策、非确定型决策和风险决策一、确定型决策 确定型决策又包括简单的确定型决策法和多目标的确定型决策法，多目标的决策法是简单的确定型决策法的进化。1、简单的确定型决策 确定型决

26、策是指一个配送模式只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，即可做出选择何种配送模式的决策。在确定型决策方法下需要考虑的主要为配送成本费用与预估的销售额。(1) 销售额的预计算 销售额的预计算的方法分定性和定量的方法，定性方法不需要太多数学和统计的分析工具，主要是根据经验的判断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对以往的销售记录分析的基础上，做出以未来的预测。定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式：销售人员意见法；经理意见法；客户意见法。定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有：时间序列分析法；趋势变动分析法；相关分析法。(2) 配送成本的计算 配送成本费用包括直

27、接配送成本与间接配送成本。直接配送成本有人工费，燃料动力费、折旧费管理费、信息支付费、维护保养费等等。间接成本有包装费、运输费、装卸搬运费等等。其中需要注意的是对于自营配送中心与第三方配送的成本费用相比，建造配送中心的费用需要分摊到企业运营的各个时期。(3) 价值分析通过预估计算出在各种不同模式下的配送成本和销售额预计数之后，就可以利用价值分析来进行选择了。价值分析的公式为：V=F/CV：价值系数 F：功能(一般为销售额预计算) C：成本费用现引用一例来进行说明。例如，某连锁超市为扩大销售，现有三种配送模式可供选择，各配送模式所需的配送成本与可能实现的销售额如表5.1所示。表5.1各配送模式所

28、需的配送成本与可能实现的销售额(单位：万元)配送模式配送成本费用销售额预计数自营配送模式10220供应商配送模式5180第三方配送模式8140这种情况为单目标决策，此时企业可用价值分析来进行选择，即直接利用公式V=F/C来计算各种配送模式的价值系数。 根据计算结果，某一种配送模式的价值系数越大，则说明该种模式的配送价值就越大，是企业最佳的配送模式或满意的配送模式。该例中，计算得： V自营=220/10=22 V供应商=180/5=36 V第三方=140/8=17.5 自营、供应商、第三方配送模式的价值系数分别为22，36，17.5，该连锁零售企业应采取第二种配送模式。2、多目标的确定型决策 在

29、实际的经营决策中，连锁超市对配送模式的选择往往需要考虑许多方面的因素，如：连锁超市需要考虑到与缺货相关的客户满意度、利润总额等，即需要进行多目标决策。此时，评价配送模式的标准是各模式的综合价值，一般可用综合价值系数来进行。某一模式的综合价值系数越大，则说明该模式的综合价值就越大，这种模式就是企业所要选择的配送模式。 在多目标确定型决策中，需要对权数进行确定。考虑目标的权数不同，选择结果也不同。权数的确定方法有很多种，如定性赋权的专家评判法、定量赋权的指标比较法和比率标度法等。在综合评价中，通常需要将定性方法和定量方法结合在一起应用。确定权数的方法步骤为：首先，确定指标重要性的量化标准。第二步：

30、专家评判。其特点是依靠专家的经验来确定指标的重要性，并在不断的反馈和修改中得到比较满意的答案。第三步：对专家评判后得出的初始权数进行处理。（二）、非确定型决策 非确定型决策是指一个配送模式可能会出现几种结果，而又无法知道其概率时所进行的决策。其条件是:决策者期望的目标明确，存在着不以决策者意志为转移的两种以上状态，具有两个或两个以上可供选择的配送模式，不同配送模式在不同状态下相应的损益值可以获得。非确定型决策作为一种决策方法，虽带有较大的主观随意性，但也有一些公认的决策准则可供企业在选择模式时参考。在非确定情况下，有这样的几种方法来进行决策：按乐观准则来决策;按悲观准则来决策；按折中准则来决策

31、；按等概率准则来决策；按最小后悔值准则来决策。一、乐观准则决策法 这种方法是从每种模式中选择一个最小成本看作会发生的自然状态。然后在这些最小成本的模式中，再选择一个最小成本的模式作为满意方案。 例如，某企业计划通过提高配送效率，满足客户对配送的要求，来扩大经营规模。现可提供的配送模式有三种。由于在未来几年内，企业对用户要求配送的程度无法做出正确的预测，只能大体估计为三种情况，同时估算出了在三种自然状态下三种模式在未来几年的成本费用(表5.2)，但不知这三种情况的发生概率。自然状态配送模式自营配送 第三方配送供应商配送配送要求程度高907075配送要求程度一般503540配送要求程度不高1513

32、10 表5.2某企业在三种自然状态下三种模式的成本费用 单位：万元 在这种状态下，三种模式的最小成本分别为：15，13，10。其中，供应商配送成本最低，应可作为企业满意的模式。这种决策方法，一般适用于把握较大和风险较小的情况。二、悲观准则决策法 第二种方法是按悲观准则来决策。首先从每种方案中选择一个最大成本作为评价模式的基础，实际上是对每个局部模式持悲观态度，从不利的角度出发，把最大成本作为必然发生的自然状态，将非确定型的问题变为确定型决策问题来解决。然后，再从这些最大成本之中选择成本最小的模式，在上例中，三种模式的最大成本分别为：90、70、75。其中，第三方配送模式的成本最小，可作为企业的

33、满意模式。在现实生活中，这种决策方法一般适合于把握性小和风险较大的问题。三、折中准则决策法 第三种方法是按折中准则来决策。此方法指出，决策者不应极端行事，而应在两种极端情况中达到平衡。具体的做法是根据决策者的估计，确定一个乐观系数a。a的取值范围为0(a1)。给最好的结果和最坏的结果分别赋予相应的权数a和(1-a)，中间结果不予考虑。本例是计算折中成本值，公式为： 折中成本值=a*最小成本值十(1-a)*最大成本值 继续上例计算，决策者根据分析，估计客户对配送程度要求高的大概占40%，客户对配送要求低的大概占60%，即乐观系数为0.6。 计算为： C自营 = 0 .6*15+0.4*90 =

34、45C第三方= 0. 6*13+0.4*70 = 35.8C供应商= 0. 6*10+0. 4*75= 36 此时三种模式的折中成本费别为45万元、35.8万元、36万元。 根据计算结果可以看出第三方配送模式的成本最低，可作为企业选择的模式。四、等概率决策法（第四种方法：按等概率准则来决策。此方法认为，在非确定型决策中，各种自然状态发生的概率是未知的，若按最好或最坏的结果进行决策，都缺乏依据。解决的办法是给每种可能出现的结果都赋予相同的权数，若有几种自然状态，则每种自然状态发生的概率都相等，且其和为1。然后计算出各个方案(配送模式)在各种自然状态法所生的概率为1/3，各种模式的成本加权值分别为

35、51.7万元、39.3万元、41.7万元。 计算为： C自营=(15+50+90) /3=51.7 C第三方=(13+35+70)/3=39.3 C供应商=(10+40+75)/3=41. 7 可以看出，第三方配送模式的加权平均值最小(39.3万元)，可作为企业选择的模式。五、最小后悔值决策法： 第五种方法:最小后悔值准则来决策。这种决策方法是以每个模式，这种决策方法是以每个方案在不同的自然状态下的最小成本值定为理想目标。如果没有采取这一理想方案，而采取了其他方案从而使成本增加，就会感到“后悔”，这样每个自然状态下的理想最小成本值与它在其他方案的成本值之差所形成的损失值，称为“后悔值”。然后在

36、最大后悔值中再选出后悔值最小的成本值，其对应的方案作为比较满意的方案。这种决策方法是一种较为保守的一种决策方法。 根据所列的例子计算企业在三种自然状态下四种模式的后悔值见表5.3。 根据表5.3的计算结果可知，三种模式的最大后悔值分别为20万元、3万元、5万元。其中第三方配送模式的最小值为3，此时企业可选择该模式为满意模式。表5.3各模式的后悔值单位：万元 从上面的五种准则来看，统一问题按不同的准则来决策，决策的结果也存在差异。在不确定状态下决策者的主观性很强，因此，企业在用不确定型决策方法来进行决策时，还因考虑其他方面的因素。自然状态配送模式自营配送第三方配送供应商配送配送要求程度高90(9

37、0-70=20)70(70-70=0)75(75-70=5)配送要求程度一般50(50-35=15)35 (35-35=0)40 (40-35=5)配送要求不高15(15-10=5)13(13-10=3)10(10-10=0)风险型决策风险型决策是指在明确目标的情况下，依据通过预测得到的几种不同自然状态下的经济效果及其出现的概率进行决策。由于自然状态并非决策人所能控制，所以决策的结果客观上要承担一定的风险，故称之为风险型决策。风险型决策通常采用期望值准则。期望值准则，也称损益期望准则，即根据不同方案的损益期望值，选取具有期望效益值最大或最小的方案作为决策方案。方案的期望损益值等于一个方案在各种

38、自然状态下，以自然状态的出现概率为权数的加权条件损益值之和。期望值一般为最大盈利，最高产值，最小损失，最少投资，等等。 通过一个例子来说明这种方法的运用。某连锁超市计划通过加强配送效率，提高客户满意度来扩大产品的收益值，现有四种配送模式可供选择，各种资料如表5.4所示，企业应选择哪种配送模式呢？表5.4各情况下收益值 单位：万元市场需求规模概率收益值自营配送第三方配送供应商配送大0.510001500900中0.38001000750小0.2500300350一、决策矩阵表分析法 第一种方法：用决策矩阵表分析法。在题目所给的已知条件，即表5.4的右边，加三列四行作为计算期望收益值用，并在表中计

39、算出每个方案的期望收益值，从中选取期望收益值最大的方案作为比较满意方案。具体计算见表5.5。期望收益值=(收益值X概率)通过计算可得如下资料：表5.5计算结果 单位：万元根据上述计算，得出四种配送模式的收益值分别为840万元、1110万元和745万元第三方配送模式的期望值最大为1110万元，故该模式为企业比较满意模式。市场需求规模概率收益值期望收益值自营配送第三方配送供应商配送自营配送第三方配送供应商配送大0.510001500900500750450中0.38001000750240300225小0.25003003501006070合 计8401110745二、决策树法方法二：用决策树法。构成决策树的要素有四个，即决策点，它用方块“口”表示，用来表示决策的结果；方案枝，由决策点引出若干枝条，每一枝条代表一个方案，并由它与自然状态点相连接;自然状态点，它用圆圈“”表示，用来表示自然状态所能获得收益的机会(期望收益