绩效实施培训ppt课件

1、绩效实施培训绩效实施培训讲师绩效管理 第五章 绩效实施2案例 XX公司以下简称“案例是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步开展，直到到今天曾经是国内拥有较大规模和影响的高端光滑油专业制造商，以消费自助品牌的光滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到普通的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，“占坑的都是家族的成员老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖类似于李经纬健力宝团。.绩效管理 第五章 绩效实施3XX公司的老总见到工程组后就大吐苦水：“简单的考核那么不见效果，复杂的考核那么费时费力、“严厉的考核那么人才流失率高，松懈的考核那么业务成果低、公司的考核周期

2、不论对任何级别的考核都为一年，结果导致年终的考核不能准确地反映地员工整年度的实践绩效“这可怎样办.绩效管理 第五章 绩效实施4问题分析 1.绩效目的不明确 众所周知，公司的目的是公司运转的导航仪，更是绩效目的的指南针。绩效目的要与公司目的坚持高度一致。因此，绩效目的应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目的。然而，案例公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。公司的目的定位不明确，过于随意、笼统和空泛，不能切中关键。.绩效管理 第五章 绩效实施52.考核关系不明晰 首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利

3、于下一个考核周期内任务的开展。但案例中“老板太多，即使可以各谋其政，但在日常的任务中，尤其是在指使下属员工时，依然防止不了多头指挥，这样在详细的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。 其次，家族式企业的管理过分注重人情，这种管理方式使的与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必需有一个客观公正的绩效规范，用一致的绩效规范来考核全体成员的行为，然而案例公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。.绩效管理 第五章 绩效实施63.考核组织不得当 首先，考核组织任务应有人事部门来完成，人事部的任务重

4、点应放在调查、研讨、分析公司各部门的实践情况，制定行之有效的考核方案，并搜集反响信息，对考核方案进展适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做详细的考核任务，而是由业务附属部门进展考核。 其次，绩效信息获取渠道不科学，案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不适宜，其客观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生疑心。 再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的培训，极易导致在民主评议中得出不符合实践的结果。另外，在民主评议的过程中对考核人员进展培训是不能够的，人事部相应的培训任务做得也不够好。.绩效管理 第五章 绩效实施74.考

5、核内容不合理 考核内容过于一致。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、任务性质、任务方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的偏重，针对各部门任务岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核目的。然而，案例公司却采用一致规范、一致尺度、一致考核目的，对公司同一部门的人员进展考核。.绩效管理 第五章 绩效实施85.考核规范不准确 考核规范描画不准确。对于同一个考核目的，不同部门、不同岗位要设立不同的评价规范。然而，案例公司执行一致的评价规范，描画也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描画。 考核内容和考核规范是考核过程最重要的环节，任何任务都要为考核内容和考

6、核规范效力，所以案例公司的绩效考核任务的重中之重是考核内容和考核规范的改革。.绩效管理 第五章 绩效实施96.考核周期不科学 合理的考核周期是绩效考核胜利的关键要素之一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现替代整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上下下堕入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公司，员工的绩效目的能够需求数月才干达成，假设在成果尚未详细实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而繁殖急功近利的草率行动，不利于绩效达成。 。.绩效管理 第五章 绩效实施10 处理方案为尽快消除客户老板的苦恼，工程组为客户设计了真实可行的绩效

7、考核体系，并辅之以以下几个方面的重点任务： 1进展绩效培训 胜利进展绩效考核的前提之一是公司上下员工必需对绩效考核有比较全面正确的认识。案例公司中只需少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。上面所分析的一切的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏向而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和规范不够明晰，任务业绩不能从平常的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够明晰的业绩规范当然会被人际纽带所歪曲。 所以工程组对各层级的员工进展一次全面系统的绩效考核的培训，让案例公司的一切员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 .绩效管理 第五章

8、 绩效实施112.制定考核目的 由公司指点牵头，组成由人事部和各部门担任人参与的指点小组，对公司进展深化细致分析，制定总体考核目的，针对不同部门，确定各部门的考核目的。考核目的的制定，应从促进员工个人绩效开展和公司目的实现两方面着手。.绩效管理 第五章 绩效实施123.明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保管，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门担任人的考核，由公司指点与人事部组成考核小组来考核；而对普通员工的考核，那么由其直接上级主管指点来考核。人事部主要担任考核的组织与执行，以及对考核人员的技艺培训和与被考人员的沟通等方面的任务。主要考核人为公司

9、指点代表与本部门担任人。 其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的程度，必需制定一致、严厉的规范和制度来规范绩效考核任务的进展，尽量防止甚至消除因血缘管理而产生的不公平。.绩效管理 第五章 绩效实施13 4.调整人事任务 添加人事部门人员，保证充分发扬人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核任务一致划归到人事部，由人事部一致担任公司的绩效考核各项任务，调整人事部门把精神重点放在对公司各部门的调查、研讨、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的任务，使宽广员工了解支持考核方案

10、，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进展。.绩效管理 第五章 绩效实施145.编制考核内容 首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是任务业绩，任务才干，个人客观能动性。所设立的考核工程不得超越这三个根本框架范围。任务业绩所占比重在一半以上，而其他两项所占比重应根本相等。 其次，根据各部门考核目的，根据人事部对各部门的深化认识，在于各部门进展沟通确认的根底上，制定各部门的考核工程。假设部门中岗位之间差别很大，在制定考核工程时，也要做一定的调整。.绩效管理 第五章 绩效实施156.确定考核规范 案例公司中对绩效规范的规定过于一致和绝对，导致不同部门和不同员工

11、的绩效规范一致而无法区分。我们以为应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效规范要具有挑战性又不脱离实践，即大多数人经过努力是可以到达的，同时，绩效规范要有一定的稳定性。绩效规范是考核一个人任务绩效的权威性文件，因此，需求相当的稳定性，以保证规范的权威性。 .绩效管理 第五章 绩效实施167安排考核周期 案例公司的考核周期为一年，这个考核周期不免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、普通技术人员的考核周期为一季度，普通管理人员、基层员工的考核周期为一月。.绩效管理 第五章 绩效实施17提示绩效考核任务是人事部门的重要任务之一，绩

12、效考核任务规范化是公司走上规范化道路的必经环节，胜利的绩效考核任务无论对公司还是员工个人都有无比重要的意义，可以不断提升公司的中心才干和竞争优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目的的实现和员工个人职业规划目的的达成：.绩效管理 第五章 绩效实施181.绩效考核最忌人情考核家族式管理过分注重人情，忽视制度建立和管理规范。另外，家族式管理任人唯亲景象严重。他们在处置任务关系时往往带着剧烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此在公司内产生“本人人和“外人的差别，呵斥了浓郁的家族主义气氛。绩效考核的过程中，人情的照顾直接失去考核的本质意义。因此，在家族性企业中，进展绩效考核任务时

13、，必需有一个客观公正的规范，用一致的规范和制度来约束全体成员的行为，才干构成客观公正的绩效考核机制和良好的组织次序。经常出现的问题，做一系统概括和总结。.绩效管理 第五章 绩效实施192.绩效考核更忌一刀切一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫无疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进展方案，再对完成义务的情况进展考核。而不是制定一个“放之四海而皆准的普适性绩效规范，反之绩效考核的结果将事与愿违。绩效考核并无简单、复杂之分，更无严厉、松懈之别，家族企业的绩效考核也不例外，基于公司的开

14、展阶段、企业文化和管理特点，有针对性地定制有效的绩效考核体系并非难事。至此，案例中那位老总的苦恼迎刃而解。综上，这个案例并不是绩效考核的技术案例，更不是一个详细操作的案例，而是经过对实战阅历的分析，针对中小型家族企业绩效考核实施的实践情况，尤其是瞄准.绩效管理 第五章 绩效实施20.绩效管理 第五章 绩效实施21绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效方案能否可以落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎样样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据搜集等方面出现偏向。.绩效管理 第五章 绩效实施22绩效实施中常见问题1.期初撒网期底打捞，绩效管

15、理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效目的、绩效目的值以及任务方案定好后，在考核实施期间就不论不顾这些期初定下来的目的和方案了，到了考核期底再来进展考核打分。这是一种典型的把绩效管理和日常任务割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于方式，期初定好的目的值和任务方案根本就没有什么指点作用了。.绩效管理 第五章 绩效实施232.绩效信息跟踪记录不全企业的管理者普通不太情愿记录员工的绩效过程和结果信息，以为“份内的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。绩效管理其实是管理者任务的重要部分，绩效管理的效果如何直接影响本身的管理业绩。没有绩效信息记录呵斥的结果是在与员工进展绩效沟

16、通和反响的时候没有足够的证据来阐明员工的绩效结果以及压服员工进展绩效矫正，同时对于未来的培训、提升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣。.绩效管理 第五章 绩效实施243.数据信息的准确性不够进展绩效管理就无可防止地需求各个部门来进展数据信息的搜集，数据搜集需求添加很多的任务量，特别是在数据根底不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的搜集更是费力，大家对绩效目的的定义了解不透彻或者不情愿花时间去了解，或者一些数据搜集人员根本就没有参与目的体系设定的讨论而不知目的的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确呵斥了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩

17、效改良也无法做到准确。.绩效管理 第五章 绩效实施25本 章 主 要 内 容绩效沟通绩效信息搜集 绩效辅导.绩效管理 第五章 绩效实施265.1 绩效沟通5.1.1 绩效沟通的含义和目的 5.1.2 绩效沟通的内容5.1.3 绩效沟通的方式 .绩效管理 第五章 绩效实施275.1.1 绩效沟通的含义和目的 绩效沟通是指管理者与员工在共同任务的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。详细说来就是，管理者与员工一同讨论有关任务的进展情况、潜在妨碍和问题、处理问题的能够措施以及如何向员工提供支持和协助等信息的过程。 .绩效管理 第五章 绩效实施28 在绩效实施的过程中，管理者与员工进展继续沟通的目的主

18、要在于以下四点： 1.控制成员的行为 2.鼓励员工，添加绩效。3.表达情感分享情感的波折与满足4.强化他的信息。.绩效管理 第五章 绩效实施291.控制成员的行为 他的下属有没有按照他的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属究竟有没有按照他的意思去做，假设他不知道，那么，他能否留意到了? .绩效管理 第五章 绩效实施302鼓励员工，添加绩效艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚不断挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，如今日子过得还好吧?士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。艾森豪威尔说

19、：“我想也是，他上来，我们走一走。艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，通知他当一个将军的苦楚和肩膀上挂了几颗星以后，还被顾问长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来出路的那种迷惘。 最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看他在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的苦楚大还不知道呢，也许他还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！ .绩效管理 第五章 绩效实施31这个故事阐明沟通就是一种鼓励。管理者在公司治理中，下属普通不太知道他在忙什么，他也不知道他在想什么，他的苦楚他未必了解，他在做

20、什么他也不见得知道，其实，这就是失去了鼓励。尤其对那些采用隔间与分别的办公室的公司，作为一个主管，他应该要弥补这个问题，经常出来走动走动，哪怕是上午非常钟，下午非常钟，对他们公司和他的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。 .绩效管理 第五章 绩效实施323表达情感何谓情感？在企业管理中，情感指的是任务上的一种满足或者挫败。 著名的安利公司有一个优点，它不像普通公司那样总是把“英雄豪杰的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个胜利的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的波折感讲给

21、他人听，让大家一同交流，最后再把五个胜利的和五个失败的摆在一同，让大家再一次相互交流。安利的胜利，与这种情感分享有很大的关系。 .绩效管理 第五章 绩效实施334.强化他的信息。 日本人的阅历特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交任务时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一同任务一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。 其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不论的景象。他留意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡。 第三，日本人很少在分开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们普通都会有一本备忘录，

22、留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候，留下一本备忘录给后面的人阅读。 日本的小学教学2025年.绩效管理 第五章 绩效实施34第四，日本人还会做到一切留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去访问政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。 最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做。上面写了个“密字，弄得像个档案似的，而且其管理与流通也相当严厉。只需日本人本人可以读。所以他问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我

23、们中国人：“日本小泉首相结婚了吗？许多人却一头雾水。 日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断裂有很大关系，由于信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们沉思的地方。.绩效管理 第五章 绩效实施35沟通的问题：沟通的问题：1.沟通的根本问题是一种心态 。 心态的问题： 1无私：关怀只在五轮以内 2.自我：他人的问题与我无关 3.自大：我的想法就是答案 2.沟通的根本原理是关怀 关怀的概念：1.留意他的情况与难处 2.留意他的需求与不便 3).留意他的苦楚有问题 3.沟通的根本

24、要求是自动 (1).自动的支持 (2).自动的反响.绩效管理 第五章 绩效实施36沟通妨碍沟通的个人妨碍：1.位置之差别 2.不要用专门术语 3.来源的可信度 4.认知偏误 5.过去阅历 6.心情影响沟通的组织妨碍：1.信息泛滥 2.时间压力 3.组织气氛 4.信息过滤 5.缺乏反响.绩效管理 第五章 绩效实施37呵斥组织沟通妨碍的气氛有以下三种情况： 情况1：不赞同见就是负面的 对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，由于组织的气氛不允许存在这种负面的意见，以为负面就是不好。在现实中，我们也经常看到，不论作什么报告，一定会先讲第一句话获得了良好的成果。其

25、他的嘛，再渐渐说！这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的就是负面的意见。 存在不同的意见在所难免，但是不同的意见经常可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上面的人神色就那么难看?这表示对不赞同见都认定为负面的心思，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一提意见，父亲马上就说他是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开场写这样的作文我希望早点当爸爸，由于当爸爸的权益很大！ .绩效管理 第五章 绩效实施38情况2：冲突在所难免 人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量运用沟通技巧，处理这种人际关系。 美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他在台湾继续接受教育。有一次，我太太去他家做客，两姐妹在厨房边

26、聊天，边炒菜。聊着聊着，外甥从书房出来，说道：“妈，炒菜不要讲话。说罢，又回去做他的功课去了。 太太说：“不要讲话，什么意思？炒菜为什么不要讲话？由于口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。我太太说道：“不要讲话？哪个不是吃我们口水长大的？不要讲话，他就别吃饭了。 其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。 西方国家以为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。在我们的生活中却不一样了，敢向家长提意见，还得了?所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。所以，作为一名管理者，应该留意这种组织气氛，不但要鼓励他们发生“冲突，要容忍，而

27、且还要成认这是一种人性。 .绩效管理 第五章 绩效实施39情况3：没有意见的公司永远不会有很好的点子 太安静的公司消费不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲突，鼓励意见，做主管的人要经常站起来，说：“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。假设他想真正了解他的企业正在发生的问题，想制定正确的目的，就必需营造一种讲话气氛 讲话的人可以大声地争论、猛烈地讨论，可以有“合理的冲撞。只需这样，才干让每个人都以积极的态度参与其中，最终得出正确的答案。 .绩效管理 第五章 绩效实施405.1.2 绩效沟通的内容绩效沟

28、通的主要内容有：任务的进展如何？员工的任务形状如何？任务中哪些方面进展顺利？为什么？任务中哪些方面遇到了困难或妨碍？为什么？绩效目的和方案能否需求修正？假设需求，如何修正？员工需求哪些协助和支持？管理者可以提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？.绩效管理 第五章 绩效实施41沟通的方向：1.往上沟通没有胆识：1时间安排+任何地点2预备决策答案，答案要预备一个以上3优劣对比+能够后果2.往下沟通没有心情:(1)了解情况瓶颈+要求反思2提供方法+紧盯过程3接受意见+共谋对策+给予尝试的时机3.程度沟通没有肺腑：1自动+体谅+谦让2本人先提供协助+再要求对方配合3分析利弊+双赢结果.绩效管理

29、第五章 绩效实施42往上沟通。 往下沟通。 程度沟通。 我们可用人体的三个器官来笼统阐明这三种不同的方向： 往上沟通没有胆。碰到指点没有那个胆子，这个胆就是胆识。 往下沟通没有心。这个心叫做心境，没有那个心境。 程度沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。 .绩效管理 第五章 绩效实施43往上沟通这是发生在美国的一个故事： 一个替人割草的男孩出价5美圆，请他的朋友为他给一位老太太打。拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需求割草? 老太太回答说：“不需求了，我曾经有了割草工。 男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。 老太太回答：“我的割草工曾经做了。 男孩的朋友再说：“我会帮您把走道周围的草割齐。 老太太

30、回答：“我请的那个割草工也曾经做了，他做得很好。谢谢他，我不需求新的割草工。 男孩的朋友便挂了，接着不解地问割草的男孩：“他不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个? 割草男孩说：“我只是想知道老太太对我任务的评价。 .绩效管理 第五章 绩效实施44寓意这个故事的寓意是：只需勤与老板或上级指点沟通，他才有能够知道本人的优点与短处，才可以了解本人的处境。但现实是，很多人由于怕指点打官腔，很少人情愿去跟指点沟通，但是永远不沟通也不是方法。 每个人都有一个上级，都有一个指点，都有一个管着他的人在上面。他总得要跟他沟通的，畏缩或逃避不能处理问题，所以还是以积极的心态应对为好。如何往上沟通呢？有如

31、下三个建议：.绩效管理 第五章 绩效实施45建议1：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题遇到事情需求处理时，他千万不要跟他的指点说是不是开个会这样的话，由于指点会撂下一句：“再说好了。“再说就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。 指点他看明天下午开个会怎样样？ 明天下午我没空，我有客户。 那么后天上午呢？ 后天上午我要打个。 那么后天上午十点半以后呢？ 好吧。十点半以后。 谢谢他指点。我明天下午下班前会再提示他一下，后天上午十点半我们开个会。 答案很快就出来了。不要对指点出问答题，而应该出选择题。出问答题，指点经常是三心二意，心不在焉，这不能怪他，他太忙了！ .绩效管理

32、第五章 绩效实施46建议2：任何地点与指点沟通不一定非要在他的房间，更不是非要到会议室去。相反，在指点的房间和会议室与他沟通效果最差，由于那里气氛太严肃了。这里有一个阅历值得自创：指点很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需求简单回答“YES或“NO 的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候指点，这时他一定会看到他，他就说：“好吧，就这么办。这些只需求指点讲一句话的沟通，需求到指点的房间去搞个半天，或是一屁股做在会议室讲半个钟头吗？ .绩效管理 第五章 绩效实施47建议3：一定要预备答案一定要把答案预备好。没有预备好答案，只需两个后果：第一，指点会在心里说，我要他这个脓包干吗？什么答案都要我来想？

33、第二，指点没有什么了不得的答案，由于他的智商跟我们也差不多，他怎样会有更精彩的答案给他呢？与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：“总经理，对于这个事情的裁示，您还有什么意见吗？ 值得留意的是，给老板的答案最少一个以上，由于只给老板一个答案，就是“将军，好似他非赞同不可，这样做是不担任任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做指点的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要留意的是，他本人在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否那么他又会落下一个凭据在指点手中：他当一个专业主管，当一个职业经理人，他难道没有意见、没有想

34、法吗？作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺陷和能够的后果都为上司分析出来，这才是真正担任任的优秀下属。 .绩效管理 第五章 绩效实施48往下沟通一位胜利的老板这样说过：“我的下属确真实顺应我，但我为了顺应他们而作出的努力要多得多。被称为日本“运营之神的松下幸之助，他的管理思想里倾听和沟通占有重要的位置，他经常讯问下属：“说说看，他对这件事是怎样思索的？他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通实际的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进展“深潜。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和

35、艺术，对指点者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎样做才干使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。 .绩效管理 第五章 绩效实施49建议1：多了解情况与下属沟通时，假设他是一个“空降兵，本人以前并不是做这一行的，给他一个建议：多学习，多了解，多讯问，多做功课。 上海有一个有名的百年老店，可是它的运营一直不好，这就是权益都是从上面下来的后果。为什么这样说？由于上面派了一个总经理去管，他这一辈子没有干过酒店，不具备管理的阅历，怎样能够搞好运营呢？ 记住，不了解情况就发表言论会显得外行，只需了解情况后，他才可以掌握自动权。可以这样对他说：“他说呢？我如今听听他的意见。不了解的事情他跟他说做得不好，下属

36、就会“将他军地反问他：“指点，假设他觉得我做得不好，那么他做给我看。他马上就很为难。当然，下属能够不敢公开对他这样讲，但是在他的心里一定会这样说，他有这个身手他做给我看。所以，与下属沟通多了解他，多了解情况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把他的手下叫过来面对面地谈，这样他言之有理，人家才会心甘情愿听他的话。很多指点都说底下的人不听话，其实他不想听是由于他说不出什么。 .绩效管理 第五章 绩效实施50建议2：不要只会责骂哪个孩子不是在尝试中长大的？假设他的孩子在吃饭的时候他只需三岁，饭碗掉到地上摔烂了，他“啪一个耳光就打上去，那么，他家孩子以后拿碗手都会发抖。其实，

37、正确的做法是，他的碗摔碎之后，他用很快的速度把它收走，然后再给他一个新碗，说：“小宝啊，再拿拿看，刚刚那个碗是怎样掉下去的?他很快就会发现，他本人会发现那个碗是怎样掉下去的，这就叫做尝试。用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以换句话说，花点学费，让属下去领会是值得的。很多指点不情愿犯任何错，也不情愿让下属做任何实验，这听起来很平安，其实他就成了一个永远长不大的业务员。 .绩效管理 第五章 绩效实施51建议3：提供方法，紧盯过程与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。假设他做过业务，就通知他合约是怎样签的；假设他管过仓库，就通知他存货是怎样浪费的；假设他当过财务，就通知他回款为什么

38、经常有问题。总之，做人家的指点，就是要给人家方法。沟通就是为了要获得方法，他既然比他有阅历，就把他的方法提供出来。但是人总有一种惰性，为了防止有人偷懒，方法提供出来后，还要紧盯过程。 .绩效管理 第五章 绩效实施52程度沟通什么是程度沟通?这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有效力及积极配合认识，所以程度沟通存在很多妨碍，最常见的就是“踢皮球了。在全球企业视野内，这样的妨碍无处不在。正因如此，程度沟通对双方的沟通才干提出了很高的要求。 .绩效管理 第五章 绩效实施53自动1 自动 在单位，王经理与同级指点的关系非常紧张，他为此感到很苦恼。

39、这一天，他向朋友诉说心中的苦闷，朋友给他讲了一个“让地三尺的故事： 古时候，一个丞相的管家预备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立刻修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原方案，员外颇感不测，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：.绩效管理 第五章 绩效实施54 千里家书只为墙， 让他三尺又何妨。 万里长城今犹在， 不见当年秦始皇。 员外深受打动，自动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。王经理听了很受启发，如今，他和同级指点相处得非常融洽，且配合默契，任务效率也大大提高了。 程度沟通第一个要求是自动。案例中王经理前后的变化，道出了

40、一个永不磨灭的真理：只需自动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的襟怀。 .绩效管理 第五章 绩效实施552.谦让在企业里，凡是比他先进来的人，都是他的长辈。日本人遇到这种情况，他们有一句话叫：“先进。无论谁进入企业任务，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进，多称他们为长辈，这对他没有任何害处。他为什么要人家记得他是大学高才生？这种傲慢的态度很难让人家协助他。一个人只需学会了谦虚，在需求协助的时候才会容易得到他人对他的支持。 .绩效管理 第五章 绩效实施563.体谅一个业务经理跟厂长说：“厂长，这个订单他给插个单吧！插单，就是在消费方案中，暂时来了一个订单把它插进去。 厂长不可以接受，说：“

41、这样插来插去，乱七八糟的，这个工厂还能干什么？ 业务经理：“厂长他不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正他看着办。说罢，就走了。 厂长心想：“跟我来这套，我就不插！ 这时，另一个业务经理也要插单，他去找厂长时完全不是刚刚那位那样的态度。他说：“厂长，我刚刚坐上这个职位，好不容易抢了一个订单，看起来是个小订单，但对我来讲是拼了半条老命才拿到的。厂长，我知道您的任务很满，但是我曾经查了一下，下个礼拜二、礼拜三、礼拜四，您分别各有两个小时的空档，我这张小单四个钟头就可以做完了，您看，下个礼拜二到礼拜四，我能不能用他其中四个钟头，比如说礼拜二两个钟头，礼拜三两个钟头？ .绩效管理 第五章

42、绩效实施57厂长还在犹疑。业务经理又说道：“厂长，我的兄弟我会叫他过来协助，他看是搬资料还是搬机器?还有，厂长，我手上有一点点预算，两万块钱，我计划拨个五千给他的兄弟们，加加菜，喝喝汽水，他看怎样样？ 厂长一听，笑了笑说：“好吧，他的兄弟不用过来。 当然不用过去，去了也是白去，他们又不懂工厂消费，但是那五千块不要忘记。 为什么前一个业务经理插单不成，后一个业务经理就胜利了呢？一个人跟别的部门沟通的时候，不但要自动地帮他人把事情分析好，还要想方法让人家只说：“是、“可以，这叫做体谅。而不是说：“厂长，他不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。这招叫做烂招，人家根本不怕，有身手去状告董事长好了

43、。何必要弄成这样呢？所以一个人要多体谅他人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正处理问题。 .绩效管理 第五章 绩效实施584.协作人都是先协助他人，才干有资历叫人家来协助他，这就叫做本人先提供协作，然后再要求人家配合。我们无妨借用团队管理的例子，来阐明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支常胜军，他们不断破纪录，不断改造历史，发明未来。作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地通知周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得本人活得意义非凡，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。 .绩效管理 第五章 绩效实施59结合国教科文组织“国际21世纪教育委员会报告中指出：“学会共

44、处是对现代人的最根本的要求之一。这是人与人之间、民族与民族之间、国家与国家之间相互依存程度越来越高的时代提出的一个非常重要的教育命题。学会共处，就要学会平等对话，相互交流。平等对话是相互尊重的表达，相互交流是彼此了解的前提，这不但是人际、国际调和共处的根底，也是程度沟通的重要特征。 .绩效管理 第五章 绩效实施605.双赢跟平行部门沟通的时候一定要双赢，我们叫做“WIN WIN。这个名词最近很流行，但大家都只会讲这句话。双赢以前一定要有个利弊分析，这是为什么呢？我们可以这样来想象：假设他与他人沟通的时候，他对他说这东西对他很有协助，人家会笑：对我有协助？人不无私天诛地灭，不会吧?所以“对他有协

45、助这句话最好不要讲，由于太虚伪。另外有一句话也不要讲“这个东西对他很重要。应该说“WIN WIN，即两边都有益处。 .绩效管理 第五章 绩效实施61与上司顾客沟通的7个技巧 技巧1：要自动报告 技巧2：对上司的讯问有问必答而且清楚 技巧3：充实本人，努力学习 技巧4：接受批判，不犯三次过错技巧5：不忙的时候自动协助他人 技巧6：毫无怨言地接受义务 技巧7：对本人的业务自动地提出改善方案，让上司提高 .绩效管理 第五章 绩效实施625.1.3 绩效沟通的方式1正式沟通 正式沟通是指在正式的情景下进展的事先经过方案和安排的按照一定规那么和制度进展的沟通方式。在绩效沟通中，常见的正式沟通方式主要有书

46、面报告、正式面谈和会议。1书面报告 书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通方式，主要是员工运用文字或图表等方式向管理者报告任务进展情况的沟通方式。2正式面谈 管理者与员工进展一对一的正式面谈是绩效沟通的另一种常见方式。这种方式使得管理者和员工可以进展较为深化的沟通，员工会感遭到尊重和注重，而管理者也可以根据每个员工的处境和特点给予指点和协助，因此有益于双方融洽关系的建立。但是该方式也有一定的缺陷，如沟通范围小、容易带有感情颜色等等。3会议 书面报告不能提供讨论和处理问题的手段，面谈只局限于两个人之间难以对公共问题达成一致意见，因此，有管理者参与的小组会议或团队会议就显出它的重要性。除了进展

47、沟通外，管理者还可以借开会的时机向员工传送有关公司战略的信息、传播企业文化精神、鼓舞士气、促进协作等。 .绩效管理 第五章 绩效实施632非正式沟通 绩效沟通的方式除了正式沟通之外，还有大量的非正式沟通方式。对于员工来讲，无论任何方式的正式沟通都会让他们产生紧张的觉得，致使很多真实的想法无法表到出来。而非正式的沟通方式气氛轻松、方式活泼，更容易让员工发表本人的意见，实现充分的交流。作为好的管理者除了要擅长运用正式沟通方法之外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通时机，及时、便利的获取任务信息和员工真实想法。 1走动管理 2开放式办公 3其他方式.绩效管理 第五章 绩效实施64沟通其实不是一种天性

48、，而是一种才干！沟通不是生下来就有的，沟通是训练出来了，有能够我们具备这种才干，但是被压制住了.绩效管理 第五章 绩效实施65中国的孩子在台下很会讲话，一到了台上就不太会讲了。这是什么缘由？结合国外的情况来调查，发现产生这一景象的重要缘由是中国的父母亲经常压制本人的孩子，不让他发表太多意见。结果孩子长大后，该发表意见的时候大部分都不太会讲话；不需求他讲话的时候，他又讲一大堆俏皮话。由此可见，中国的父母在沟通这个问题上没有训练好本人的孩子 .绩效管理 第五章 绩效实施665.2 绩效信息搜集 5.2.1 绩效信息搜集的目的5.2.2 绩效信息的内容 5.2.3 绩效信息搜集的渠道与方法5.2.4 绩效信息搜集的本卷须知.绩效管理 第五章 绩效实施675.2.1 绩效信息搜集的目的管理者进展绩效信息搜集的目的在于：1绩效信息是进展绩效考核与评价的现实根据2绩效信息是绩效诊断与改良的有力根据3绩效信息是劳动争议处理的重要证据.绩效管理 第五章 绩效实施685.2.2 绩效信息的内容 信息的记录和搜集需求耗费大量的时间、精神和金钱，因此并非一切的信息都需求记录和搜集，也不是搜集的信息越多越好。所搜集的信息应该与任务绩效严密相关，以该岗位的关键绩效目的或绩效目的/方案作为根据进展信息的搜集是常用的方法。通常来说，应该搜集的绩效信息内容