绩效反馈与改进应用（49页)ppt课件

1、第六章 绩效反响与改良运用.主要内容1、绩效反响、绩效反响面谈的含义2、绩效反响面谈前的预备和留意问题3、绩效改良.第一节 绩效反响案例 管理之父亨利法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术程度类似的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在一样条件下，让他们同时进展消费。每隔一小时，他就回去检查一下工人们的消费情况。对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自消费的产品产量，但是并不通知工人们他们的消费进度情况。对第二组工人，法约尔不但对消费的产品数量进展了登记，而且通知每个人他们各自的任务进度。 每一次评价完，法约尔都根据评价结果，在消费进度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居

2、中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，那么插一面黄旗。这样一来，每个工人对本人的生活速度究竟如何，就一目了然了。实验的结果阐明，第二组工人的消费效率，远远高于第一组工人。.一、绩效反响的意义(p283)绩效反响是使员工了解本人绩效程度的各种绩效管理的手段。反响是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。缺乏详细与频繁的反响是绩效不佳的最普遍缘由之一。.二、反响的技巧1、强调详细行为2、反响要指向可控制的行为3、使反响对事不对人4、反响要指向详细目的.三、对错误的行为进展反响的方法负面反响的best原那么B-behavior description(行为描画)E-express consequ

3、ence表达后果S-solicit input征求意见T-talk about positive outcome(着眼未来)中立反响、负面反响、正面反响.四、对正确的行为进展反响正面反响遵照的原那么(p286)用正面的一定认同员工的提高。明确指出受赞赏的行为。当员工的行为有所提高时应给予及时的反响。正面的反响中应包含这类行为能够对团队、部门乃至整个组织的绩效呵斥的影响。对整体进展反响，要根据实践情况进展区分重点的反响，即要重点表扬成果突出的员工。.五、自我反响机制(p287)自我反响机制是在建立一套严厉的、明确的绩效规范的根底上使员工自觉地将本人的行为与规范相对照的机制。可使员工对本人的绩效表

4、现有一个正确的认识。.第二节 绩效反响面谈一、含义(p289) 绩效反响面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进展正式的绩效面谈的过程。.二、绩效反响面谈的目的p2891、让员工认识到本人的成就、优点和缺陷。2、对绩效评价的结果达成共识，分析缘由，找出需求改良的地方。3、制定绩效改良方案，修正或协商下一个绩效管理周期的绩效目的和绩效方案。 。4、为员工的职业规划和开展提供信息。员工的开展方案.绩效反响面谈表面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效评价结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签

5、字绩效改进计划执行情况：记录者签字时间.三、绩效反响面谈的方法一绩效反响面谈前的预备二设计面谈的过程三分析和诊断绩效问题四确定处理问题的方法.一绩效反响面谈前的预备主管人员的预备：1、选择适宜的时间。2、预备适宜的场地。3、预备面谈的资料。4、对待面谈的对象有所预备。5、设计好面谈的程序。.一绩效反响面谈前的预备员工应做的预备：1、预备阐明本人绩效的资料和证据。2、预备好个人开展方案。3、预备好想要提问的问题。4、将本人的任务安排好。.二设计面谈的过程1、如何进展开场白2、明确面谈目的与预期效果3、明确面谈顺序按重要性顺序先讲好的方面，再讲坏的方面三明治方法员工先讲.三分析和诊断绩效问题知识技

6、艺态度鼓励机制资源流程组织气氛外部妨碍四确定处理问题的方法培训，自学辅导教育管理制度规划流程、流程再造组织文化建立.四、绩效面谈留意的问题1、建立和维护彼此的信任。2、清楚的阐明面谈的目的和作用。3、双向沟通，鼓励员工多说话。4、留意全身心的倾听，并适当作记录。5、防止冲突和对立。6、集中于未来而非过去。7、集中在绩效，而不是性格特征上。8、优点与缺陷并重。9、问题诊断与辅导并重。10、找出双方有待改良的地方，制定详细的改良措施。11、构成书面记录并确定改良方案.两种面谈气氛的对照信任的面谈气氛缺乏信任的面谈气氛自在、轻松紧张、恐惧、急躁舒适不舒适友善温馨冷漠、敌意敢于自由开放的说话不敢开放的

7、说话信任挑战、辩解倾听插嘴或打断理解不理解开放的胸怀狭隘的胸怀乐于接受别人的批评怨恨别人的批评不同意时不攻击别人不同意时争辩或侮辱对方.绩效评价面谈案例 经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提早约定)小A：什么事情，头？经理：想和他谈谈，关于他年终绩效的事情。(评：说话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：如今？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，他也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费他的时间。可是HR部门总给我们添费事，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无故牢骚)A：经理：那我们就开场吧，我一向强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面

8、对面的说话容易呵斥心思威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈).经理：小A，今年他的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但他是我的老部下了，我还是很了解他的，所以我给他的综合评价是3分，怎样样？(评：评价没有数据和资料支持，客观性太强，趋中效应严重小A：头，今年的很多事情他都知道的，我以为我本人还是做的不错的呀，年初安排到我手里的义务我都完成了呀，另外我还协助其他的同事很多的任务经理：年初是年初，他也知道公司如今的开展速度，在半年前部门就接到新的市场义务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新义务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是他也并没有因此调整我们的目的

9、啊？！评：目的的设定和调整没有经过协商这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等他呢！.经理：好了好了，小A，写目的方案什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！如今我们都是方案赶不上变化，他们只是要求他的表格填的完好、美观评：HR部门在考核的时候多注重了方式而忽视了内容，而且，他们还对每个部门分派了目的。其实大家都不容易，再说了，他的工资也不错，他看小王，他的根本工资比他低评：将评价与工资混为一谈，任务却比他做的好，所以我想他心思应该平衡了吧。明年他要是做的好，我置信我会让他称心的评：随便许愿，而且有第三人在场。好了，我如今很忙，下次我们再聊。小A：可是头，去年年底评价的时候

10、经理没有理睬小A，匆匆地和秘书分开了本人的办公室。 .绩效面谈实例张总：杨路，今天我们计划花大约一到一个半小时的时间来对他过去半年中的绩效情况作一个回想。在开场之前，我想还是先请他本人谈谈我们做这个绩效评定的任务目的是为了什么？看看他是怎样了解的，看看我们的了解能否有不一致的地方。好，他先谈谈吧。杨路：我本人是这样了解的，不知道对不对？我以为做绩效评定主要是为了发现我本人在哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，今后还需求加强，我觉得这对我今后的任务有很大的协助。张：他说的根本正确。做绩效评定一方面是为了一定他的成果和优点，并对他的业绩给予实事求是的报答；另一方面，也是为了找出他的差距和今后进一步

11、开展的空间。经过业绩的评定，我可以发现今后如何为他的开展发明条件以及如何利用他的优势为组织作出更大的奉献。既然我们的出发点都是一致的，那么下面我们来看一看这次绩效评价的评分规范，我们必需首先对打分的规范有一致的意见，才谈得上讨论后面对面一个工程的打分。我们的打分规范分为ABCDE五个等级。C等就是合格的规范，会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好，优良就是B等，只需极少数的能到达A等，那真是特别出类拔萃的。杨：我在有的工程上能够给本人打高分了。.张：好，我们如今就来逐项的讨论一下吧。他先说一下本人的每项任务完成的怎样样，给本人打分的根据是什么？杨：我的第一项任务目的是完成大客户管理规范，我觉

12、得我这项任务完成的很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范，如今的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给本人打A。张：不错，我成认他这项任务完成的很好，但我觉得在这项规范中还有一些不尽完善的地方需求进一步完善，所以我以为达不到A这样的等级，可以打B。能够我打分过严的缘故。杨：是的，我赞同他的意见，也觉得B更适宜些，我开场给本人打的分太高了。张：接下去杨：我的第二项任务目的是关于团队建立的，这是我在这段时间破费精神比较多的一件事，我觉得经过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有添加人手，为公司节省了人工本钱，所以给本人打A。张：让我再想一想，我原来给他打的B。能够对他太苛刻了。好吧，这

13、一项就以他的为准吧，打A。接着说后面的吧。.杨：关于销售额方面，如今的大客户曾经到达了32个，销售额在2.7亿。客户坚持率在85%，因此这一项我觉得超出了任务规范的，我给本人打了B。张：这一项没有太多可说的，我跟他的观念一致，由于这是有客观现实根据的。杨：最后一项为哪一项关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部担任做的，我们部门只是配合的作用，我觉得我们还是配合的比较好的，因此我给本人打了B。张：我从企划部的张力那里听说，这次做数据库他给了他很大的协助，提供了大量有用的信息和建议，还在他们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做是非常好的，这种团队协作的精神是应该鼓励的，因此

14、我给他在这一项上打了A.杨：谢谢指点的鼓励。张：最后的总合等级我给他的是B，他看有什么意见吗?杨：没有意见。张：下面来讨论一下他的主要优点和缺乏的地方，以及他今后的开展问题。他先本人谈谈吧。.杨：我觉得我的主要优点是做事情比较仔细、投入、担任任，对待同事下属都比较热情，跟人协作的才干比较强。我的弱点就是有时候做事方案性不够好，不够细心。我今后的开展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，不想当元帅的士兵不是好士兵嘛。张：我觉得他还有一个最大的优点就是凡事可以从整个组织的大局出发思索问题，而不是局限在本人的小部门。另外他的一个有待提高的方面是如何做一个管理者，他如今是很多事情都由他亲身

15、来做，一个好的管理者应该擅长调动他人的力量去完成任务，在这方面他还需求再加强一点儿。我觉得他具有作管理者的才干和潜能，因此我觉得他的当元帅的理想是可行的。杨：谢谢指点。张：好，如今我们来回想一下今天说话的内容，首先我们对本次绩效评定的规范达成了一致的意见，然后回想了他在这半年中的任务绩效，接下去讨论了他的主要优缺陷和今后的开展目的。我想，我们今天说话的主要目的曾经到达了，那么回去以后希望他本人制定一个今后半年的任务方案，我们另找一个时间在进展交流。谢谢他。.第二节 绩效改良第三节 绩效改良.一、 绩效改良的含义和方法1、含义 绩效改良就是确认组织或员工任务绩效的缺乏和差距，查明产生的缘由，制定

16、并实施有针对性的改良方案和战略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、分析任务绩效差距的方法：目的比较法：与方案目的进展比较。程度比较法：与同期进展比较。横向比较法：成员之间进展横向比较。.影响员工绩效的要素图个人才干任务表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部要素资源，组织，文化人力资源制度个人膂力条件性别，年龄，智力才干，阅历，阅历心思条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论二、绩效差距分析查明产生差距的缘由.绩效差距分析：绩效的多因性知识K技艺S环境E绩效P客观性 外因客观性 内因绩效分析四要素 鼓励M.环境要素当员工的目的非常清楚，并遭到了足够的鼓励，但是员工的业绩依然没

17、有到达预期的绩效程度时。主管就应进展环境要素分析，判别能否存在内、外部的妨碍导致员工无法完成既定的目的。环境分析角度能否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息员工能否承当了过多的外部压力能否任务规范没有明确、及时地与员工进展沟通能否组织中没有规范化的操作程序能否许多员工都存在同样的绩效问题当经过分析确实是由于环境要素呵斥员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限制地排除它们，或尽能够减少环境对于员工绩效达成的影响。绩效差距分析：绩效的多因性续.鼓励要素假设员工确实完全可以到达预期的绩效程度，但是现实上没有到达，那么，能够是由于缺乏鼓励或者是鼓励措施有问题，从而影响了员工的绩效。鼓励分

18、析角度员工态度问题，分析员工能否对于职业开展规划不明确，或者存在其他破坏员工任务的任何事情组织或主管的鼓励手段：判别员工出色的绩效表现能否会遭到表扬；员工出色的绩效表现能否给其带来负面后果；绩效表现差的员工能否也会获得某种益处；员工对他们的绩效的质量能否清楚假设鼓励要素是问题之关键所在，那么应添加正面的、一定的鼓励措施，充分调发动工的任务热情，尽快消除员工对于鼓励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，鼓励问题绝不可以用培训来处理。绩效差距分析：绩效的多因性续.知识技艺要素假设经过判别，不存在鼓励或者外部妨碍的情况下，员工的绩效依然存在问题，那么就要判别能否员工存在知识或技艺的缺乏。员工的知识技

19、艺存在问题能够表现为缺乏完成既定目的必需的阅历和专业知识，也能够表现为员工缺乏运用这些知识和阅历的相关技艺。判别根据：能否员工过去曾经圆满的完成了任务义务；员工能否为这项任务遭到过专门的培训。能否经常要做这项义务；能否员工总是不能正确地完成这一任务。员工知识和技艺的缺乏，主要是经过培训来处理，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式绩效差距分析：绩效的多因性续.差距缘由分析与处理知识技艺态度外部妨碍有做这方面任务的知识和阅历吗？有运用知识和阅历的相关技艺吗？有不可控制的外部妨碍吗？有正确的态度和自自信心吗？绩效诊断箱.举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管

20、理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力.绩效问题处理战略知识技能态度外部障碍处理战略要领：假设存在外部妨碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限制地排除它们，或尽能够减少其影响。 假设存在态度问题，考核者必需在处理开展问题之前处理态度问题。态度问题不处理，一切预期变化不能够发生。留意：不能用途理开展问题的方法来处置管理问题。 开展处理方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对处理方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。开展战略管理战略.

21、三要素法员工环境主管知识、技艺短少动机监视过严，施加不当的压力；没有明确的要求；没有反响；不授权；不培训等任务场所、任务气氛.全面绩效诊断表影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部.三、员工绩效改良方案 1、定义员工绩效改良方案是指根据员工有待开展提高的方面所制定的、一定时期内有关任务绩效和任务才干改良和提高的系统方案。2、一个有效的绩效改良方案应满足以下四点要求：目的与方案内容要实践，与待改良的绩效相关；目的与方案要有时间性，必需有截止日期；目的与方案内容要详细，明确做什么、谁来做、怎样做；目的与方案要获得认同，主管和员工都接受并努力实行。.3、员工绩效改良方

22、案包括的内容：需改良的方面 改良和开展的缘由 目前的情况和期望到达的程度 确定改良的措施和责任人 确定改良的期限 .4、为了使员工实现绩效改良，主管应留意以下几点：员工志愿，必需想改动；员工知道要做什么，如何去做；主管要营造一种良好的任务气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推进他去实现改良；主管和周围同事提供员工改良绩效所需的协助和支持；对于员工的改良给予一定的奖励，树立起员工的自自信心，从而鼓励员工不断改良和提高。.举例：XXX公司某员工绩效问题处理战略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍开展处理方法管理处理方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力.第四节 绩效评价结果的运用.绩效管理的运用开发阶段绩效管理/考核结果岗位调动