供应链SPA模式

1、供应链SPA模式SPA模式是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效地将 顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给方式以及 供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。SPA模式实际上是一种先进的 供应链管理思想，快速响应和准确供应是SPA模式的核心。SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel) 为自有品牌服饰专营商 店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节 的一体化商业模式。记住，是全程参与”而不是全部拥有”。从运营形态看， “SPA模式”与纵向一体化” (Vertica

2、l Integration)较为相似，但也兼有横 向一体化(Horizontal Integration)特征。SPA成功的四大要素前提：定位于售商曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大职业 行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资 源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费 者。这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了 生理、医学、化工(新面料)等学科技术。ZARA和LO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。ZARA的创始人奥尔特加 高纳(Ortega Gaona)的第

3、一份工作是在西班牙拉科 鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了 Confecciones，生产家居 服类产品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年， 在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA 定位于“价格适中的中档时装商店”。需要特别说明的是，ZARA的母公司Inditex总部位于西班牙西北部的加利西亚 省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。 加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达 的从高端原

4、材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费 角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。在独特的夕卜部环境下，ZARA 能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。ZARA公司认为:从 运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重 要的。” 零售商的角色定位对于理解SPA模式是至关重要的。1）从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际 贸易增长的主要驱动因素。在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2）大型服装零售商在增强快速反应（Quick Response，QR冲发挥着主导作用。QR是为了改善零售业与制造

5、业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速 度和灵敏度。在ZARA和LO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的 发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。3）尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR终究是对市 场的反应，因此，ZARA和LO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的 QR。核心：时尚转换力ZARA和LO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们 能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与 生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和LO都没有将自身定位

6、于价格昂贵 的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的 消费信息。ZARA和LO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场 中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反 应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设 计、生产与销售的方法是完全不同的。首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这 方面，IT系统显得尤为重要。ZARA和LO都在IT信息系统方面有着巨大的投 资。奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和 消费者需求之间的信息。其次，设计能力。ZAR

7、A强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大 众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此在每一个产品种类中， 通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏 好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将 重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。这样，ZARA可以实现更小规模 的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是， ZARA和LO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于

8、销售、日常开支和管 理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。争议：生产能力ZARA和LO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用纵 向一体化”的表现。其目的被认为是出于降低成本和低售价的考虑一一由于不 存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA 和LO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也 可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。ZARA和LO共同的做法是:1）在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产

9、。2）把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。3）更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，夕卜包给亚洲供应商。4）自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本 密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。ZARA的生产一体化开始于1980年。在1990年，公司进行了大量投资与日本 丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田即时生产系统”（Just in Time）。这 样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA 模式的理想状态整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。诀窍：门店展示ZARA和LO并不是时尚创造者但却成为最有魅力的时尚吸引者。事

10、实上ZARA 和LO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全部体现 在门店展示方面。首先，ZARA和LO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造 了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店， 而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对 单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA对这种做法的观点是：我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂 亮的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如 果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周

11、它可能就不在这里了。这都是 为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。其次，ZARA和LO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。比如ZARA每隔3、 4年就会对老店进行翻新。ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外 橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。SPA模式价值链SPA模式是在传统横向一体化”和纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式，它的全新价值组成模式展示了 “宽市场”创新原则，这表现在：1）商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另 一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上 决定了 SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。2）利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、夕卜包、 店面展示等方面共同整合而成。高效的过