第四章绩效管理与评估ppt课件

1、1一、绩效的定义与特点员工的任务绩效是指员工经过评价并被企业认可的任务行为表现与任务结果，它表达了员工对组织的奉献大小。对组织来讲：绩效如何关系到组织的任务、义务或目的能否顺利完成。对员工个人来讲：绩效是组织对本人任务情况的评价。.2绩效的定义了解绩效是人们行为的结果，是目的的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的绩效必需具有实践的效果，无效力动的结果不能称之为绩效绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的成效，即它是在任务过程中产生的。绩效该当表达投入与产出的对比关系。如：每天消费100件产品的工人和消费90件的工人，假设前者废品率为10，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其

2、绩效却要低于后者。绩效该当有一定的可度量性。对于实践成果的度量，需求经过必要的转换方可获得，具有一定的难度，这正是评价过程必需处理的问题。.3二绩效的特点多因性绩效主要受以下四个要素影响：技艺Skill)、时机Opportunity)、鼓励(Motivation)、环境Environment)可以用公式表示：P=f(S, O, M, E )这个公式阐明，员工的绩效是技艺、时机、鼓励、环境这四个变量的函数。.4多维性对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。如：对一个学生某门课学习成果的评定，不仅看期末考试成果，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。.5动态性

3、员工绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的能够变好，绩效好的能够变差。 因此，不能用老目光看人。 对员工的考核，应该是全面的、开展的、多角度的和权变的，而不是客观的、片面的或僵化的。.6二、绩效评价的概念P286绩效评价是指按照员工所在岗位的绩效规范对其最近时间段或过去时间段的任务表现进展评价。绩效评价普通有两个前提条件：一是员工充分了解本人的绩效规范。二是主管人员对员工进展反响、开发与鼓励，以协助员工弥补绩效缺乏或继续按照更高的规范任务。.7三、绩效管理的概念P287绩效管理是指管理者设定员工任务目的与内容、提升员工任务才干以及评价和奖励员工任务成果的过程。它是一个将目的设定、绩效评价与开

4、发整合为一体的独立的通用体系，其目的是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目的。绩效评价只是整个绩效管理程序中的一个要素。绩效管理的重心应该是如何规划和引导员工的绩效，以促使公司业绩的提高。.8绩效管理过程包括P288Direction sharing目的分解Role clarification角色分工Goal alignment目的结合Developmental goal setting开发目的设置Ongoing performance monitoring继续绩效监管Ongoing feedback追踪反响Coaching and support指点支持Performance assessm

5、ent (appraisal)Rewards, recognition, and compensation奖励、认可和薪酬Workflow and process control and return任务流程控制与投资报答.9第二节 绩效评价概述绩效评价的目的实事求是的绩效评价绩效评价的角色分工绩效评价的程序绩效评价的内容绩效评价的方法.10一、为什么要对绩效进展评价P2901. 订立绩效目的的根据2. 协助改善现时绩效3. 员工任用的根据4. 员工调配和升降的根据5. 评价培训和开展的需求6. 检验员工招聘和培训的效果7. 确定薪酬的根据8. 协助决议员工职业开展规划.11考评人员任用人员培

6、训薪酬确定人员鼓励人员调配人员招聘绩效考评与人力资源管理的其他环节.12直线主管的角色：通常要作出实践评价1. 必需熟习一些根本的评价技巧2. 深化了解和防止那些妨碍或减弱评价的问题3. 懂得如何引导评价程序公平进展人力资源部门的角色：起到政策制定和咨询的作用1. 对所用的评价手段提供建议和协助2. 预备详细的评价表格和流程3. 担任培训管理者以提升其评价技艺4. 担任监管评价体系 三、绩效评价的角色分工P291.13四、绩效评价的程序横向程序按评价任务的先后顺序进展 P291界定任务内容：管理者与下属就其任务责任和任务规范达成一致绩效评价：将员工的实践绩效与设定的规范进展比较提供反响信息：管

7、理者与下属一同讨论其任务表现和提高，制定出改良方案纵向程序按组织层次逐级进展以基层为起点基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人员进展考绩，包括任务行为、效果及个人特征、质量中层考评中层管理人员个人任务行为与特性及该部门总体任务绩效高层考评公司指点层考绩，主要是运营效果硬目的.14五、绩效评价的内容P291任务产出：任务质量、任务数量和任务进度任务才干任务目的达成情况.15六、绩效评价的方法P292图尺度评价法交替排序法配对比较法强迫分布法关键事件法表达式表格法行为锚定等级评价法目的管理法MBO关键绩效目的法KPI平衡记分卡BSC基于计算机和网络的绩效评价.16一图尺度评价法P292列举一些根

8、本特征如质量和可靠性和每个特征所对应的一系列绩效等级从不合格到优良，管理者对员工的每个特征进展打分，然后将各个特征的分值加总。.17二交替排序法P296 先挑选最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到陈列终了。.18三配对比较法P297 根据整体任务情况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进展排序。.19 按事物“两头小，中间大的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强迫列入其中的一定等级。四强迫分布法P297等级比例人数优秀5%

9、2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人.20五关键事件法P298按照反映绩效的关键事件进展评分，要求管理者将下属任务表现的详细事件无论是积极的还是消极的都应一一记录下来。在根本分的根底上进展加分和减分.21六表达式表格法P299以表达式表格来作为最终的书面评价方式。有助于员工了解到本人绩效的好坏，以及如何提高绩效的途径。.22七行为锚定等级评价法 P300(Behavior Anchored Rating Scales, BARS)本质上是把表达式表格法、关键事件法和图尺度评价法结合起来，使之兼具三者之长。它为每个职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型

10、的行为描画性阐明词与量表上的一定刻度评分规范相对应和联络即所谓锚定，对被考评者实践表现评分时，可作参考根据。.23八目的管理法MBO ：Management By Objectives 员工的绩效程度根据所达成的商定的特定目的的实现程度来评定六个实施步骤 确定组织目的 确定部门目的 分解部门目的 确定个人目的 绩效评价 提供反响.24设定目的的SMART原那么P290S代表详细的SpecificM代表可丈量的Measurable)A代表可实现的Attainable),指绩效目的在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目的；R代表严密相关的Relevant)，指目的要从管理者和公司所要实

11、现的目的中衍生而来；T代表有时限的Timely)。.25九关键绩效目的法KPI：Key Performance Indicator)“二八原理在一个企业的价值发明过程中，存在着“20/80的规律，即20的骨干人员发明企业80的价值；而且在每一位员工身上“二八原理同样适用，即80的任务义务是由20的关键行为完成的。因此，必需抓住业绩评价的重心。KPI是经过对组织运作过程的关键胜利要素进展开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目的式量化管理目的。.26十平衡记分卡 The Balanced Scorecard, BSC哈佛大学罗伯特卡普兰、戴维诺顿共同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡是“一种革

12、命性的评价和管理工具。平衡记分卡必需从企业战略管理出发，从四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、内部流程和学习与生长。构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目的与长期目的的平衡。.27十一基于计算机和网络的绩效评价利用绩效评价软件进展评价经过电子技术根据一些绩效特征对雇员进展等级鉴定。管理者可以对下属的表现年年进展跟踪记录。每项评价都有文字记录的支持。电子绩效管理管理人员每天都可以对雇员的目的进展进展电子化的监控，由此评价其绩效。.28各种绩效评价方法的优缺陷P306方法优点缺点图尺度评价法使用简便，能为每位员工提供一种定量的绩效评估结果。标准模糊、晕轮效应、居中趋势、

13、松紧倾向和评价者的个人偏见都有可能发生。交替排序法便于使用，能避免居中趋势以及图尺度评价法中出现的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工绩效事实上都很优秀时，会造成不公平强制分布法在每一绩效中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序行为锚定法能为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的共同认可耗费时间.29一、绩效评价中能够出现的问题P304 .30二、对策P306对容易出现的问题进展了解选择正确的绩效评价工

14、具对评价者做必要的培训记任务日志.31 所谓360度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是一个员工周围的一切相关人士上级、下属、同事、内外顾客对其进展评价。360度绩效评价P310.32四、考评周期周/月/季/半年/年决议要素任务性质管理/技术/消费管理层次高/中/低考核目的业绩/开展 普通说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是坚持延续调查，注重记录关键事件，再结合定期考评。.33一、绩效评价面谈的类型绩效称心可提升：面谈目的是讨论此人的职业开展规划，开发下一阶段任务所需的教育和专业开展的详细行为方案绩效称心不提升：面谈目的是让他们依然坚持称心的

15、绩效表现，提出鼓励举措。绩效不称心面谈时机适宜：面谈目的是制定绩效改良方案绩效不称心面谈时机不适宜：暂时忍受或干脆解雇.34二、绩效面谈过程预备阶段心思预备确定面谈时间决议最正确场所集中资料方案开场白方案采取的方式方案面谈收场：制成详细行动安排尽量掌握员工“老实的回答，获得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中.35绩效面谈的原那么P312对事不对人，焦点置于以客观数据为根底的绩效结果上谈详细，避普通：源引数据，列举实例不仅找出缺陷，更要诊断出缘由坚持双向沟通落实行动方案.36几种典型面谈情况的处置对优秀的下级 留意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人开展方案建议；二是不要擅自承诺与前几次相比没有提高的下级 应开诚布公，讨论是不是现职不太适宜，要不要改换岗位，让其认识到本人有哪些缺乏。绩效差的下级 详细分析，找出真正缘由并采取相应措施。切忌不问青红皂白批判下级。年龄大的、工龄长的下级 要尊重，一定其过去，耐心而关切，为他们出主意。过分雄心勃勃的下级 不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来开展的能够性与方案。对沉默内向的下级 耐心启发，用提出非训导性的问题或咨询意见的方式促使其做出反响。对发火的下级 耐心倾听，与其共同分析缘由，冷静、建立性地找出处理问题的方法。.37几