知识作为一种战略——来自先行者的经验和教训ppt课件

1、Knowledge as a Strategy 知 识 作 为 一 种 战 略 -Professor Karl-Erik Sveiby卡尔 - 爱瑞克 斯威比教授来自先行者的阅历和教训Lessons from the PioneersEnd 1980s Internet因特网Knowledge Management Origins 知识管理的来源Mid 1980sEarly1990sMid 1990s2000USA美国Sweden瑞典Knowledge = Human Faculty 知识=人的才干Knowledge = Information知 识 = 信 息Internet 因特网Stew

2、art:Intellectual Capital斯图尔特：智力资本Japan日本“Knowledge Management“ 知 识 管 理 斯威比：“知识型公司丈量无形资产Nonaka: 创新Itami:隐形资产Wiig:人工智能隐形资产负债表“知识管理“从知识角度出发, 以知识为根底的战略发明知识的企业“知识发扬作用的方法Characteristics 信息与知识的区别“ To know the meaning of words, first know the speaker. “ (Upanishads)“ We know more than we can tell. “ (Michae

3、l Polanyi)信 息知 识独立于个人存在静态的动态的植根于个人的外在的内在的易复制独一无二的易传播必需重新发明缺乏意义富有意义 & 感情“要想知道一段话的意思，先要了解演讲人的情况-奥义书古代印度吠陀教的思辩作品“我们知道的东西比我们可以说出来的要多得多. 迈克尔 普兰义 知识是行动的才干Average Retention Rate 平均记忆率5% Lecture听课内容75% Practice by DoingTeach each other / Immediate use of training 90%Loss丧失95%Reading10%Loss丧失90%20% Audio / V

4、isualLoss丧失80%Demonstration30%Loss丧失70%美国缅因州全国培训中心 Tell me, Ill forget. Show me, I may remember. But involve me and Ill understand. Lao Tzu Learning without Practice is no better than no Learning. Kon-Fu-Tse Source: National Training Centre, Bethel Maine USAHow did the IC/KM Pioneers start?知识资本/知识管理

5、的先行者们是怎样起步的？They built on existing successful core competencies 从现有的胜利的中心竞争力开场 壳牌石油公司：企业开展远景规划道Dow 化学工业公司 专利管理英国石油BP Amoco 钻探才干普华永道PwC 专家知识Chevron 最正确实际Affrsvrlden 编辑部What was the Selling Proposition?知识管理要处理的问题是什么?An Urgent Strategic Imperative一项紧急战略措施，用于处理西门子：从多样性中发明价值斯堪地亚：在新的市场上套用胜利的方式摩托罗拉：长期低收益结合

6、利华：在成熟的市场上降低本钱巴克曼实验室：在全球分散知识诺基亚：缩短产品上市时间微软：快速专业知识定位Affrsvrlden 保管稀缺的专业知识普华永道：利用合并后的规模优势How did the Pioneers win top support?这些先行者们是怎样博得企业高层支持的？With a Quick visible Gain经过快速可见的收效专利 经济收益-$-道Dow) 化学技术培训教育经济收益-$ 施乐知识资本报告公关收益- 斯堪第亚改良了员工保管比率7%-25%-frsvrldenWho have been the Drivers?谁 是 推 动 者?巴克曼实验室：CEO和公司

7、拥有者中层支持者们得到了高层的全力支持斯堪地亚：最胜利的业务部门壳牌石油公司：壳牌学习中心CLARICA：销售主管普华永道PWC：高级协作人Affrsvrlden ：公司拥有者IC/KM is a “Movement not a “Science知识资本/知识管理是一场“运动，而不是一门“科学广泛的拥护者实验被不同的业务急需处理的问题所驱动可以从任何适宜的地方开场构筑在不同价值观之上Diversity with Common Principles共同法那么下的多样化Knowledge SharingKnowledge Creation People focus IT focus ShellCh

8、evronSiemensXeroxIBMBuckman LabsErnst&YoungOticonJapanese corporations知 识 共 享知 识 创 造以 IT 为导向以人为导向壳牌Chevron西门子Oticon日本公司施乐IBM巴克曼实验室恩永(Ernst&Young)What we have learned about implementation of Knowledge Management来自知识管理工程中的学习收获错误的认识:正确的认识:KM与学习是同样的事KM是从人头脑中获取知识保证将信息传送到每个人存在一定问题KM只是企业的一项通常的简单的添加物而已KM是由H

9、R 部门或者是IT部门执行的一项义务KM只是一项IT的投资而已学习是到达目的的手段，知识管理必需为运营活动效力知识管理关注的是如何发明有利于人们发明、利用和分享知识的环境靠上面来推进是不容易胜利的，满足实践需求会更有效知识管理要求有深化的行为和战略的改动知识管理需求最高管理层的介入，是战略观念的根本改动IT只是一个信息交流的工具，从来都不会导致变革A Knowledge-Based View of the Firm以知识为根底来看企业Individual Competence个人才干External Structure外部构造Internal Structure内部构造$The 10 Know

10、ledge Strategy Issues十个知识战略问题1.在组织内改善人际知识 交流： BP 实际社区 专业效力 师/徒关系3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习. 飞驰实验室 参与到 客户的质量管理小组 中去 麦肯锡 积极管理前 员工2.传送知识到客户、供应 商及其它业务相关者 麦肯锡 与客户共享概念Baxter Healthcare 将效力加到产品中去4.将个人所具有的才干转 变成系统、工具和方式 数据、文件等各种软件5.利用系统、和工具方式来 改善个人所具有的才干.宜家 商业妨真NASA 飞行妨真6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持. B-K 为读者组织作者演讲会Lov

11、isenberg 医院 对恐惧实行管理 前病人与如今的病人见面7. 利用客户和供应商的才干来 加强本身系统。工具和产品 的竞争力.Frito-Lay 在商品中添加竞争智能Ritz Carlton 经过共享顾客数据来提供优质效力8.允许客户和供应商经过本人 的系统。工具和过程来学习E&Y 恩永内部网络系统Extranets外连网系统9.有效地集成内部系统、工具、 产品和过程.PwC 知识曲线摩托罗拉 利用知识管理来改变垂直形的组织构造10. 战略目的: 如何使整个 系统的价值发明才干得 到最大的发扬？Improving Knowledge Flows:Two Infrastructures改良知

12、识流动:两 类 基 础 设备People networks人际网络IT networks IT 网络Collaborative Climate协作气氛CCTrust 信任Cable width电缆带宽Bits per second每秒传输位数Capacity-to-Act行动才干Information信 息Individual Competence个人才干External Structure外部构造Internal Structure内部构造最糟糕的实际: 知识是怎样被妨碍流动的 (来自一家澳大利亚的制造企业)任务职信的平安感:“假设他是独一了解着某件事情的人，他有一个独立王国，他们就不会解雇

13、他 内部买卖:“我们相互竞争。 假设要我为他人任务，我就要报酬缺乏认可:“上周我出外协助他人任务了半天，第二天我不得不早起来完本钱人的任务。 学习对于个人职业开展没有积极影响：“再也没有人情愿担任小组负责人的职位缺乏专业人士的支持:“我们需求工程师的协助，但是我们无法得到，他们从未在这里出现过。反复性的任务l:“有三个任务组在做数据库，每个破费大约50万澳元。我们不知道他人也在做同样的事。缺乏培训工具:“SAP 能够是个好的系统，但是运用它需求经过许多培训才行。如今我们没有经过培训，所以不能正确地运用这个系统。没有用于专家知识隐性知识交流的系统 “如今需求破费很多的额外时间来找出错误，由于XX

14、名字分开了XX部门。客户关系损失:“早先我们了解客户，假设我们所完成的任务有问题，他们会打来恳求协助。我们对问题掌握一手资料，并且经常可以在现场处理问题。没有客户支持系统和客户可以访问的系统Bad Practice 糟糕的实际内部气氛: 竞争组织: “谷仓系统: 离散，未集成客户: 没有介入隐形知识: 不了解公司战略: 不知道管理人员: 不在现场信息政策: 不知道,“严密奖励: 对个人金钱刺激, 提升保守知识的人学习鼓励: 无 (或者很少)办公室: 封锁设计, 经理们在小单间内任务Good Practice 好的实际内部气氛: 协作组织: “扁平化系统：集成客户: 介入隐形知识: 了解公司战略

15、: 全公司上下都知道经理: 随处可以见信息政策: 透明， “翻开的书奖励: 成认互助，并针对团队学习鼓励: 多种多样办公室：公开式的设计Knowledge Fundamentals 知识的根本原理Information is Knowledge made explicitThe Value of Information is in the Compe-tence to use it.The Capacity-to-Act grows when used.Knowledge cannot be managed - only the space in which it is created.Kno

16、wledge shared is Knowledge doubled.People have infinite capacity to create KnowledgeTrust is the Bandwidth of Knowledge sharing.Knowledge is a Capacity-to-Act.but most of it is lostin the conversion. Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved知识是行动的才干行动的才干随知识的运用添加人有无限的发明知识的才干信息是知识显性化的结果但是主要部分在转换过

17、程中会损失掉。信息的价值表达在运用它的才干之中知识不能被管理，我们只能管理用于知识发明的空间知识共享可以使知识倍增信任是知识共享的带宽Internal Structure内部构造Intangible Assets无形资产External Structure外部构造Competence员工智能Measure Value Creation: 丈量价值发明: Intangible Assets Monitor 无形资 产监控表Tangible Assets 有形资产Mobile Telephone Network 挪动网络公司South Africa 南非Value Creation Modes价值发明方式GrowthInnovationEfficiencyStability增长创新效率稳定性年度新客户./合计%收入/客户 %变动率%新用户 %新内部流程 %网络运用%员工态度指数%净IT投资 % 专业人员流动指数%多样性指数%员工技艺指数构造性。滞后%市场价值增长%未来业务的净现值%负债/EBIDTA %EBIDTA/销售%Lao Tzu ca 600 B.C.sveibyWe make doors and wind