组织行为学(中国人民大学)

1、组织行为学人民大学060401包政 经济学博士人大商学院教授主讲人前言西蒙语我们为什么要研究一个组织？管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。经典理论很重视组织中的秩序而忽视人的情感。释义：不仅要重视“组织理性”，更要关注确立基于“社会心理”系统的“公理”，扩展“人的理性”。中国企业缺乏“组织理性”，也缺乏“人的理性”。目录绪论：古典管理理论的终结第一讲 现代组织理论的确立第二讲 组织决策理论的贡献第三讲 组织行为理论的影响第四讲 现代组织理论的发展第五讲 寻求组织的存在价值第六讲 确立组织的系统原则第七讲 谋

2、求组织的发展前途第八讲 提高组织的运行效率第九讲 提高组织成员的成就古典管理理论的终结绪论1、经济学的缺陷见物不见人。组织理论的缺位经济人假设。组织与管理的关系。2、泰罗的科学管理计件工资制停工待料、磨洋工。工时定额时间研究和动作研究工具。降低单位时间的劳动消耗稳定工资支付率科学管理劳资两利。没有消除劳资冲突。3、古典管理理论的终结市场竞争利润来源不仅仅取决于生产作业过程及其效率福特流水生产线。科学管理经济人假设非人化。对工作和工厂主的仇恨疲劳研究心理学的应用霍桑试验人际关系学派。政治社会学的影响社会经济领域社会过程组织组织理论企业是一个社会实体。白领阶层进入企业现代组织理论劳资关系不同利益群

3、体利益、事业、命运共同体。巴纳德、德鲁克、西蒙、斯隆经典著作。1886年生于美国马萨诸塞州。1906年考入哈佛3年后退学进AT&T。1927年任下属新泽西子公司总经理。1938年经理人员的职能。中国社会科学出版社1997年版美CI巴纳德经理人员的职能。4、巴纳德简介1916年生于美国密尔沃基。1943年在芝加哥大学或博士学位。1949 年在卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授。1961年1965年任美国社会科学院、研究委员会主席。是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和信息处理心理学1975年美国计算机学会图灵奖、1983年美国管理科学院学术贡献奖、1993年美国心理学会终生贡献奖、

4、1995年国际人工智能协会杰出研究奖。 1947年出版管理行为，获1978年诺贝尔经济学奖。机械工业出版社2004年版（原书第4版）美赫伯特A西蒙管理行为组织中决策过程的研究。5、西蒙简介1909年 生于维也纳。1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）。1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问。1942年 本宁顿学院政治与哲学教授。1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授。以写作为生60年29本书 1939年经济人的终结、1942年工业人的未来、 1946年公司的概念、1950年新社会、1966年 有效的管理者据说亚里士多德40年170本著作（每年4本）。 1974年 管理

5、。中国社会科学出版社1987年版美P德鲁克管理：任务、责任、实践。6、德鲁克简介1875年生于美国康涅狄格州的纽海文。1895年毕业于麻省理工大学。1918年加盟杜兰特领导的通用汽车公司。1923年继杜邦之后任美国通用汽车公司总裁。1964年发表我在通用汽车公司的岁月 应对德鲁克1946年公司的概念组织过程：技术/经济社会/心理。京华出版社2004年版美艾尔佛雷德P斯隆我在通用汽车公司的岁月7、斯隆的著作8、管理哲学和管理科学哲学的任务企业作为一个整体图像。MBA管理工具管理世界图像真相、成因、对策。理性数量、信仰、制度。科学的任务检验确定的知识。9、组织和组织行为组织中的人行为关系。把行为研

6、究纳入科学研究领域笛卡尔-人类行为可用科学加以解释斯宾诺沙（ 花13年时间，写成伦理学16621675年）用几何学方法，用“点-线-面”概念类比人的“思想-感情-欲望” ，进行系统演绎，确立伦理学知识体系。10、基本命题Organizational Behavior：OB。一个企业何以能够存在下去？一个企业存在下去的动力何在？11、基本方法历史与逻辑相结合历史：避免“教条主义”逻辑：避免“经验主义”。寻找企业组织中的有价值的成份。把握企业组织之所以成功的观念、原理或原则。并非绝对真理。12、价值立场或偏见企业帝国不是天才创造的奇迹（神秘）。也不是商学院教授的复杂范式（科学）。现代组织理论的确立

7、第一讲1、时代背景（一种信念）时代的进步，终究会使人们明白“组织起来”的力量，源于“个人自由意志”基础上的协同行为。（“现代”组织的产生）手工/机械化/自动化。（带来的是“专业化分工”与知识劳动者对企业组织的渗透）社会机构化/职工社会化。（分工协作体系的深化）人格等级被否定。（并非英雄创造历史，企业领导人只是一个组织者；抱怨职工没有积极性的原因，是企业领导人不相信员工组织起来的力量；蒙牛故事的启示：责任与利益边界）2、叔本华的“自由意志”自由意志所追求的满足，永无止境。满足是短暂的。满足之后就是空虚与焦虑。自由意志本身就是痛苦。3、巴纳德的“自律行为”尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志

8、等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。4、巴纳德的协同理论个体行为在责任与能力基础上的自律行为。（自由意志与自我节制）协同行为超越个人承担责任的能力，寻求与他人的协作。协同体系两个以上的人的协同行为。正式组织基于个性活动的“非个性行为体系”。5、从

9、“协同行为”到“协同体系”如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。 6、从“协同体系”到“正式组织”每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。

10、如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。 组织并非是单纯人的集合，而是基于人的个性活动的“非个性行为体系”组织的存在价值与理由，就是要按共同的目标，进行有意识地调整，调整每个组织成员基于自身动机与目的的“贡献行为”7、巴纳德的“正式组织”现代组织理论的确立8、组织管理理论的发展路径古典管理理论的终结巴纳德组织协同理论9、组织是什么是人的协同活动体系。是由人的行为构成的协同体系。是依靠内生力量，有意识地协调两个以上的人的活动一个协同体

11、系。10、组织的定义是一种关系；是一种行为关系；是一种协同行为关系；是一种协调的协同行为关系。11、组织不是什么组织是一种重力场或电磁场的构成体；物体是环境或协作体系的一部分；物体不是组织的一部份。12、组织存在的根本组织不是老板们挣钱的机器。协同作为一种“行为关系”，是组织存在与否的根本。人身依附。职业球星转会。职业经理人阶层的产生。13、人们为什么要加入一个组织现代组织的内在矛盾：权威 / 自治独立 / 从属支配 / 服从老板炒员工的鱿鱼。员工炒老板的鱿鱼。14、现代组织的内在矛盾构成各自愿意作出贡献 。（贡献的意愿社会性惰化诱因不足）有共同的非个性化的协作目标。（共同的目标组织与个人目标

12、环境）彼此能够互相进行信息交流。（信息的交流共同经历心灵的沟通）15、组织存在的三个必要条件构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手。个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为。16、第一个必要条件：贡献的意愿个人作贡献的意愿强度存在差异。组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化。这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足。满足感是主观的、个性化的。17、贡献意愿的强度心理学的假说。犯罪现场假说。四个酒鬼老头的故事。18、社会性惰化非物质的诱因。（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因。（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工

13、作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）2000年度MBA最佳教师奖（奖金或奖状）-2000年度MBA最佳教师奖。（奖状，误认为礼品制造商）19、诱因列举提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能。要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。20、组织诱因不足的原因不教而诛。必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来。否则无法要求个人如何作贡献。无法预测未来的成果。无法告诉个人可望获得何种满足。21、第二个必要条件：共同的目的共同目的是外在的、非个人的、客观的事物。 （尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义。（对个人有意义的是付出与回报关系）个人目的是内在的、个性化

14、的、主观的事物。22、确立共同目标的难点个人动机或个人目标、个人需求。（生理、心理、社交、金钱、权力）组织动机或组织目标。（永续经营、百年企业、与时俱进）23、组织与个人动机的差异共同目的源于共识并形成信念。信息的不对称。（如瞎子摸象）治理一个国家从统一概念入手。24、第三个必要条件：信息的交流25、信息交流的重要性组织的结构、广度与范围。（信息交流的深度与广度）组织运行的效率，减少摩擦与协调成本。（组织内部交易成本）26、信息交流的复杂性内部结构的复杂化。（层级组织）信息交流的技术与能力。（信息化）27、信息交流的难点共同的概念；共同的语言；共同的经历；共同的价值观；共同的信念；心灵的沟通；

15、看山是山。信息的交流共同的认识共同的目标共同的目标贡献的意愿有效的协同有效的协同共同的成长信息的交流信息的交流贡献的意愿共同的目标28、三者的相互关系组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系。组织的能率，涉及组织与成员个人之间的交换。29、组织存在的两种充分条件组织的活力在于成员贡献力量的意愿。这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现。这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足。组织的有效性是指“组织目标”的实现。组织的有能率是指“个人动机”满足。组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力。30、“两种充分条件”的关系组织总体目标的实现及其程度。总体目标是非个性化的/非

16、人格的。总体目标的选择基于某种客观真实性。必须被共同认可，产生合力。（具有微分意味）最低限度的有效性。（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关。31、有效性（Effectiveness）组织的能率与个人动机的满足有关。能率就是个体的能动性以及实际贡献。能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关。物质利益与社会利益的满足。（不满/物质的）（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余。协同过程/交换过程/分配过程。（动态的调整过程）32、能率（Efficiency）当个人有能力克服环境的限制时，协同不可能发生。当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程发生。33、协同过程的产生组织的存在，取

17、决于“协同-贡献-交换-分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度。成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程。这种交换过程就是价值的分配过程。 34、“组织存在”与“组织均衡”35、组织的核心命题价值创造价值创造的源泉是什么？价值创造的关键是什么？价值创造的关键行为是什么？关键绩效有哪些？价值评价是谁创造了企业的价值？创造的价值有多大？价值分配谁应该获得价值？应该获得多少价值？保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡，以此激励员工多做贡献。组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息

18、。价值创造价值评价价值分配36、组织存续的核心命题人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）。并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉。成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例。组织的不稳定或短命的根本原因来自外界力量。37、对有效性与能率的限制38、组织均衡的两大难题难题之一，如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一，如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。所谓面对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性。难题之二，如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手。所谓面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的。39、现代组织理论的两大分支突破外部环境限制

19、-组织决策理论。保持内部价值均衡-组织行为学。现代组织理论的确立40、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论巴纳德组织协同理论现代组织理论两大分支41、现代组织管理理论的两大分支两大难题马斯洛等组织行为理论西蒙组织决策理论巴纳德组织协同理论组织决策理论的贡献第二讲1、从巴纳德到西蒙主线是提供一套分析组织的概念框架。（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程。（安德鲁斯语）西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为，从而开启了组织行为学（OB）的大门。组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，

20、马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯。2、“组织存在”与“组织均衡”组织存在的实质就是“组织均衡”。组织均衡的关键就是“条件与贡献”的均衡。3、“条件与贡献”的均衡组织接受成员的贡献。组织向成员提供条件。“条件”源于组织目的实现。“贡献”源于个人目的实现。两者均衡取决于组织的决策行为。 （同时满足个人与组织的目的）难点在于如何使决策行为具有内在的统一性。（在个人目的基础上，按组织目的决策）决策行为的统一性，关键在于管理。4、决策行为的重要性面向未来的高层次决策基于“价值前提”。“高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。5、决策行为的前提价值前提（Value Premise）。价值判断

21、/值或不值。（现实合理性/令人满意）事实前提（Factual Premise）。事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确）6、决策的两种前提穷尽各方案。（受情报资料/时间限制）把握各方案的结果。（受知识限制）比较各方案优劣。（受现实限制）7、以事实为前提进行决策的难点决策过程合理性的关键在于管理行为。管理行为组织中决策过程的研究。确保决策价值前提的合理性。确保决策等级体系的合理性。8、管理行为的重要性决策等级体系/过程充满矛盾。依靠沟通，建立共同的价值观。（心理环境）使目标设置在合理限度内。在合理限度内对决策体系施加影响。9、决策价值前提的建立10、价值观（企业文化）的形成价值观是内涵的假设

22、系统。价值观含而不露。共同价值观必须经过冲突形成。企业必须确立公理。企业必须从自身的存在价值中推导出公理。依靠公理进行价值排序。依靠公理引导与约束全体员工。11、组织与机会依靠组织打开机会窗？依靠洞察力与策略穿越机会窗？12、组织起来去捕捉机会建立一个组织。组织起来就有力量。需要一个组织者。HP的故事13、HP的故事并非起源于神话。与机遇无关。与洞察力无关。500美元起家。保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器、减轻体重的振荡器。做些力所能及的事（别人认为我们能做的事）。摸索一年，第一笔大买卖迪斯尼幻想曲8部声音示波器。14、HP的启示没有旗开得胜；相反，步履艰难。后来创业者不必去

23、找奇思妙想。公司不是策划出来的，而是干出来的。河流（河床）一定是河水冲刷出来的。一年不开张，开展吃三年。一招鲜，吃遍天。学会组织起来。找到组织的力量源泉。让组织成员体验组织的力量。15、创造一个组织与组织氛围（ HP ）稳定的工作。和谐的氛围。发展的机会。工程师团队建设。组织建设财务纪律、分红计划、人事与管理政策等。公司发展的内在力量。16、组织与产品（ 索尼 ）提供杰出的产品（服务）成为杰出的组织？建立杰出的组织提供杰出的产品（服务）？17、建立一个组织是关键（马立奥特）1964年：老威勒马立奥特。人是最重要的他们的发展、忠诚度、兴趣、团队精神（他们的）发展是你首要的任务要看到人的长处，教他

24、们技术，协助他们成功。要授权并且担负起成败的责任，如果一个员工很明显地不能胜任他的职务，你应该替他另外寻找一个合适的工作，否则就开除他，别犹豫！管理你的时间使工作时的每分钟都顺利运行保持幽默感，使业务成为你和其他人的兴趣。18、组织基于文化及传承（马立奥特）1984年：小威勒马立奥特。我们从事和人有关的事业要教导、协助和关心他们，给他们以公平的待遇，使他们设法发展这些特质，成为赢家。努力工作，但是要有乐趣，做事和完成任务是乐事，个中关键是要保持这种状态。 19、商学院学生的误区商学院学生的追逐伟大的企业领袖。殊不知，企业领袖在组织中倍受折磨。伟大的组织造就伟大的人才。20、花旗银行的故事花旗银

25、行总裁（18911909）史蒂曼决定下台。任命一位“认同他梦想和企业精神的人，愿意构建一个组织的人”当总裁。自己退位当董事长（19091918）。21、大通银行的故事大通银行总裁（19111929）卫京。集权、强悍。商业周刊说：“商业银行就是卫京，卫京就是商业银行”。关心自己的功名。22、摩托罗拉与先力时的故事盖尔文礼聘最优秀的工程师，并给独立运作的余地；以沉重的责任驱使组织及成员成长。麦克唐纳（先力时）对自己判断力高度肯定，进而衍生出惊人的自信，睿智的推行家或指挥官创办人的玩具与舞台，或挣钱的机器。盖尔文与麦克唐纳去世相隔一年半。摩托罗拉驶入盖尔文梦想不到的海域。先力时停滞不前。23、组织的

26、文化DNA牛顿：上帝只创造了若干原则的宇宙。达尔文及生命科学：DNA。组织者的基本理念与基本组织原则。美国建国，立宪会议，不讨论谁当总统？谁最聪明能干？而是讨论靠什么原则来建国？国家应该如何运作？长治久安？指导方针和机制？程序？如何确保产生更多优秀的总统？杰斐逊、麦迪逊、亚当斯不是“舍我者其谁也”的领袖，而是眼光远大的组织型人才。24、组织者的文化DNA企业的优劣。不是组织者的素质。而是组织者的一贯性。25、值得进一步探讨的命题组织的存续之道，包含着对产业社会的理解以及机遇的把握。（面对大机遇下，行业中再小的企业也能名列财富500强）1908年，杜兰特的哲学（分权）不同于福特的哲学（集权）。企

27、业文化DNA，包含着对环境的选择（使命），以及基本组织原则（核心价值观）。现代组织理论的确立26、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论巴纳德组织协同理论现代组织理论两大分支27、现代组织管理理论的两大分支两大难题马斯洛等组织行为理论西蒙组织决策理论巴纳德组织协同理论组织行为理论的影响第三讲S.弗罗伊德的精神分析/ J.B.沃森的行为主义的缺陷。对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求。需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）。核心观念是自我实现。（Self actualization）（Self-realization）1、需要层次理论（马斯洛）马斯洛观

28、察自己的孩子/顿悟人本主义心理学。人格的力量是每一个人成为工作狂。抹煞人格的内在力量是不明智的。改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要。知识劳动本质上是自我引导的。“人本主义”心理学。如有王者，必世而后仁。（论语.子路第十三）2、马斯洛的“自我实现”我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。工作狂。金钱不是持续的激励因素。3、马斯洛的主张管理者应象医生一样，按需要层次理论，去调拨人的行为。不是依靠等级权力，调控人的行为。根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）。改变管理行为的关键是调整对人的假设（Y 理论）。4、 Y 理论（麦格雷戈）

29、只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。5、麦格雷戈的主张工作积极性因素调查。满意类因素/工作上的满足/激励因素。不满类因素/难以满足的因素/保健因素。6、双因素理论（赫茨伯格）7、工作积极性因素调查（示意）因素5432101 2345 A B C D E F 实现目标；承认；工作内容；晋升；个人成长等。8、满意类因素（激励因素）企业政策与管理；监督方式；人际关系；工资待遇；保障；工作作业条件等。9、不满类因素（保健因素）只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。10、赫茨伯格主张组织的三项基本任务：（实

30、现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应。11、成熟理论阿吉里斯的被动-主动；依赖-独立；单一能力-多种才干；兴趣多变-专心致志；服从-支配。12、个性成熟发展的倾向个人增值；贡献被承认；参与决策；有作为；有成就；自由创造的机会 等。13、个性成熟的内在需求组织结构趋向严密；森严的等级结构；有序的工作流程；程式化的沟通体系；严格的规章制度等。14、组织成熟及内在需求直接影响到成员的受控程度。（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张。15、组织与人的矛盾权威/控制力量具有负面效应。（引起下属反感，影响业绩）高业绩管理类型的共同特征。（组织成员具有良好

31、的合作意愿）每个成员都把自己当作组织一员。16、利科特的管理类型理论来源于管理行为；不以“工作”为中心；而以“职工”为中心。17、良好合作意愿的来源确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织中人的行为入手研究组织。其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家，其中有斯隆、钱德勒与德鲁克。巴纳德的伟大，在于他的抽象思考力对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领。18、巴纳德的功绩19、值得进一步探讨的命题社会性惰化是由“社会性”本身引起的。各种组织手段只能降低或减缓“社会性惰化”的作用，而不能消除这种作用力。树不会长

32、到天赋上去。组织管理理论的发展第四讲现代组织理论的发展1、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论德鲁克组织管理理论现代组织理论两大分支2、企业的性质人是社会中的一员，企业是产业社会中的一员，是产业社会中的经济组织，必须自律。必须依靠内在组织的力量（决策与资源配置），突破环境的种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益。企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解。企业必须依靠管理，组织起来或者说建立一个组织使企业处于组织状态，即管理有效的组织。管理的对象就是一个组织。3、管理的内容管理的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标

33、。具体化为三项任务。具体化为三种机能。（实现三项任务）依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一，保持组织的均衡。4、三项管理的任务使组织富有前途。（人为组织做贡献的前提）使系统富有效率。（公司变大，系统失效，每个人都很用心，但是工作无效，培育系统的重要性）使员工富有成就。（让员工真心工作 ，人获得尊严和社会地位作用）5、三项管理的机能（功能）经济机能。政治机能。社会机能。6、组织的前途把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务。企业的命运系于经济目标及其实现程度。“目标”使企业与外部环境发生具体的联系。目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”。7、组织前途与经济机能

34、企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益。经济机能的建立是客观的。经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序。亚里士多德语，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。8、经济机能外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系。内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序。西尔斯的故事。9、西尔斯的故事19世纪末，西尔斯为铁路货运员。创办店铺业务，35万/年。罗森华德开始邮售邮购业务。(谁是我们的顾客？）以农民为顾客。（占有人心的服务，就是占有生意）根据农民的特性，（花钱放心（退货，考虑减少退货风险）， ）制定政策即战略与目

35、标。按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构。10、政治机能与经济机能企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能。必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能。必须依靠政治机能，确保经济机能的有效运行，确保工作的效率。11、系统的效率工作或业务系统的效率，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力。取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力。取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任。取决于各级管理者能否按社会机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系。确立起自我约束与自我激励的规

36、程与原则，维护政治机能的正常运行。12、社会机能成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为，知识经济时代尤其如此。必须不断扩大企业内的开放度，导入市场竞争的法则，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系或评价体系。按共同的价值理念，确立系统做事原则，确立各项规章制度。使各级管理者在公开建立的制度性规范基础上行使权力，所谓建立社会机能，防止政治机能的恶化。13、中国文化深层结构系统有效一万个要素-系统失效一个要素。普遍的“职业化责任”意识。韦伯-新教伦理与资本主义精神 / 天职。中国-自洋务运动以来 / 世界级企业-

37、文化优势-宗法。麻将文化 / 马路文化 / 共享价值的心理约定。企业- “一壶永远烧不开的水”。南京的马路。14、思科公司的启示IT信息技术支持下，确立数量理性权威。以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估。信息就是控制。目标与实际出现“偏差”，及时纠偏。并与奖金、工资、期权股票及时挂钩。报酬收益高低相差100万元。整个组织成为一部挣钱的机器。优胜劣汰。加入企业的一般动机是获取股权收益。15、激励的杠杆（韦伯）共同的追求。 （没有追求的物质利益是无力的）个人的物质利益。 （没有物质利益的追求是空洞的）16、社会机能与员工成就使每个成员充满热情地服从管理协调，包括计划、组织、领导、

38、控制，有赖于企业内社会机能的健全。确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性。确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献。并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处。17、“目的”上的合法性资本及资本所有者的贡献与风险。资本的可衡量性。资本主义的合理性。资本取得了管理上的合法权利。18、“手段”上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险。知识的不可衡量性。知识劳动者本质上是内激励的。是自我引导的。具有内在人格上的成长需要。具有成就上的需要。管理权的行使必须

39、合乎上述要求。19、德鲁克理论的要点组织前途系统效率员工成就经济机能政治机能社会机能三项任务三项机能寻求组织的存在价值第五讲组织行为学的专项命题1、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论德鲁克组织管理理论专项命题研究组织的存在价值2、企业的目的与定义人的存在价值，活着的本义，天赋人命。企业存在的价值与理由并非自然之天命。彼得.德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中；企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。企业必须弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能够存在下去的目的。依据存在的目的，给自身定义。确立企业的存在价值

40、与理由。3、企业存在的价值与理由个人、家庭、杭州致福电脑经销商、婚姻与职位。企业的存在价值与存在理由，由其“作什么贡献，作多大贡献”决定的。本田的“三喜欢”原则商学院“三满意”原则改革、发展、稳定国家宪法步步高原则。1、造车者员工（顾客）。2、卖车者经销商（客户）。3、骑车者消费者（用户）。4、企业的使命 是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。一个企业是由名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。5、

41、企业使命的重要性彼得.德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。 6、使命例举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”。通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”。摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。默克的使命是“保存和改善生命”。7、使命的

42、形成 圣西门解释资产集聚与集中的力量。圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。商业银行的使命是， “指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。成为欧洲大陆商业银行体系的范本。南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。8、使命与天道 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，回答说，没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。正虹科技，正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农

43、民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。 所谓顺应天道，“天不变、道也不变”。德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。9、天道与规律10、从使命到价值观 企业的价值观：是企业实现使命的依据。要把使命具体化为价值理念或价值观。是企业所信奉的基本做事原则。是企业判断是非的根本标准。是企业中各级管理者和员工行为的准则。 （激励与约束）11、价值观例举福特汽车的价值观是“诚实与正

44、直”。索尼公司的价值观是“尊重、鼓励每个人的能力与创造力”。 沃尔玛的价值观是“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们就不需要你”。12、索尼公司的理想井深大认为建立公司的理想或目的与追求是：建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣；从事积极的技术和生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗；把先进技术应用到广大人民的日常生活中去；不忘员工对于社会的使命，按自己的意志工作；成为30年来一直引导公司前进的力量。 13、华为的核心价值观或使命追求（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。（利益） 在顾客、员工

45、与合作者之间结成利益共同体。 14、核心价值观是信念核心价值观信念或根本信条。核心价值观必须是企业真正相信的东西。核心价值观不在于正确与否，也不在于崇高与否，而在于多少人相信，多少人信以为真。简单、清楚、直截了当（6个以下）。15、信则灵，不信则废（示例）默克：深信药物是济世救人的深信不疑。IBM：力求让顾客满意刻骨铭心。IBM华森企业及其信念信则灵信念的力量，激发员工的激情与才能。韦尔奇：约束的力量。16、心灵的选择永恒的机构：都有一个核心理念（学校与教会）核心理念是基石，是不争的真理，不是贴在墙上的标语独立宣言：我们认定这些真理是不言自明的达到“信念”层面（感性、理性、灵性）不变或在地底下

46、沉睡多年：理念的表达、历史连续性、超越利润之上的追求、理念与行动的一致性（对照组之间显著差异）利润之上的意义（挣钱的品位）17、追求进步的驱动力驱动力的源泉：人的欲望、自由意志上的满足永无止境组织是一群人构成的是一股“欲望洪流”私欲利他组织的正义、成员的公心保持核心价值内聚（DNA保持核心保持生命特性）共情能力 （移情）社会性堕化18、追求进步的驱动力耗散（吸收能量刺激进步丰富生命内涵）内聚与耗散（对立统一）动力来源群体学习、进步19、保存核心价值观在没有核心理念或者核心理念不清晰的企业中，各级管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向，不能体会到自己工作的意义和价值，也没有从事一项事业

47、的使命感，因而也无法从工作中得到成就感。必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、组织氛围不良等一系列问题。企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低。20、保存核心价值观的意义核心理念一致的公司内部沟通成本极低，理念一致的公司更容易渡过危机和困难时期，理念一致的公司可以永远有一种朝向目标的斗志和动力。企业的制度和组织结构需要被人们认同和理解才能真正得到执行和有效地运行，而理念和文化是支撑企业制度和组织结构的无形而有力的基础核心理念的稳定性就成为企业稳定的基础，是企业长治久安的基础，进而成为企业长盛不衰的基础。21、保存核心观与适应环境变化企业生存在变幻无常的市场中，要生存、要发展就必须不断地改

48、变以适应环境的发展。僵化不变的企业无法赢得日益激烈的市场竞争。除了“基本的信念”之外，企业在前进时，必须准备改变本身的一切，组织中唯一神圣不可侵犯的东西应该是它经营的基本哲学。22、变与不变的法则许多公司因为把核心理念原则和非核心的特定做法混为一谈而陷入困境。企业的变化必须坚守自己的核心理念。高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变这就是变与不变的辩证法不变是变的目的，变是不变的手段。 23、诺思壮的故事诺思壮应邀到斯坦福大学商学院讲课，有人问如果一位顾客拿着显然穿过来的衣

49、服来退货，诺思壮的店员当会怎么处理？回答说：“我不知道，这是真话。但是，我有高度信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺思壮，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。”24、诺思壮的故事欢迎加入诺思壮公司。我们很高兴你加入我们公司，我们的第一要务是提供杰出的顾客服务。请你定出高标准的个人和事业目标。我们对你达成目标的能力深具信心。诺思壮的第一条规定：运用良好的判断力应付所有状况。除此

50、以外无其他规定。有任何问题，请勿迟疑，随时问你的部门经理、店经理或分区总经理。 25、诺思壮的故事你在这里有很多作业上的自由，没有人会指导你的每一个动作，你唯一的限制是自己的表现能力。如果你不愿意尽一切方法让顾客满意，例如，亲自送一套西装到他的旅馆客房去、跪着试鞋子合不合顾客的脚、在顾客故意捣蛋时强迫自己微笑，那么你就不属于这儿。26、诺思壮的故事不喜欢有压力，不喜欢勤奋工作，不相信我们的制度和价值观的人，都会离开的。但是，如果你有驱动力、主动精神，还有最重要的是，有生产能力，有服务顾客的能力，你就会做得很好。问题的关键是诺思壮是否适合你，如果不适合，你很可能会你痛恨这里，输得很惨，然后离开。

51、27、诺思壮的故事美国最适宜工作的100家公司这本书里，谈到诺思壮时，开宗明义就说：“如果不喜欢在狂热的气氛中工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。” 罗伯特进入诺思壮公司11个月后离开了。一年后，他在另一家店里当上部门经理，意气风发。“诺思壮的经验非常好，但是，那里不适合我。”他解释说：“我知道有些朋友在那里快乐得不得了，他们真的喜欢那里，而且毫无疑问，诺思壮确实是一家杰出的公司，不过，我和这里比较合得来。”28、诺思壮的故事口试官解释说：“我们会精挑细选，很多人过不了关，你必须在每一个阶层都证明自己够资格，不然就得离开。” 每一个人都得从底层工作做起。布鲁斯、吉姆、约

52、翰三位先生这三位升到董事长的诺氏三兄弟全都从卖场干起。布鲁斯先生喜欢提醒我们，说他和他的兄弟都在鞋子部门，从坐在顾客前面的小板凳上卖鞋子往上爬的。这是我们牢记在心的事实和象征性的职位。29、诺思壮的故事很多员工自称的“诺家帮”的忠贞成员。他发现自己花很多的时间在店里工作、参加诺家帮的聚会，或是和诺家帮的其他成员交往，这些人成为他的支持团体。在那里每次可以听到数十个有关服务顾客的英雄事迹。诺思壮的店员彼此会写便条给别人，罗伯特也知道这种便条叫做“表扬信”,表扬信加上顾客的来信和员工写给顾客的道谢函，会决定哪家店能得到当月最佳服务奖。30、 诺思壮的故事成为顾客服务之星，才是真的了不起。诺思壮三兄

53、弟之一会亲自和你握手，你的照片会挂在墙上。你也会得到奖金和折扣，成为人上人，而且如果你赢得生产力竞赛，你会成为百胜冠军，公司会发给你特制的名片，给你33的商品折扣，只有绝对优秀的人才能成为百胜冠军。31、 诺思壮的故事诺思壮员工在办公室的墙上贴了不少“警语”，例如“列出每天必须做的事情”、“列出目标，定出先后次序”、“别让我失望”、“力争上游，做个百胜冠军，追求不可能的目标”要是超过自定的每小时销售额目标，你可以得到净销售额10的佣金，如果没有超过，你只能得到基本小时工资如果你每小时的销售额很高，就能在比较好的时段上班，与升迁机会。每个员工都可以在报表上查对每小时销售额，可以伙伴比较的绩效，确

54、定自己是否落后。每个员工的工资单上都印有自己的小时销售额。32、诺思壮的故事罗伯特的第一次发薪日到了之后，员工聚集在后面办公室里的一块布告板旁，上面列出员工每小时销售额的排名，有几位落在纸上画的红线下面罗伯特很快就知道，自己应该尽力避免落后。一天夜里，他做了一个恶梦，梦见自己走进后面的办公室，看到自己的名字掉到了最后一个，他惊醒过来，冒着冷汗梦境记得清清楚楚，于是他白天疯狂地工作，以免落在同事后面33、韦尔奇模式 文化 绩效认同价值观不认同价值观业绩良好积极提拔不好处理业绩不佳给予机会辞退降格确立管理的系统原则第六讲组织行为学的专项命题1、组织管理理论的发展路径专项命题研究组织的存在价值管理的

55、系统原则2、战略落地、文化生根使命愿景价值立场基本方针法则体系心理契约3、从价值观到具体系统做事原则价值观体系或价值理念体系，进一步细化为系统做事的原则；把系统做事原则进一步细化为具体的政策。（如人事政策）必须在成败关键领域中确立目标与基本原则。现实见利见效，未来具有意义。企业必须关注些什么？哪些是企业必须追求的？为了有效地实现这个追求，企业需要做些什么？4、德鲁克的成败关键选什么事情做？该事情的方向是什么？如何去做这件事情？5、高德拉特的成败关键市场地位创新生产率实物和金融资源利润管理人员的表现和培养工人的表现和态度公共责任感6、成败关键的八大关键领域7、制定系统做事原则核心理念运行效率相关

56、者利益市场地位整体业绩资金来源管理者责任员工的成就要使顾客满意，必须使员工满意。必须不断地激励与约束组织成员持续地为顾客做贡献。并及时地提高报酬体系的总体水平与质量，使之具有外在竞争力与内在吸引力，不断满足全体员工在利益与成就上的需要。必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。必须通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化经营业务的组织过程。8、 相关者利益必须确立起

57、完善的经济机能，将各组成部分及个人的努力融汇成一种共同的努力。整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去。不能满足资本市场进而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求，以及获取扩大再生产所需要的资本金。必须把创造整体业绩作为公理，作为各部门、各分公司或各业务单位运行的基准，作为各成员的行为规范。9、 整体业绩效率是产业社会唯一 “绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”；即按照共同的价

58、值立场，进行系统的决策；按照共同的决策，展开整体的协同。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”决策的正确性；我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，及“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理基础与组织基础；从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念，充满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策。我们必须依靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧，使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。10、 运行效率要把资源配置在集聚和发展客户群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超

59、越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标，使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。明确市场地位是由顾客而不是政府决定的，要通过对顾客的贡献，来强化市场的地位；有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长，使业绩增长与顾客满意统一起来。 11、 市场地位未来的发展，很大程度上取决于技术进步，取决于持续的资本投入规模。必须依靠有计划的市场开发能力，进而对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。 必须在组织上确保投资规

60、划的完整性与权威性，以避免“投入不足”与“投入分散” 。投入不足，无法及时集聚起足够的顾客群，确立竞争地位。投入分散，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立其不可替代的价值地位。必须充分估计市场的实际需求、可能的商业价值，以及实际运行效率，分阶段投入，确保阶段性投资计划或预算落到实处。12、 资金来源每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与晋升等人事待遇上的好处；以此避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使