绩效导入培训(讲课版)ppt课件

1、XX集团绩效管理导入培训2021. 01.01.目 录一、眼界高一点 如何对待绩效考核 绩效考核的目的组织要求 员工开展 投资者利益二、责任担领先 绩效考核体系人设计原那么与角色分工 绩效考核对管理者的要求三、万事开头难 重新认识绩效管理四、体系需知晓 XX集团绩效考核体系五、技巧万万千 XX集团绩效目的的选取原那么 XX集团考核目的的选取来源 XX集团绩效考核目的的筛分工具六、误区要防止 评价 面谈 改良 结果运用 失败分析七、未来在呼唤 共同努力2.眼界高一点. 登飞来峰 飞来峰上千寻塔，闻说鸡鸣见日升。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。.如何对待绩效考核.请用一个词或一句话表述对绩效管理的

2、感受压力 焦虑 困惑 腻烦多余 不接受浪费时间浪费纸难受繁琐无用 干扰正常任务搞方式走过场制造矛盾给管理者出难题无法拿到总分值变相扣工资存在不合理的地方随意 无感需求学习提高看到差距必需的有用的管理工具明确了重点任务可以激发员工的能动性暴露了任务中问题促进了规范化管理促进管理精细化促使任务效率提高可以逐渐公正评价员工绩效鼓励员工的有效手段.对于绩效管理他的真实态度是？逃避不屑一顾 多此一举敷衍了事逃避关键目的不想承当绩效责任张三加两分 李四减三分不要去冒尖 也不当尾巴做成大锅饭 懒得惹是非评分是死的 头脑是活的矛盾要逃避 不要傻仔细做差要模糊 做好要突出 制度有破绽 虚伪做文章提早写记录 过后

3、补补差能否有效果 不是我管的督查查不到 业绩就不差目的太费力 思索太累人 任务这么忙 哪顾细思量面谈太繁琐 何必费周章本来就不赖 不需再费事他有千条计 我有老主意交给下属做 草草应付了敢于面对 正视缺乏努力学习 研讨提高寻觅差距 总结阅历勇于承当关键目的敢于承当绩效责任公平公正实事求是客观分析 不断改良.深化绩效管理是盛源集团开展的历史必然.绩效管理是盛源集团管控的重要组成部分组织管理机制横向协同机制组织管理机制横向协同机制业务战略/方案体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系企业文化体系123456运营管控方式全面预算体系管理报告体系业绩评价体系内部审计体系业务战略/方案体系企业

4、文化体系注:盛源集团运营管控方式经过两个根底机制组织管理机制和横向协同机制与六个管理体系业务战略/方案体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系实现其管控目的。PDCA重要组成部分！.企业十大管理难题第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地鼓励和留住人才 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 第4大管理难题：如何真实有效地建立和加强企业中心竞争力 第5大管理难题：怎样建立高效灵敏的业务流程 第6大管理难题：财务管理如何有效地配合企业高速开展 第7大管理难题：怎样有效地管理销售渠道 第8大管理难题：怎样有效地拓展新客户和留住老客

5、户 第9大管理难题：如何利用信息技术创建企业的竞争优势 第10大管理难题：怎样使企业的战略顺应全球化浪潮.11问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目的没有被层层分解到一切员工，员工出现与企业战略目的相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发扬作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的中心目的不明确；问题四：绩效管理被以为是人力资源部门的任务，各级管理者没有在绩效管理中承当相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差别，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。企业绩效管理中的十大中心问

6、题.12问题六：绩效管理目的没有重点，表达不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的运营平安；问题八：一套考核目的无法表达对一切员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，妨碍了绩效管理提升员工绩效和才干的作用的发扬；续：. 据估计：全世界实施绩效考核后能获得胜利的企业不超越10%；而且在中国更是不超越5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。凡是胜利实施绩效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从混沌走向规范

7、的一道难以跨越而又必需跨越的槛。 我们必需跨越这道槛，我们必需开展绩效考核活动，我们如今所可以做的，是防止重蹈前人的覆辙，在众多的实际和实际根底上，寻觅出一条适宜于我们的绩效考核之道。.绩效考核的目的.1、组织运营的要求组织良性运营需求正确方向： 组织需求进展战略规划，构成组织的共同目的组织良性运营需求动力支持： 经过设定分解目的，将战略规划详细化组织良性运营须构成正反响机制： 建立组织的绩效管理体系，不断推进组织的生长，构成正反响机制。战略规划目的设定绩效管理组织运转 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推进组织生长的“引擎，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员

8、工的任务热情与发明性，最终将使组织走向衰落，或失去生长时机。组织良性运营的条件：.作为人事决策的目的作为组织 政策与方案的评价员工回馈与开展 任何与人事决策相关的管理人员，都必需知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才干适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机 组织的政策与方案的评价也涉及员工的绩效考核。例如欲评价一项新的管理方案时，一定要参考参与执行的员工或部门最近的任务绩效，所以，绩效考核对组织政策的拟订、修正是绝对必要的 将考核结果回馈给员工将是有用的。假设员工可以善用回馈的信息，就能更有效率力发扬潜力；假设员工根本不懂

9、得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。 因此，主管们应经过培训，指点员工明了回馈的意义，进而开展自我。 协助员工开展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的任务绩效2、员工开展的需求.培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗或解雇培训开展内部转岗培训开展强化管理绩效评价矩阵需求提高到达要求典范典范到达要求需求提高任务业绩能力与态度绩效评价矩阵的运用对人力资源开展有着建立性意义任务业绩.绩效考核是企业聘用人员的根据绩效考核是员工调动和升降职位的根据，是合理运用人才的根底绩效考核岗位构造调整的重要根据绩效

10、考核是员工培训的根据绩效考核是确定薪酬和奖惩的根据绩效考核是组织完成各项任务目的的重要手段. 从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业的赢利才干和抗风险才干，提升了企业的竞争力，给资方带来耐久的丰厚的报答。 绩效考核的根本目的在于企业战略和运营目的的达成，并在这个过程中经过有效的鼓励机制剌激员工产生竞争认识和行为，鼓励其建立更具战略性的任务目的，有利于员工本身绩效改善，促进其收入、才干和素质的提升。3、保证投资者利益的重要手段.责任担领先.绩效管理体系的角色分工.解绩效管理中的角色分配 绩效管理的实施方案、交流、察看、评价、沟通各级管理者考核目的的建立细化到每个职位H

11、R及管理者共同的责任考核制度的细化根据部门特征、职能特征部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源中心.直线经理必需了解现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决议了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差别管理、团队管理 人性化管理，军事化执行！. 直线经理必需了解人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员任务分析与职务阐明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效管理体系设计企业中心思念典型人物与事件各系统理念各 种 配 套 管 理 制

12、 度企 业 文 化 体 系全员鼓励体系设计管 理 制 度 体 系文化理念的物化表达.直线经理必需了解企业人力资源管理的责任承当 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。各级直线经理是人力资源管理的第一责任人。.绩效管理胜利的要素.27有效绩效管理的特征1支持组织的战略与目的2牵引符合组织中心价值的员工行为3客观定义并促使员工明确绩效目的4绩效目的的评价规范客观而清楚5促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6鼓励/促进个人开展7与工资/奖惩等鼓励相联络.28A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目的组织构造明晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导

13、向与绩效评价结果挂钩的系统鼓励机制与管理有效绩效管理的要求.29B、对考核者的要求正确把握组织需求信息组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常明确通知员工他的期望：要完成什么、目的与度量规范/方法、哪些任务重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目的努力，协调他们的任务以实现目的有效承当员工绩效诊断、辅导、开展的教练责任，协助员工生长把握员工任务形状、确认绩效不佳缘由、协助/找到提升的渠道/技艺、方法并实际执行适时沟通与记录绩效偏离的习惯续：.头脑兴隆，四肢健全，指哪打哪！.指出重点！指出难点！指出关键点！指出方法！.32C、对员工的要求了解组织的期望做什么、何时做、做到什么程度明确关系本

14、人的角色，与他人的任务关系和目的关系本人义务、单位义务、组织使命与目的承当绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我鼓励并实际养成经常反响、寻求辅导和对艰苦事项作出记录的习惯续：.33 1获得高层指点的全面支持 2博得普通员工的了解和认同 3寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的方法：.34有效绩效管理的推提高骤气氛营造阶段规范化导入阶段机制构成阶段树立责任认识，提升组织与员工的执行力 强调目的设计的合理性，提升组织与员工的胜任才干纳入人力资源体系，发扬协同作用，内活力制.关于考核者的责任才干 考核者缺乏足够的管理技艺是导致绩效考核流于方式及堕入严重内耗的重要缘由之一。 由于

15、绩效考核任务是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够才干协助被考核者认清绩效目的的可实现性，协助他们分析现有资源，协助他们认清周围的风险与时机，并为下属实现绩效目的提供必要的全方位的支持。 另外，每一位考核者从公司那里接受任务目的后，一定会分解到团队里去，所以宽严程度是他本人掌握的。假设他对团队内被考核者有意或无意的无法采用同样的宽严程度规范，以个人好恶决议鼓励或处分被考核对象这种非客观或非理性的绩效考核方式处事，势必培育诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核任务和企业推向深渊。. 面对诸如此类问题，我们不能够靠有限几次的管理或绩效考核培训处理一切人的困惑。而实践上，绩效考核本身也是继续改良

16、、不断创新的过程。在这个过程中，考核者本身具备的阅历和责任职务、素质才干起决议作用。 因此要求我们首先是把人选对；其次是把人安排在适宜的岗位上；再次要把人放在适宜的团队中；最后是我们的战略目的与业务流程相符合。考核者要经过价值观的整合，组织本人的团队实现对公司总体目的的承诺。 诚心做人 诚信做事.37允许根底有差距、不允许观念有差距；允许才干有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距。共勉：.调整心态 迎接挑战消除抵触不找借口培育习惯持之以恒.万事开头难.认识绩效管理.绩效管理是一个动态的贯穿于全部管理活动的过程，包括绩效方案、绩效实施、绩效考核、改良开展四个部分、绩效考核是其

17、中的重要环节。绩效方案1、岗位职责明确2、制定个人任务方案3、制定个人开展方案4、接受义务绩效考核1、年度月度绩效 考核2、指点与反响3、年度月度奖励改良开展1、确定个人任务目的2、确定个人开展目的3、明确改良方向绩效实施1、日常监视与提示2、定期考核3、指点与反响绩效管理的模型. 整个绩效管理体系包括绩效方案、绩效实施、绩效改良和绩效提升四方面。它们是相互联络的，共同推进组织实现组织的生长开展目的。 四者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反响过程。绩效管理是现代组织管理任务的中心。组织必需将建立绩效管理体系作为最重要最根本的义务。.绩效管理的流程方案预备阶段辅导实施阶段考评反响阶段总结阶

18、段运用开发阶段绩效管理循环绩效改良循环改良绩效管理的中心思想在于不断提升组织和员工的绩效改良改良改良.结论：绩效考核绩效管理.体系需知晓.XX集团绩效管理体系.绩效管理体系的设计原那么.XX集团绩效考核关系 间接上级 被考核者的直接上级 被考核人员审核考核 相关组织评价结果确认 相关组织评价 申诉人力资源部门起组织与协调作用指参与称心度调查的部门或提供考核数据的部门.XX集团实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，员工的直接上级为一级考核者，对员工进展考核、对考评结果的公正、客观性担任；主管指点为二级考核者，对考核结果负有监视、指点责任。.50保证机制经过层层权益制约，到达限制权益滥用的目

19、的保证方法直接有效经过独立部门的监视，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流经过与被考核者沟通交流考评结果，防止黑箱操作间接保证审计部门的支持监视考核制度公开操作方法与流程公开，防止黑箱操作间接保证经过员工个人的直接赞扬，对考核过程中出现的不合理景象直接予以揭露直接保证赞扬机制XX集团绩效考核结果的公正公平依托各种保证机制发扬作用，这些保证机制是：.绩效目的来源：公司战略目的公司层绩效目的部门层绩效目的班组层绩效目的个人层绩效目的二一部门一部门二部门三团队与个人确定绩效考核目的的分解.绩效考核的关键程序步骤一：确定绩效考核的目的 明确在一定时间

20、内的应实现的详细目的，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、发明更好绩效的时机。步骤二：建立任务期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属经过讨论达成承诺。步骤三：设计评价体系 设定关键绩效目的平衡记分卡 KPI体系，明确考核规范。步骤四：进展业绩评价 客观公正，防止心思偏向。灵敏采用多种方法。步骤五：绩效考核面谈 主管与下属博得互信，绩效考核中的重要环节，不可小看。步骤六：绩效改良方案 诊断绩效，辅导绩效，继续改良。.绩效考核的内容业绩： 指员工的任务效率及效果。才干: 指员工从事任务的才干。详细包括体能、 知识和智能，技艺等

21、内容。态度: 指员工对任务的投入感。.如何衡量业绩：业绩的概念业绩：指员工的任务效率及效果主要包括：员工完成任务的数量、质量、本钱费用完成任务的有效性为完成任务所付出的行为业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分.如何衡量才干：才干的概念才干：指员工从事任务的才干。详细包括体能、知识和智能，技艺等内容。体能：取决于年龄，性别和安康情况等要素。在高科技条件下，往往要求劳 动者的精神高度集中，反响矫捷，动作迅速、判别准确，同时还要求有继续的耐久力。学问：包括文化程度，专业知识程度，任务阅历等工程。员工在组织中所表现出来的专业知识程度，任务阅历是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分

22、析、综合、判别、创新等才干，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决议的问题的才干。智能程度的变化集中表如今人认识客观事物的深化、正确和完好程度上；表如今人获取和运用知识处理实践问题速度与质量上。技艺：包括操作、表达、组织等才干。 .如何衡量态度：态度的概念态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，自动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，研讨精神，奉献认识，进取精神，开辟精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠实、安康心态，良知与良心等等。 以下为对某销售业务员的态度可如下衡量：对相关管理制度的执行情况，有无违纪景象？ 搜集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况数量，质量 与他

23、人、他部门的协作情况 将笼统的概念详细化，便于评价！.技巧万万千.XX集团绩效目的的选取.绩效考核规范定义的原那么绩效考核规范确实定应先于详细考核目的的选择，且应坚持一定的稳定性，不可随意增删；考核目的的构建应本着以下原那么进展：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵愚钝贵关键不贵空泛.60关键业绩目的的产生流程4、修正确认1、罗列KPI2、挑选KPI3、初选权重KPI目的产生并广泛运用的根底是20/80原那么，即20%的缘由提示了80%的结果。.单位： 部门： 岗位： 姓名： 考核时段： 年 月目标计划完成情况得分目标分值（100）时限完成标准评分标准数据来源完成情况得分财务类客户类运营类成长类

24、临时任务加减类修订 考核人签字：计划阶段 被考核人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段 XX集团高、中层管理人员月度绩效考核表.1首先采用平衡计分卡的理念来提取绩效考核目的，平衡记分卡目的内容包括：财务类目的：将由公司战略目的中演化而成的财务预算目的分解到各部门，明确各职能部门在战略目的体系中的位置；设置此目的在于引导各部门关注于公司财务情况的改善。客户类目的：业务部门应以目的顾客和目的市场为导向，专注于能否满足中心顾客在时间，质量，性能，效力和本钱方面的需求。职能部门不像业务部门那样，有外部客户，但是，对于某一个职能部门而言，其他部门也是本部门的效力对象，因此，公司设置“内部客户目的，经过引入

25、内部客户的概念，加强各部门的效力认识，将各部门的留意力引导到关注提高本身的任务效率与效力才干上。运营管理类目的：加强各部门内部管理是促进公司长久开展的根底，内部运营目的既包括短期的现有业务的改善，又涉及长久的产品和效力的革新。内部运营面目的涉及公司各项任务的开展及改良/创新过程。生长开展类目的：企业的长久开展离不开企业本身的不断学习和生长，公司设置本目的的目的在于引导各部门关注公司的未来的竞争力和未来的专业化才干的提高上。2根据部门、岗位特性，不具备同时考核平衡记分卡四个方面目的的，可删、减某一方面目的；3根据KPI目的设定的原那么，对上述目的筛分，并确定暂时考核目的如有和加减分项目的如有后进

26、展考核。.63KPI列表：财务类： 公司资本报答率 净营运资产奉献率 营销本钱 投资报答率运营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 新种类销售增长 中小企业客户转为大客户数 客户称心度 新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率内部管理类： 平安消费设备平安，人员平安否决类： 艰苦失误头脑风暴4、修正确认1、罗列KPI2、挑选KPI3、初选权重.64企业生命周期与业绩评价目的体系企业开展阶段特征对各类业绩评价目的的关注程度 财务 顾客 运营 员工概念期产品和效力构思弱弱中强 中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期根底建立、员工培训、市场调研、财务运营方

27、案、销售协议 企业创业期根底建立、产品和效力晋级 生长期收入增长、本钱控制、资本投资、员工生长 稳定期获得并坚持顾客、关注运营效率和财务绩效 衰退期关注运营效率和本钱降低 企业生命周期与业绩评价目的体系的选择.对高、中层指点、部门担任人及子公司采用的目的种类和确定程序被考核者步骤一步骤二步骤三步骤四集团公司高层领导首先，以平衡计分卡的四个维度为左列被考核者初次进行绩效指标筛选其次，以指标是否关键进行二次筛选再次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表)子公司高层领导集团公司部门

28、负责人子公司部门负责人.单位： 部门： 岗位 姓名： 考核时段： 年 月目标计划完成情况得分目标分值（100）时限完成标准评分标准数据来源完成情况得分结果效标行为效标临时任务加减修订定性效标（20%）指标分值 评分标准得 分态度5诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法、积极主动、且有合理化、创新建议优秀5良好4一般3差2协作5具有良好的协作、配合精神优秀5良好4一般3差2执行5具有良好的执行力，高效完成本职工作及领导交办的任务优秀5良好4一般3差2素养5注重学习，不断提高个人素养，时时处处维护公司形象，具有主人翁意识优秀5良好4一般3差2考核人签字：计划阶段 被考核人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段

29、XX集团基层员工月度绩效考核表.对普通员工采用的目的种类和确定程序被考核者步骤一步骤二步骤三普通员工首先，以指标是否关键进行初次筛选，确定结果效标和行为效标其次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表). 必需纳入考核的任务项： 一是重点任务方案，指各部门担任人自行填报的符合公司要求和集团公司节点方案要求的正常任务方案。 二是互提重点方案：指各部门担任人根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进展本部门任务的需求方案。 三是中层会及其他会议重要决议：指由公司指点

30、主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项任务开展亲密相关的会议决议，均须纳入目的考核中。 四是各级管理者需求在当期重点关注的岗位职责。必需纳入考核和制止纳入考核的目的. 制止纳入考核的任务项 为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的任务方案来影响达成率，干扰重点任务，确保考核客观，建议要求各部门上报的任务目的中包含难度过低、非主要(重要)任务内容的内容不能列入考核 .以平衡计分卡的理念来提取绩效考核目的，以KPI目的的设定原那么，对上述目的进展筛分后作为对高、中层管理人员考核的目的体系。以“结果性效标“行为性效目的“定性目的作为对基层员工考核的目的体系，保证对基层员工考核的全面性

31、与灵敏性。暂时义务目的：指在某部门岗位的职责范围之内，或与该部门岗位的职责有着较强相关关系的暂时性任务义务，列入考核目的。“减分项的目的：主要是指那些没有被列入当期考核量表中的绩效目的，但是公司对其已有明确的规定或规范，属于部门岗位日常根底性的任务，公司要求各部门岗位在日常任务中“必需将其履行到位的，未防止部门岗位在这些目的上的跌破公司的最低容忍限制，将其列入减分项。 (对于那些给公司呵斥宏大经济损失或社会声誉损失的，已列入公司专项奖罚条目中的事项不在此范畴之内)。“加分项的目的，主要指那些由于其不固定发生而未被列入日常考核量表中的目的，部门在这些目的上获得了超凡的业绩(或对公司与部门的任务开

32、展具有突破性、创新性的价值，或为公司发明了经济效益)，为贬责此类行为，将其列入加分项。(对于那些给公司带来宏大经济效益或社会效益的，已列入公司专项奖罚制度的事项不在此范畴之内)。对于部门承当的“暂时性任务义务，不定义为“加分项。.留意 实践操作中，尽量少用暂时性和加减性目的，假设采用这种方式，有能够使绩效考核在实践操作时承载的功能太多，不堪重负，难以运转。绩效考核最好还是以关键目的的实现为目的，绩效考核不能取代公司某些专项的奖惩制度。.目的的选取来源.考核目的：关键绩效目的为什么要选择关键绩效目的？关键业绩目的KPI是经过对任务绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系采用 KP

33、I 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理便于被考核者抓住任务重点提高了考核的灵敏性。“缺啥考啥.绩效目的设定技术 归纳考核工程，是确定考核工程的根底，假设考核工程不正确，那么考核的效果也就无从谈起。考核工程的归纳通常有以下三个渠道： 一、从职责描画中归纳 二、从任务方案中归纳 三、从组织要求中归纳.绩效设定技术 一、从职责描画中归纳 一职责的见证文档、表格和行为 岗位阐明书是对岗位职责的详细描画。因此，岗位阐明书能否正确，有效，决议了从职责描画中归纳考核工程的效果。在实际中，很多岗位阐明书中有对职责的虚伪描画，所以为了保证岗位职责的正确描画和便于从中提取考核工程

34、，应该在职责描画后，加上所需考核的相应文档、表格或行为。由于相关的文档、表格或可见的行为通常可以了解成履行职责的成果，也就是说它是职责的结果。 如：人力资源经理岗位职责之一： 制定人力资源近期、中期、远期规划。 加上详细的任务成果要求：相应的人力资源规划书 考核工程就有了！.绩效设定技术再如：某主管指点职责之一： 参与公司艰苦决策 大而空 加上：2021年5月向公司指点提交一个有关本企业开展方向的报告，或是举行一次研讨会议并构成结论报告报上级并获得认可。 考核工程就有了，任务也变得详细化了！ .绩效设定技术 二选择关键工程的三大原那么和工具 绩效考核的有效性的高低在于能否正确选择了KPI 符合

35、 80/20 法那么,只考核重要的，关键的！ 如何确定关键考核工程呢？在多项职责中选择关键工程需求遵照三个原那么： 表达岗位中心价值的项； 破费任务时间较多的项； 到达结果难度较大的项。考核工程的数量，并不是越多越好，有时三五个就够了！ .绩效设定技术重点提示： 选择工程或进展职责描画时，留意职责描画动词的选择和运用： 主要的：担任制定承当统计 次要的：参与协助建议配合.绩效设定技术三选择关键工程的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，通常有： 收益导向 讲结果 如：投资报答率、销售毛利率 效率导向 讲快速反响 如：流动资金财周率 生长导向 讲增长率 如：销售额增长率、利润增长率 平安导向

36、讲防止流失 如：资产负债率以上是以总体运营有关的责任人的考核工程为例.绩效设定技术 二、从任务方案中归纳 一为什么要从任务方案中归纳 考核工程不能仅仅来自岗位职责，由于岗位职责相对来讲，是静态的，不能够天天变化，而任务方案来讲，变化就比较大一点，同时有时能够会有很多暂时性的任务会忽然而至，而这些往往又是非常重要的、不能不考核的。此外，由于职责是一个长期的过程，有些任务不能用职责来考核，由于职责的时间较长，这样就需求把职责分解，按任务方案，一段时间、一段时间地考核。 重要提示： 有些任务是暂时性的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够详细.绩效设定技术 二从任务方案中归纳考核工程的原那么 普通情况

37、下，任务方案中有很多详细任务，如何从中选取考核工程呢？应选择具有以下特征的的任务作为考核工程： 影响较大，较重要、必需完成且难度较大的任务。 任务有轻重缓急、重要次要和影响大小之分。有些任务假设不能及时完成的话，将会影响到其他部门的任务或者将会影响到这个部门下一步的任务，这类任务应该作为考核工程。但是，假设任务很重要、影响较大但较容易完成的话，这类任务不一定会作为考核工程。相反，那些较难完成、较重要的任务应作为考核的工程。.绩效设定技术 三、从组织要求中归纳 有一些义务和职责在岗位阐明书和任务方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需求考核。 如：开展部经理的任务职责中没有降低本钱这一项义务。

38、但公司运营到六月份的时候,发现利润比去年同期下降了，经分析，缘由是本钱较高，这时，公司要要求所 有的部门共同努力降低本钱，这时开展部也要降低本钱。这一职责就是组织的需求。 重要提示： 职责描画是整体，不够细致 任务方案是部分，不够宏观 组织目的是对以上的补充.绩效规范的特征规范是基于任务而非基于任务者 规范是可以达成的 规范是为人所知的 规范是经过赞同而订定的 规范要尽能够详细而且可以衡量 规范有时间的限制也就是有效性 规范必需有意义并对业绩提高有关键作用规范是可以改动的.绩效目的的衡量规范 SMART原那么详细的Specific目的能否详细？ 明确的可衡量的Measurable目的能否可衡量

39、？ 可衡量的可到达的Attainable目的能否遥不可及？ 可到达的相关的Relevant目的与任务能否严密相关？ 有行为导向的基于时间的Time-based有无明确的时间要求？ 有时间要求的. 绩效目的的筛分工具 特性测试 平衡性测试 关联性测试.861.该目的能否可了解？能否用通用商业言语定义？能否以简单明了的言语阐明？能否有能够被误解？2.该目的能否可控制？对该目的的结果能否有直接的责任归属？绩效考核结果能否可以被根本控制？3.该目的能否可实施？能否可以用行动来改良该目的的结果？员工能否明白应该采取何种行动对目的结果产生正面影响？4.该目的能否可信？能否有稳定的数据来源来支持目的或数据构

40、成？数据能否被支配以使绩效看起来比实践更好或更糟？数据处置能否引起绩效目的计算的不准确？对初步选定的绩效目的用以下八项原那么进展测试，对不完全符合以下原那么的目的进展修正或淘汰，挑选出最适宜的目的：5.该目的能否可衡量？目的可以量化吗？目的能否有可信的衡量规范？6.该目的能否可低本钱获取？有关目的的数据能否可以直接从规范报表上获得？获取目的的本钱能否高于其价值？该目的能否可以定期衡量？7.该目的能否与整体战略目的一致？该目的能否与某个特定的战略目的相联络？目的承当者能否清楚企业的战略目的？目的承当者能否清楚该目的如何支持战略目的的实现？8.该目的能否与整体绩效目的体系一致？该目的和组织中上一层

41、的目的相联络吗？该目的和组织中下一层的目的相联络吗？4、修正确认1、罗列KPI2、挑选KPI3、初选权重.单个目的的特性测试 作为绩效目的测试过程的第一步，单个目的的特性测试着重于单个目的的有效性。每个目的必需被证明具有以下八个特性： 该目的能否可了解？ 该目的能否可控制？ 该目的能否可实施？ 该目的能否可信？ 该目的能否可衡量？ 支持该目的的数据能否可低本钱获取？ 该目的能否与目的一致？ 该目的能否与整个目的体系一致？ 以上特性中假设有一个被测试为“否，那么该目的需被更正或修正，并且重新进展测试。假设全部测试特性皆被测试为“是，阐明该目的可行。完成了一个评价目的体系中全部单个绩效目的的测试后

42、，才可以进展第二步骤。.测试程序.该目的能否可了解？.该目的能否可控制？.该目的能否可实施？.该目的能否可信？.该目的能否可衡量？.支持该目的的数据能否可低本钱获取？.该目的能否与目的一致？.该目的能否与整个目的体系一致？. 根据以上思绪逐一评价、测试每个绩效目的后，可再编制“单个目的特性测试表在表中归总测试单个目的有效性的检查点。假设8个特性中有任一个被评判为“否，那么该目的应被修正或更正。假设一切特性都被评判为“是，那么单个目的有效，测试进入下一步骤。以下是一切初步绩效目的经过特性测试的过程，对于不能经过该测试的目的应解释其不符合检查点的缘由。.绩效指标可理解可控制可实施可信可衡量可低成本

43、获取与目标一致与整个指标体系一致不符合检查点的原因营业额YYYYYYYY销售费用YYYYYYYY人均营业额YYYYYYYY营业收入增长率YYYYYYYY应收帐款周期YYYYYYYY服务反应速度YYYYYYYY客户对服务的满意度YYYYYYYY主要客户数YYYYYYYY平均客户利润额YYYYYYYY市场分析报告的质量YYYYNYYY可衡量性差，缺乏量化指标市场人员能力的提高幅度YYYYNYYY策划方案质量YYYYNYYY市场占有率YYYYYYYY费用控制YYYYYYYY设计应用新技术比例YYYNNYYY可衡量性差，且设计优劣与新技术的运用不成比例项目费用超预算YYYYYYYY项目完成进度情况YY

44、YYYYYY员工满意度YYYYYYYY项目文档的完整性YYYYYYYY采购订单处理周期YYYYYYYY采购订单处理成本YYYYYNYY成本构成复杂，获取难度大平均发票错误数YYYYYNYY供应商发运不合格引发的费用YYYYYNYY费用构成复杂，获取难度大.平衡性测试描画考核工程的三个维度 考核工程做的好与坏，都有一个衡量的通用规范。详细而言，考核工程做得好与坏通常从三个维度进展评价：质量、本钱和时间。评价职责履行优劣的规范质量本钱时间质量即做的结果如何；本钱指工程的开支或费用；时间那么是指完成的及时性.测试程序.绩效指标成本质量时间备注营业额1销售费用1人均营业额1营业收入增长率1应收帐款周期

45、11服务反应速度1客户对服务的满意度1主要客户数1平均客户利润额1市场份额1费用控制1项目费用超预算1项目完成进度情况1员工满意度1.目的关联性测试 在完成测试的以上两个步骤后，有必要调查一下一个目的体系中目的的因果关系。用以下工具可以测试一个目的与体系中的其他目的之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。假设采取一种行动可以对一目的有正面的影响而对另一目的有负面的影响，那么两者负相关，用“表示；反之，采取一种行动可以对一目的有正面的影响而对另一目的也有正面、支持的影响，那么两者正相关，用“表示；假设对一目的有正面影响的行动对另一目的并无影响，那么两目的不相关，用“0来表示。.测试程序

46、.指标相互关系测试结果营业额营业收入增长率应收帐款周期服务反应速度产品客户满意度主要客户数市场份额员工满意度利润率流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间客户满意度任职资格达标率营业额营业收入增长率+应收帐款周期00服务反应速度000产品客户满意度+0+主要客户数00000市场份额+0000+员工满意度0000000利润00000000流动比率00000000+速动比率000000000+现金流转周期00+00000000资产收益率00000000+000培训效果0000000000000管理人员培训时间00000000000000客户满意度000+0000000000任

47、职资格达标率0000000000000+00. 应尽量防止目的间的冲突和矛盾，使负相关的目的之间可以互动。比如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效目的，在目的体系中应防止该两项目的的同时出现，而可以根据实践情况采用“销售费用与销售收入的比率、“销售利润率等目的；或者在制定和更新目的目的值时，假设“销售收入的目的值有所调整，那么“销售费用的目的值也应随之调整 对于正相关的目的，需求明确采取何种行动会对正相关目的产生影响，思索和平衡能否需求设置两个目的来反复的考核和评价该项活动。假设该项活动是公司的关键风险控制点，需求从不同角度考评，那么保管该组正项目的；假设正相关目的考核的该项活动并不是非常关

48、键的控制点，而且改动正相关目的的设置会使该项活动的考核在部门的考核中占的比重扩展，那么需求删去一个正相关目的。.106主要任务阐明1、确定分类权重2、评定各KPI对经济效益影响主要针对目的分解3、评定各KPI的可控性4、评定各KPI的可测性5、评定综合得分6、根据1与5初步确定权重7、初步权重调整前后端财务分类目的权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类目的不给权重定量丈量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，普通不引荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各目的三方面评价结果进展加

49、权得出总分按得分在该目的中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超越30%5%30%为计算简化，通常多用5的倍数如，23%调到25%，同 时根据3.6，对一切权重结呆进展调整4、修正确认1、罗列KPI2、挑选KPI3、初选权重.岗位绩效目的系统的构成以业绩实现为导向结果性校标以行为规范为导向行为性校标高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与任务业绩两者之间的考核偏重也不同。.108主要任务1、将各KPI挑选部门制成列表， 横向比较2、与其他相关部门担任人讲座有关目的3、与上级指点讨论目的4、审核能否支持下级部门的KPI设定阐明确保各部门对此KPI担任，且根据责任大小承当了相应比例的权重；核察目的、权重能否与原那么相悖以及上级指点目的能否已分解到相应部门明确该目的计算方法及数据来源；对定性目确实定其详细评价方法，并拟定定性目的评价表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重能否合理，对定性目的评价规范进展确定确认其目的含盖了下级部门任务方面，有利于其推进下级员工任务4、修正确认1、罗列KPI2、