任职资格与职位评估ppt课件

1、1任职资历与职位评价 课程讲义.2目录 第一部分：基于活动的职位分析和评价 第二部分：任职资历体系建立.3技术型企业的人力资源管理体系公司战略使命/愿景/目的面向产出的业务流程体系组织架构职位分析KPI目的体系绩效考核方案绩效考核制度及程序鼓励体系设计职位评价职位阐明书业界鼓励调查任职资历设计任职资历评价程序招聘选拔体系培训开发体系企业文化建立整合、完善人力资源政策公司人力资源规划公司鼓励机制中心价值观提炼.4第一部分子目录一、组织、职位、任职资历与人的关系 1、组织与职位的关系 2、职位与任职资历的关系 3、人与任职资历资源池的关系二、如何进展职位分析 1、基于活动的职位分析和评价 2、如何

2、编写职位阐明书.5组织与职位的关系公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资历任职资历测评素质模型人员的职业通道设计战略目的培训方案产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬鼓励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬鼓励招聘方案业务指点评价要素.6职位与任职资历的关系关注人现有职位开展与未来开展，立足未来职业开展通道职位要求职位一纸禅上位现有职位开展人岗匹配高平低 改良方案阅历 改良一轮岗 配上岗薪酬调整复核改良培训改良方案必备技艺、知识必备知识 培训平台职业发展通道任职资历模型人具备的任职资历等级任职资历架子匹配员工上架公司提供平台未来才干开展再上架再上位.7人与任职资历资源池

3、的关系资源池管理研发销售专业员工空缺职位预备等任职资历评测经过任职资历评测进入更高职级的资源池胜利的阅历调配与任用上架合格任职者正式等上位上岗.8第一部分子目录一、组织、职位、任职资历与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资历的关系3、人与任职资历资源池的关系二、如何进展职位分析1、基于活动的职位分析和评价2、如何编写职位阐明书.9职位评价问题一：什么是职位职位是根据组织机构的目的和流程而设置，是组织机构的根本单位问题二：职位三要素职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和奉献职位是动态的，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联络的桥梁与纽带问题三：职位是如何产生的？组织使命/目

4、的战略/规划组织架构职位.10岗位设置原那么因事设岗原那么。从“理清该做的事开场，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原那么。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发扬最大的企业效能。最少岗位数原那么。既思索到最大限制地节约人力本钱，又要尽能够地缩短岗位之间信息传送时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原那么。岗位称号及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应

5、强调留有创新的余地。客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。普通性原那么。应基于正常情况的思索，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需求多少任务量，多少任务强度。.11职位分类及其关系职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职位族的层级定义。职位族是根据类似性原那么进展划分的，即把具有类似职责与管理范围，任务模块一样，从业者所需知识、职业技艺、根本素质类似的职位归为同一类别，构成职位族。在职位族的根底上，再将类似性更高的职位归为职位群。职位类别和种类是对同职位群职位进展细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承当一样业务板块功能与责任。它们在任务中所投入的知识、技艺

6、等具有类似性，它们的业务活动性质与过程具有类似性，其产出结果绩效规范具有一致性。.12某企业任职资历序列划分范例职位族职位群职位类别任职资格序列任职资格等级管理族管理群领导者五级管理者序列5管理者四级管理者序列4监督者三级管理者序列3专业族研发群应用产品开发类应用产品开发系列12345系统开发与建设类系统开发与建设系列12345营销群市场类市场序列2345销售类销售序列12345管理支撑群人力资源类人力资源序列12345财经类财经序列12345项目管理类项目管理序列12345质量管理类质量管理序列12345行政类行政序列123服务保障类服务保障序列123生产群运行类运行序列123.13案例分析

7、：高科技企业组织及职位设计的常见问题因人设岗不做任何分析随意招人、随意找人、随意换人不思索职位的独特奉献不思索职位的关联关系一人兼多职一职多人一个角色多个人.14职位分析的根底是活动生长型的企业每年组织是变动的，应该关注活动而不是关注职位对活动要进展分析和分类，植入到职位分析及职位阐明书中去活动分为创新型活动、流程型活动、效力型活动.15职位评价要素创新型活动流程型活动职位评价要素效力型活动技术创新产品创新市场创新管理创新技术探求技术攻关新业务新产品老产品卖新客户新的市场需求客户关系的规划和拓展流程规范规范作业指点书研发中心中心任务产品线中心任务区域中心任务公司指点及高任职资历级别员工中心任务

8、.16在专业任职资历序列中各序列之间薪酬起点需表达任务性质的差别不同序列按照任务性质的划分，职位评价以及重要性权重系数：工资规范*权重系数行政：1.0市场产品：1.8销售：1.4研发：1.5测试中试：1.3HR、财务、工程：1.2消费、采购：1.1.17如何进展职位评价职位评价的要素处理问题知能应担任任技术知识管理范围 人际关系技巧思索的环境思索的挑战 市场和财务胜利影响范围影响性质 职位评价的主要根据职位阐明书投入过程结果.18案例：某公司新产品开发工程经理的职位评价职位评价的要素技术知识与业务知识市场知识与推行技巧 沟通与处置冲突的才干工程管理和方案才干质量与本钱管理知识 效力支撑型流程型

9、创新型对新产品的市场和财务胜利担任对工程的全过程担任对团队的培育担任职位薪酬处理问题知能应担任任投入过程结果.19第一部分子目录一、组织、职位、任职资历与人的关系1、组织与职位的关系2、职位与任职资历的关系3、人与任职资历资源池的关系二、如何进展职位分析1、基于活动的职位分析和评价2、如何编写职位阐明书.20问题一：如何写职位阐明书的方法 写职位阐明书的方法有很多： 主要为：察看法、问卷调查、访谈法； 普通采用访谈法，访谈时的问题主要包括：1、部门概略2、该职位在组织构造中的位置3、主要活动领域及应付责任4、所获得的指点及协助的内容5、决策权限6、对决策的重要奉献7、内部奉献8、任务中的主要挑

10、战9、应担任任的关键绩效目的.21业界典型的职位阐明书模版及样例职位阐明书模版人力资源经理职务阐明书.doc.22问题二：职位阐明书最重要的要素是什么？1、职位的独特奉献2、职位的汇报关系及信息流向3、关键职责及KPI4、职位活动库5、职位的任职要求.23第一步：职位目的简要地引见该职位的主要目的突出该职位对组织独一无二的奉献.24独特奉献编写的方法和样例 来源与处理的问题； 内容：1、奉献必需是面向公司战略、业务目的、重点任务、价值导向的，而且必需是本部门独特的、直接相关的。2、内容可以包括： a、业绩目的销售收入、利润空间、利润空间率、净利润等组合； b、新产品开发、技术开发，或者技术研讨

11、的奉献； c、市场拓展奉献； d、本钱降低奉献； e、政府支持奉献，例如承当国家工程等。.25第二步：任务的汇报关系及信息流向一个职位都有两类上级、两类下属。两类上级是行政上级、业务上级；行政上级是归属关系，业务是指专业关系。如：厂、所的人力资源处长，行政上级是厂所主管指点，业务上级是院人力资源主管指点，两类下属是行政下属、业务下属。任何一个职位都有两种关系行政关系、业务关系；对于这两种关系有两种管理方式，一种是强矩阵方式，一种是弱矩阵方式。影响任务关系图的主要有组织构造设计和业务流程管理制度。.26信息流向以本职位为中心，描画出与本职位有信息交互的其他职位或部门之间的关系，需求详细地描画出他

12、们之间交互的信息。本职位相关部门.27第三步：职位的主要任务职责及KPI重要性主要工作职责及活动责任衡量指标1根据某部的业务规划及公司人力资源工作目标，拟制某部人力资源管理和组织文化建设的工作计划和目标，组织、协调相关资源，并指导和监督实施，确保公司组织文化建设及人力资源管理工作在某部的有效落实计划完成率2根据公司人力资源和调配原则，组织各业务部门进行业务分析，协助主管对用人需求计划进行审核，报公司批准后，组织实施并监控部门内部调配及人才招聘工作，确保部门用人需求计划保质保量地完成用人需求满足率.28任务职责编写要点 描画职位4至8项应担任任，包括主要活动和要到达的成果，每一应担任任要依其重要

13、性陈列，从1开场，而1代表最重要。衡量规范可以是数量、质量、本钱、时间、人员反响等等，应尽能够客观、量化数据易采集。任务职责也是一张列表，它包括重要性、主要任务职责及活动、责任、衡量目的。重要性：按照职责的重要性，从1开场排，1代表最重要。主要任务职责及活动：描画主要的任务职责，及完成此职责需求进展的活动。责任：对于此项职责是负全责、主要责任、次要责任。衡量目的：考核此项职责的规范和可以量化的衡量目的。 任务职责的来源：本专业的业务活动模型中的大的活动.29第四步：职位活动库 职位活动是一张列表，它包括了本职位一切的活动，能让一个人到这个职位后就能快速、清楚地知道在这个职位需求做哪些事。活动库

14、需求填写的内容包括业务类别、活动分类、详细活动、输入内容、输入来源、输出成果、输出对象、监控者、时间、模板及要素等。业务类别：活动的类别，如辅助决策、亲身决策、亲身执行等活动分类：不同类别活动的进一步分类，例如亲身决策的活动又可以分为部门内部的主要业务、对其他部门的奉献、其他等。详细活动：详细的活动内容，要求详细、详细地描画出此活动要做什么任务。输入内容：完成此活动需求输入的信息，包括资源、文档、报告等。输入来源：输入信息来源于哪些角色。输出成果：此活动的输出成果有哪些，包括详细的输出件以及输出信息。输出对象：此活动输出成果面向的角色。监控者：监控此活动的角色。时间：完成此活动的时间限制。模板

15、及要素：完成此活动的输入、输出参考模板以及评价要素模板。.30在将本职位活动库选出并进展活动分类对于活动库中的活动要按照以下类别进展分类：辅助决策的活动亲身决策的活动亲身执行的活动参与执行的活动监控执行的活动阐明如下活动类型活动库格式及内容备注辅助决策决策支持及建议站在上级的角度为上级提出建议决策自己及下级工作的决策站在自己的角度做出决策，并明确地传达给下级亲自执行部门内部主要业务以及管理活动以自己牵头开展的业务工作和管理工作对其他部门的贡献别的部门需要本部门完成的独立工作其他突发事件与例外事情的处理参与执行与其他部门配合完成工作站在别的部门的角度配合共同做好事情监控下级工作或其他部门配合执行

16、情况监控自己的下属及其他部门人员做好事情 在这些活动里面最重要的是他亲身执行、亲身决策的活动，参与和辅助的都不是他独特的奉献。亲身执行是指必需本人做他人替代不了的，比如工程经理做工程方案书。活动库和任职资历的表是对应的。.31第五步：任职资历任职资历主要包括以下内容：学历和专业：本职位的学历要求和专业要求，例如某某专业、本科学历等专业/技术任职资历：本职位的专业类职位等级要求，例如某某序列二级管理任职资历：本职位的管理类职位等级要求，例如三级管理类等专业资历证书：本职位要求的相关专业资历证书，例如高级系统设计师等相关任务阅历：本职位要求的任务阅历，例如年人事任务阅历，年专业任务阅历等必备知识技

17、艺：要胜任本职位需求具备的知识和技艺才干，例如：熟习企业管理及运作特点，了解人力资源管理及企业文化建立根本实际与方法，良好的组织、协调、沟通才干，人力资源知识考试成果等培训方案：本职位的培训方案，例如某培训等综合素质：要胜任本职位需求具备的综合素质，例如：指点才干、商业敏感度、成就导向、组织认识、人际了解力、思想才干、影响才干、协作精神等内部调配资源：指本部门的人员来源和职业生涯应该来自哪些周边或横向部门职业开展通道：本职位的职业开展通道，例如：绩效专员绩效主管某部干部部长人力资源经理 以上内容没有要求的可以空着，但要尽量填全，其中最重要的是相关任务阅历、必备知识技艺和职业开展通道的设计等内容

18、。企业建立了适用的任职资历体系后，可按任职资历制度的规范要求填写。.32目录 第一部分：基于活动的职位分析和评价 第二部分：任职资历体系建立.33第二部分子目录一、任职资历定义及体系构成二、任职资历运用三、如何进展任职资历的设计四、如何进展任职资历认证五、任职资历的落地及演提高骤.34任职资历定义及留意要素任职资历定义： 任职资历是指承当职务岗位的资历与才干。任职资历留意要素： 他是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技艺/行为规范。 它强调的是“能干什么，而不是“知道什么。 强调企业的规范。.35问题：一、任职资历体系包括哪三个要素？二、任职资历规范包括哪三个要素？三、任职资历模型在体

19、系中的位置？.36任职资历体系任职资历规范体系根本条件参考项资历规范阅历学历现职情况业务活动根本素质知识技艺绩效情况品行单元1单元2单元n 任职资历模型要素要素行为规范必备知识考题任职资历：是指担任职位的资历与才干，是从称职胜任角度出发的，建立以结果为导向的技艺/行为规范.37任职资历体系构成任职资历序列划分与职位类别划分坚持一致职位类别划分为族、群、类、种四个层次任职资历体系管理族专业族管理群干部人力资源群营销群研发群指点者管理者监视者人力资源类序列研发副总研发经理研发副经理人力资源规划绩效管理招聘培训人事专员五级管理者四级监视者三级4级专家3级阅历丰富的骨干2级业务虚施的基层主体1级初做者

20、职业等正式等预备等族等级群种类序列.38任职资历分级分等专业/技术任职资历分为5级：1级5级管理任职资历分为3级：3级5级 每级分为三等：职业等、 正式等、预备等表达在任职资历结果中5级4级3级2级1级 职业等 正式等 预备等 基层业务人员专家骨干.39管理序列任职资历等级定义 管理者是指从事以人员管理为主要任务的人员，按管理层次可分为监视者、管理者、指点者。角色级别定 义领导者五级对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导管理者四级对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含监督者及普通员工数

21、人。监督者三级率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。.40专业序列任职资历等级定义角色级别定 义初做者一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点：在适当指导下能够完成单项或局部的业务。业务实施的基层主体二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践：在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。经验丰富的骨干三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的：能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。 专家四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉

22、其他领域的知识：能指导本领域内的一个子系统有效运行，对本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决，熟悉其他子系统运作。 资深 专家五级精通本专业多个领域的知识和技能：能够熟悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。.41职位和任职资历序列的多重对应关系例如主管研发副总裁研发总监研发部门经理主任工程师高级工程师工程师助理工程师1234554332112345研发任职资历测试任职资历管理任职资历工程管理任职资历职位任职资历序列.42管理者的双多重担职资历要求公司VIP工程管理4级软件开发5级产品管理4级指点

23、者管理者监视者管理任职资历专业任职资历从事相关行业年以上任务阅历，可以对某项职能承当全部责任，担任一个或几个部门的管理任务，有跨部门研发、销售的任务阅历阅历要求.43管理者的基线素质管理者基线素质是任职资历的评价要素一、成就导向二、关注客户三、自动性四、学习才干五、团队指点力六、坚韧性七、体系建立八、老实耿直.44运营管理者基线素质模型管理者基线素质老实耿直团队指点力坚韧性自动性关注客户学习才干体系建立成就导向10分8分2分10分25分20分15分10分.45基线素质1 成就导向定义：是一种关注于最终目的，并关注可以带来最大利益的行 动的行为特征层级一把事情做得更好的愿望情愿接受指点布置的挑战

24、义务，而不是先说不或直接否认明确有自信心表示做好层级二设定并实现挑战目的自动设定挑战目的并与指点交流途径，寻觅途径层级三做出本钱/效益分析在设定途径过程中还能做出风险决策，做出本钱/效益分析层级四敢冒经过计算的风险经过对风险的评价，敢于分阶段的投入，冒经过计算的风险.46基线素质1：成就导向 评测细那么评测项评测细则得分范围层级一把事情做得更好的愿望愿意接受领导布置的挑战任务，而不是先说不或直接否定明确有信心表示做好当领导布置任务时1、怀疑领导的任务是不可完成的 0分2、愿意接受领导布置的任务，而不是说不或直接否定 4分3、接受任务的同时，明确表示愿意做好 7分010层级二设定并实现挑战目标主

25、动设定挑战目标并与领导交流路径，寻找路径主动设定并完成有难度但可实现的目标，同时寻找路径要求能主动设定实现目标的路径，路径不是唯一的，至少有两条 15分1015层级三做出成本/效益分析在设定路径过程中还能做出风险决策，做出成本/效益分析对多条路径能分析投入和产出，做出决定，采取行动使组织获得最大利益 20分如果对财务不熟悉，对成本不清晰，不能达到此标准，如果只设一条路径，只是二层级1520层级四敢冒经过计算的风险通过对风险的评估，敢于分阶段的投入，冒经过计算的风险为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，明确风险，敢于分阶段地投入相当数量的人力、物力和财力，并设定止损目标，冒经过计算的

26、风险，对每个阶段的投入和止损清晰 25分2025.47基线素质4 学习与培训才干定义：经常进展自我反省与总结，发现本身存在的缺乏，各方 面素养随个人的努力而继续提高。层级一可以本人确定需求哪些培训，并参与培训层级二可以学而知，并总结本身案例，参与制定教材层级三可以知而会，亲身制定教材，亲身授课层级四在授课过程中，能规划系列课程，并亲身评审教材，培育后备讲师.48基线素质4：学习与培训才干 评测细那么评测项评测细则得分范围层级一能够自己确定需要哪些培训，并参加培训1、不知道自己需要哪些必备知识的培训 0分2、知道自己需要哪些必备知识，参与培训 4分04层级二能够学而知，并总结自身案例，参与制定教

27、材能够将学到的知识指导原理、总结案例，参与制定相关教材 6分46层级三能够知而会，亲自制定教材，亲自授课能够组织制定培训教材和公司自身实用案例，亲自授课 8分68层级四在授课过程中，能规划系列课程，并亲自评审教材，培养后备讲师能亲自规划系列教材，评审教材，培养后备接班人讲师 10分810.49第二部分子目录一、任职资历定义及体系构成二、任职资历运用三、如何进展任职资历的设计四、如何进展任职资历认证五、任职资历的落地及演提高骤.50任职资历运用之一：员工职业开展通道设计管理任职资历五级专业资历三级以上管理任职资历四级专业资历三级以上管理任职资历三级专业资历三级以上任职资历要求专业资历五级专业资历

28、四级专业资历三级任职资历要求专业资历二级专业资历一级指点者管理者监视者资深专家专家骨干初做者有阅历者专业人员管理人员职业开展通道.51案例：某企业关键产出序列的职业开展通道设计资深系统级工程师系统级工程师设计师工程师助理工程师资深设计师高级设计师软件开发高 级 人 才高级专家销售经理专家销售经理销售经理销售助理高级销售经理销售产品线总经理产品经理市场推行市场推行助理规划经理品牌经理市场高级工程师工程师助理工程师资深工程师测试高级实施工程师实施工程师助理实施工程师资深实施工程师实施效力.52产品及市场人员职业开展通道设计专业开发工程师7级专业开发工程师6级专业开发工程师3级专业开发工程师2级专业

29、开发工程师1级专业开发工程师5级专业开发工程师4级专业开发序列硬件/软件产品管理管理者产品推行序列客户序列产品推行经理 3级产品推行经理 2级产品推行经理 1级客户经理3级客户经理2级客户经理1级市场经理7级市场经理6级市场经理5级市场经理4级产品经理7级产品经理6级(产品线总经理)产品经理5级(产品部副总)产品经理4级管理者5级管理者4级管理者 3级(部门经理)市场序列.53案例分析：任职资历与岗位匹配共享部件共享单板共享母版共享平台/整机共享子系统共享系统系统规划需求分析总体设计详细设计与开发测试验证七级七级七级四级三级六级七级六级六级三级三级五级六级五级五级三级二级四级五级四级四级二级二

30、级三级四级三级三级二级二级三级三级三级三级二级二级二级三级三级三级二级一级二级工程师由低到高到七级共享器件.54任职资历运用之二：规范人才的培育和选拔资源池管理人力资源销售工艺员工空缺职位预备等任职资历评测经过任职资历评测进入更高职级的资源池胜利的阅历调配与任用上架合格任职者正式等上位上岗.55任职资历运用之三：树立标杆，牵引员工不断学习、改良推进做实的人不断提高程度，引导有程度的人做实，按做实给予评价。助理工程师工程师产品经理高级产品经理产品行销专家资深产品行销专家首席产品行销专家任职培训任职资历任职协助推进推进标杆任职资历规范.56任职资历运用之四：为薪酬提供重要根据任职资历规范才干任职资

31、历认证职位阐明职位职位评价绩效衡量规范业绩绩效考核外部薪酬调查内部财务情况薪酬政策与制度任职管理绩效管理.57案例：某企业经过基于任职资历的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培育专业开发工程师3级专业开发工程师2级专业开发工程师1级专业开发工程师4级资深系统级工程师软件开发高 级 人 才销售产品经理市场测试实施效力市场经理客户经理实施工程师测试工程师1200010000200003000040007000120002000030000.58根本工资与任职资历挂钩例如级等加薪幅度管理序列基本工资（元）专业序列基本工资（元）五级职业等30%3404920905正式等1619216081预备等2014

32、712370四级职业等25%154989515正式等123967612预备等99196090三级职业等15%79354872正式等69004429预备等60004026二级职业等10%3660正式等3328预备等3025一级正式等10%2750预备等2500.59任职资历运用之五制定人才分布图和开展战略C:发出警告、进展指点、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:方案职位提升或特殊工程A+: 制定相应的职业 开展方案 给予他们奖励A:明确才干开展重点以提升整体才干B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理程度才干高中低高中低绩效最差的员工最优秀的员工.60人员构造比例专业工程师7级专业工程师6级

33、专业工程师3级专业工程师2级专业工程师1级专业工程师5级专业工程师4级1人2人5人6人7人3人4人5人10人120人240人240人20人60人.61任职资历运用之六：优化干部组织配置原那么公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资历任职资历测评素质模型人员的职业通道设计战略目的培训方案产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬鼓励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬鼓励招聘方案业务指点评价要素.62任职资历运用之七：建立干部能上能下与人员跨部门流动的机制 经考核认证后获得相应资历等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。高配：任职资历低

34、于职位的要求低配：任职资历高于职位的要求平配：任职资历根本符合职位的要求业务开展对职位的要求任职资历提升高配经常出现任职资历提升业务开展对职位的需求低配经常出现.63任职资历运用之八：绩效沟通要点：+绩效诊断箱业务才干及知识技艺素质模型态度外部妨碍 有做这方面任务的知识、阅历和素质吗？ 有运用知识和阅历的相关技艺吗？ 有不可控制的外部妨碍吗？ 有正确的态度和自自信心吗？.64任职资历运用之九：为后备人才建立资源池资源池管理研发销售专业员工空缺职位预备等任职资历评测经过任职资历评测进入更高职级的资源池胜利的阅历调配与任用上架合格任职者正式等上位上岗.65思索：贵单位最希望经过任职资历处理哪些问题

35、？1、设计员工职业开展通道；2、规范人才的培育与选拔；3、树立标杆，牵引员工不断地学习，改良；4、为薪酬提供重要根据；5、制定人才分布图与人才开展战略；6、优化干部组织配置原那么；7、建立干部能上能下与跨部门流通机制；8、绩效沟通；9、为后备人才建立资源池。.66第二部分子目录一、任职资历定义及体系构成二、任职资历运用三、如何进展任职资历的设计四、如何进展任职资历认证五、任职资历的落地及演提高骤.67如何进展任职资历的设计子目录任职资历设计的步骤某公司独特的任职资历模型任职资历规范验证方法.68任职资历建立的七大步骤第一步：根据业务流程及活动梳理，构成业务模型第二步：从根本素质库中挑选该序列人

36、员应具备的根本素质第三步：提炼制度、流程、团队建立的体系活动第四步：构成该序列任职资历模型库第五步：经过挑选每级关键活动并设置权重的方式对任职资历进展等 级划分第六步：分解任职资历模型，确定每个活动单元的要素及必备知识第七步：结合任职资历规范体系根本条件及其他参考项，构成一纸禅.69任职资历规范五个输出文件1、任职资历模型业务模型+根本素质、模型分级2、活动库3、测评规范单元、要素、活动才干要求4、一纸禅5、必备知识题库.70如何进展任职资历的设计子目录任职资历设计的步骤某公司独特的任职资历模型任职资历规范验证方法.71人力资源序列任职资历模型一级老实耿直团队建立才干知识库建立才干流程与制度建

37、立才干人工本钱控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘方案招聘任务实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与方案制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评价培训流程与制度制定组织及职位设计人力本钱分析招聘调配培训管理人事管理根本素质绩效管理薪酬鼓励任职资历管理成就导向效力精神关注客户体系建立学习才干自动性学习才干建立绩效管理制度建立绩效考核目的绩效考核结果运用绩效管理改良制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资历管理制度实施任职资历认证监控任职资历认证执行情况提升任职资历符合率谋划统计任职资历信息并归档任职资历体系改良人力资源规划及建议五险一金管理及福利

38、发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议才干人力资源规划员工职业开展规划企业艰苦工程决策建议及人力资源保证中心骨干员工管理后备人才队伍建立组织及职位设计3分5分4分10分10分8分40分40分10分10分10分10分8分8分8分4分4分8分.72人力资源序列任职资历模型二级老实耿直团队建立才干知识库建立才干流程与制度建立才干人工本钱控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘方案招聘任务实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与方案制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评价培训流程与制度制定组织及职位设计人力本钱分析招聘调配培训管理人事管理根本素质绩效管理薪酬鼓励

39、任职资历管理成就导向效力精神关注客户体系建立学习才干自动性学习才干建立绩效管理制度建立绩效考核目的绩效考核结果运用绩效管理改良制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资历管理制度实施任职资历认证监控任职资历认证执行情况提升任职资历符合率谋划统计任职资历信息并归档任职资历体系改良人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议才干人力资源规划员工职业开展规划企业艰苦工程决策建议及人力资源保证中心骨干员工管理后备人才队伍建立组织及职位设计4分4分2分2分2分2分20分15分25分10分2分10分3分2分5分2分1分2

40、分4分5分3分5分10分10分5分5分10分20分5分.73人力资源序列任职资历模型三级老实耿直团队建立才干知识库建立才干流程与制度建立才干人工本钱控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘方案招聘任务实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与方案制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评价培训流程与制度制定组织及职位设计人力本钱分析招聘调配培训管理人事管理根本素质绩效管理薪酬鼓励任职资历管理成就导向效力精神关注客户体系建立学习才干自动性学习才干建立绩效管理制度建立绩效考核目的绩效考核结果运用绩效管理改良制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资历管理制度实

41、施任职资历认证监控任职资历认证执行情况提升任职资历符合率谋划统计任职资历信息并归档任职资历体系改良人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议才干人力资源规划员工职业开展规划企业艰苦工程决策建议及人力资源保证中心骨干员工管理后备人才队伍建立组织及职位设计3分2分2分10分15分10分25分5分10分3分5分7分5分5分3分2分10分15分10分20分3分5分5分.74人力资源序列任职资历模型四级老实耿直团队建立才干知识库建立才干流程与制度建立才干人工本钱控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘方案招聘任务实施与评价岗位调配招聘流程与制度

42、制定培训需求分析与方案制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评价培训流程与制度制定组织及职位设计人力本钱分析招聘调配培训管理人事管理根本素质绩效管理薪酬鼓励任职资历管理成就导向效力精神关注客户体系建立学习才干自动性学习才干建立绩效管理制度建立绩效考核目的绩效考核结果运用绩效管理改良制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资历管理制度实施任职资历认证监控任职资历认证执行情况提升任职资历符合率谋划统计任职资历信息并归档任职资历体系改良人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议才干人力资源规划员工职业开展规划企业

43、艰苦工程决策建议及人力资源保证中心骨干员工管理后备人才队伍建立组织及职位设计3分10分15分15分5分2分5分7分5分3分2分5分15分10分20分3分5分10分5分15分3分2分10分10分5分4分.75人力资源序列任职资历模型五级老实耿直团队建立才干知识库建立才干流程与制度建立才干人工本钱控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘方案招聘任务实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与方案制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评价培训流程与制度制定组织及职位设计人力本钱分析招聘调配培训管理人事管理根本素质绩效管理薪酬鼓励任职资历管理成就导向效力精神关注客户体系建立学习才干自动性学习才

44、干建立绩效管理制度建立绩效考核目的绩效考核结果运用绩效管理改良制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资历管理制度实施任职资历认证监控任职资历认证执行情况提升任职资历符合率谋划统计任职资历信息并归档任职资历体系改良人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议才干人力资源规划员工职业开展规划企业艰苦工程决策建议及人力资源保证中心骨干员工管理后备人才队伍建立组织及职位设计3分10分2分6分2分8分7分5分10分15分3分15分5分45分10分5分4分10分10分5分5分5分5分10分.76人力资源序列任职资历一纸

45、禅成长时间级等薪酬（元）成功经历能力与素质必备知识11-12年五级职业等21500-230001、有过对产品战略规划提出人力资源规划决策建议，并被采纳实施，提升KPI的成功经历2有过对进行人力资源经营分析和预警，提出措施并主导实施，提升KPI的成功经历企业战略规划建议、人力资源规划、员工职业发展规划、核心骨干员工管理、后备人才队伍建设必备管理知识：资源配置原则、组织建设原则、项目排序原则、愿景与目标如何关联必备专业知识：由序列负责人完成必备流程制度知识：由序列负责人完成10-11年正式等19500-215009-10年预备等17500-195001、至少培养过1名三级员工晋升为四级员工2、有过

46、市场、财务（含兼职）某两个部门工作的经历8-9年四级职业等15500-175001、有过进行任职资格管理、绩效管理、薪酬激励中某两个模块的顶层制度设计的经历2、有过进行员工职业生涯发展规划、主持完成3个以上专业序列任职资格一纸禅建立的经历3、有过独立主持同级别干部任职资格认证的成功经历4、有过进行人力成本分析和预警、提出措施并主导实施，提升KPI的成功经历岗位调配能力、建立绩效管理制度与指标、设计薪酬管理制度、建立任职资格管理制度、人均效率分析与预警能力必备管理知识：预算原则、价值导向如何落地、监控原则、流程优化的七个步骤、流程监控点设计的三个要素必备专业知识：由序列负责人完成必备流程制度知识

47、：由序列负责人完成7-8年正式等13500-155006-7年预备等11500-135001、有过进行任职资格管理、绩效管理、薪酬激励中某1个模块的顶层制度设计的经历2、有过主持完成1个专业序列任职资格一纸禅奖励的经历3、至少培养过1名二级员工晋升为三级员工4、有过市场、财务（含兼职）中某个部门工作的经历.77人力资源序列任职资历一纸禅成长时间级等薪酬（元）成功经历能力与素质必备知识5-6年三级职业等10000-115001、有过独立开展绩效管理、任职资格管理、薪酬激励中某两个模块工作的分析、计划、实施、改进的经历2、有过对所负责的流程进行7次以上知识库建设，改善成本、质量或进度的成功案例薪酬

48、认定与调整、薪酬核算与分析、任职资格符合率提升、绩效结果应用、团队建设、流程与制度建设能力必备管理知识：辅导员工的要点、流程的关键要素及表示方式必备专业知识：由序列负责人完成必备流程制度知识：由序列负责人完成4-5年正式等9000-100003-4年预备等8000-90001、有过独立开展绩效管理、任职资格管理、薪酬激励中某1个模块工作的分析、计划、实施、改进的经历2、至少培养过1名一级员工晋升为二级员工2-3年二级职业等6200-7000有过独立开展招聘业务、培训业务、独立实施任职资格认证中某两项的工作经历培训需求分析与计划制定、培训效果评估、招聘需求分析与计划制定、面试方法、知识库建设、流

49、程信息化必备管理知识：知识库建设、会议管理要点、沟通、WBS、SMART原理统计与分析必备专业知识：由序列负责人完成必备流程制度知识：由序列负责人完成1-2年正式等5600-62001、有过独立开展招聘业务、培训业务、独立实施任职资格认证中某1项的工作经历2、有过对所负责工作进行3次以上知识库建设、改善成本、质量或进度的成功案例1-2年预备等5000-56001、有过独立完成五险一金管理及福利发放、劳动统计、劳动关系管理、档案管理、考勤管理、信息维护等人事管理工作中某3项工作的经历2、曾在指导下独立完成培训组织、任职资格信息维护职称评聘中某两项的经历6个月-1年一级正式等4500-50001、

50、有过独立完成五险一金管理及福利发放、劳动统计、劳动关系管理、档案管理、考勤管理、信息维护等人事管理工作中某2项工作的经历2、曾在指导下独立完成培训组织、任职资格信息维护职称评聘中某1项的经历培训组织实施、职称评聘、五险一金管理及福利发放、劳动统计、劳动关系管理、档案管理、考勤管理、信息维护必备管理知识：会议、汇报能力、PPT制作要点必备专业知识：由序列负责人完成必备流程制度知识：由序列负责人完成6个月预备等4000-4500.78重要产品线总经理任职资历一纸禅序号项目预备等（副总裁）正式等（高级副总裁）职业等1薪酬分为基本工资3.55.5万+绩效奖金基本工资58万+绩效奖金基本工资812万+绩效奖金2经历做过产品管理2年以上：区域副总经理或者省办主任2年以上做过产品管理3年以上，做过1年以上省办主任，做过产品线或区域总经理2年以上3专业/技术任职资格正式等条件中满足34个产品管理和运营管理任职资格4级以上，营销管理任职资格3级以上4管理任职资格管理者任职资格4级75分以上5基线素质2.5级以上（良好及以上）6累计业绩要求累计100亿利润空间（最大一年曾做到5亿）7年承担任务要求= 8 亿利润空间