成功管理者养成班ppt课件

1、基层主管养成班 主讲人：熊 斌 日 期：2021.08.26.基层主管养成-心智图.本课程设置的意义 如今曾经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道： 究竟主管要怎样当？ 上级主管或者是老板很想知道： 您扮演了基层主管这个角色之后，可以发扬什么样的一个功能？对于公司带来些什么协助？.1、基层主管角色功能的认知 1.1 彼得原理 1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.3 组织各阶层的任务重点 .1、基层主管角色功能的认知 1.1 彼得原理 1.1.1 一个人经常会被升迁到他不能胜任为止。 该类表现的成因分析： a.不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么； b.很多企业没有去

2、教他怎样当主管，就把他贸然的提升起来。 1.1.2 一个人经常是当坐上位置之后才发现本人不胜任。 a.不断被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他； b.很多人自不量力，要求升迁，心思预备好，但才干没有预备好。.1、基层主管角色功能的认知 胜利基层主管有三大应有的认识：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理究竟要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有较容易操作的方法或是工具？.1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.1 组织层级概述决策主管高层主管中层主管基层主管基层人员想法说法做法.1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公

3、司组织层级中的角色扮演 1.2.2 各层级角色扮演的本卷须知 决策主管的人是专门在想， 高阶主管的人是专门在讲， 基层主管的人是专门在做。 .1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演 a.执行的承上启下 基层主管、中层主管、高层主管都叫做管理阶层，不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。 执行是基层主管责无旁贷的重要任务。责无旁贷就是：他根本推托不了这个责任，这个事他要扛。.1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演

4、b.团队带动与要求 基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要的任务是团队带动跟要求。 敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。 .1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演 企业中黑脸与白脸的角色扮演： 错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老 板当黑脸。 正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸。 黑脸：担任要求 白脸：担任安抚管理案例.1、基层主管角色功能的认知 1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演 团队带动是如何在指点上去加强。指点的效果在凝聚团队。拉扰团 队的向心力

5、，让团队对公司、组织有认同。 职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。 主管的唠叨跟要求本来就是对，由于他在提示。 假设一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开场介入。 .1、基层主管角色功能的认知1.2 基层主管在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 基层主管的角色扮演 管理情境：一些基层的主管经常会通知我说，上级一天到晚介入。害 我在 整个团队带动上面临到 瓶颈，我的部属他们无所适从，究竟应 该听谁的？ 缘由分析：此情形80%是这个基层主管的责任，20%是上级的责任。 基层主管：没有真正扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。 上层主管：割舍不掉的情结与权益愿望。 处置对策： 上层主管：

6、既然有好多层级出来了，就要授权下去，否那么就非他不可。 基层主管：要自动跟上层主管讲：“这些事我来就好，他放心，我每一个重 点都会跟他报告 上层不放心，是由于他没有让他放心，他当然就介入，他假设在职责上头让他放心，他绝对不会介入管理案例.c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 时间管理 当主管的人绝对没有迟到的权益；绝对没有说到没做到的权益。 凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。 非常多的企业之所以乱，做不好主要的缘由是：主导者没到，执行者休憩。 .c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 环境管理 5S就是在讲环境的管理。 5S包括：整理、整顿、清扫、清

7、洁、素养。 .c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 正向思索 当主管的人一定要正向思索，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。由于他的一言一行都在影响着群体。.1、基层主管角色功能的认知 1.3 组织各阶层的任务重点执行力管理力决策主管基层主管高层主管中层主管基层人员上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，统统都要动手做事情，叫做执行力。位阶越低的执行力占比越高。基层人员每天95%的时间是要做事情，所以他完全都在执行。基层主管每天75%的时间是要做事情，百分之二十五的时间要发扬管理力。中阶主管每天50%的执行力，百分之五十的方案力。中层主管做方案，基层主管操作方案。高阶主管每

8、天25%的执行力，百分之七十五的规划力。规划就是要构建制度、看企业的未来。组织力5%管理力25%方案力50%规划力75%决策力95%95%75%50%25%5%劳心劳力.2、基层主管的管理认知 提问：作为一名管理者，究竟要做哪些管理？ 管理动作是做些什么事情？ 答案：管理者要做到承接、带动、督导、 追踪、教导、要求。.2、基层主管的管理认知 2.1 承接 2.2 带动 2.3 督导 2.4 追踪 2.5 教导 2.6 要求.2、基层主管的管理认知2.1 承接 承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。 承接的意思就是说：他必需全盘的去了解，必需自动的了解，假设 有质疑就要问，不要带着疑问去做事情

9、。 带着疑问去做事情，一切的任务跟重点全部都会大打折扣。 错误的上班族的观念就是：他为什么没通知我？他理该要通知我 的，要不然我怎样做事情？ 转念：我们要担任执行事情的人，怎样会是人家理该通知我？他要 去完成义务，他理该要去问清楚，不是理该通知他。.2、基层主管的管理认知2.2 带动 团队带动包括带动： 第一：团队的士气； 第二：团队的动力； 第三：团队的执行； 第四：团队的达标； 两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。 让团体构成共识是管理者的职责。 不断的去通知团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形 成？为什么我们要有个组织？ 不要理所当然的想大家都知道，他应该想成

10、大家都不会知道。 主管天生就要唠叨，唠叨就是提示，他没有提示，他们就会脱轨。 .2、基层主管的管理认知2.2 带动 基层主管经常会忽略团队：由于他出自于基层，以前在基层本人事情 本人完成就好。如今变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是本人做本 分的事情，忘了有团队要去照顾。 俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后渐渐跟他陶冶。可是假设 一开场就压制他，他就先跑掉。 有带到心是他来挺他的，没有带到心是他先离他而去。 要先有自信心才会有向心，有向心才会有同心。 基层主管应先建立团队成员的自信心，有自信心的话士气动力全部都有了。 要求跟刻薄是两回事。 胜利的管理者是在乎团队的，失败的管理者是弃团队于

11、不顾的。 基层主管就是要承接然后达成使命，使命必达靠承接与带动。.2、基层主管的管理认知2.3 督导 督导的定义是：监视、指点。 基层主管要比任何人有更多的督导的任务要做。 一个企业大大小小的问题基层最清楚。基层主管就是经过监视发现问题的所 在，然后经过指点去处理问题。 不要回绝任务，应该要自动去学很多的事情，他才有时机成为主管。 专才永远不能当主管，通才才可以当基层跟中阶主管，全才才可以当高阶主管。 专才是只懂1项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟 全才叫做多能工。意指有多项才干的任务者。 接触越多，懂越多就开场越害怕本人的缺乏。可是当他什么都不学的时候，自 己觉得本人

12、很伟大。 当他没有督导要求的时候效率不会改善。.2、基层主管的管理认知2.4 追踪 追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟效果。 即当我们把很多的任务方案了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做 授权。可是一味的授权就是他消灭、失控的开场。中间一定要有一个补救措施那就 是追踪。 基层主管的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是他故意偏离出去，而是由于他没有方法不断继续下去。高层可以不需求这么频繁的做。 不要置信他的团队的成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一 定会偏出去，所以他一定要定期的去把他导正回来。 作为基层主管的他什么都要追，他的老板才会放心；他什么都

13、不追高层不会放心。.管理案例2、基层主管的管理认知2.5 教导 教导就是去教育、辅导。 教育是让一个人从无知到知；教导是让人从知到熟知。 转念：他会经常埋怨公司那些人都不能用吗？ 第一：那些“不能用的人还不是他找来的？ 第二：当他发现他才干不行，让他的期望落空，他训练他了吗？ 第三：要在他们身上多加点“料下去，他们就会茁壮，奉献才会大。 运筹帷幄是高阶的事，带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望 永远落空。前者有规划，后者有实际，实际才会让规划成形。.管理案例2、基层主管的管理认知2.6 要求 要求不是去要求人，是要求他们的任务的方法，作业的质量，任务的投入， 要求是对事跟对物。

14、 误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种乡愿型的 主管，没有正确的引导，只会纵容，这是错误的。 要求对人：我觉得我不喜欢他，我觉得他这个人我看起来就厌恶。 要求对事跟对物：我很喜欢他，不过呢他这个事情真的要做好。 当基层主管的人不能去指摘人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情究竟 对不对。 员工中会产生埋怨的缘由： 第一：员工没事做，闲着瞎聊。 第二：公司制度设置不好。.3、基层主管的必备才干 提问：一名胜利的基层主管，究竟应该具备哪 些才干？ 答案：管理力、带动力、执行力、督促力、教 导力、分析力是基层主管所需具备的基 本才干。 .3、基层主管的必备才干 3.1 管理

15、力 3.2 带动力 3.3 执行力 3.4 督促力 3.5 教导力 3.6 分析力 .3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 管理力 管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的任务进度、效果的掌控，有些管理的书本称之为控制力。 管理力强调的重点是做为主管：部属做了些什么他知不知道？部属的任务进度到哪个地方，他知不知道？部属做出来的结果在整个时间上面他有没有去了解？ 即对人员要管控，对他们的任务进度也要管控。 管理力的关键重点在于：团队一切的运作是不是很清楚？有没实践上掌握到团队一切任务的进度内容？ 管理力就是要做细项管理，做的是当下的事情，细项管理是基层主管的责任，高阶

16、跟决策主管看的是大方向。 .3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 带动力 带动力是带动团队去做事情，也就是对团队的影响力。 带动一定要带动团队的任务动机、士气，带动力是往正向带动。 基层人员是企业里人数最多的一个群体，这一个群体的任务动机，决议了公司未来的开展。 基层人员有他的个性或是偏狭的想法以为我来做事情就来做事情，我干嘛做那么多？，所以主管人员就要去带动他。 基层主管绝对不能讲：“我有跟他们讲啊，他们不做我有什么方法？那代表他对他的管控、了解不够，体本身没有发扬以身作那么的身教。.3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 执行力 执行力不仅仅包括做，还包括

17、如何去做。 执行力可以从两个观念来看： 第一：执行的动机，执行力要先有任务动机，才会 情愿投入。 第二：执行的引导与鼓励。 .3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干1 执行的动机 要先假设团队中的人不懂得怎样去做的时候，执行力才有 意义，人不是天生就会有执行力。 执行力讲的就是，如何让他们乐在任务。 任务动机就是一个目的认识的建立，即为何而战。 2 执行的引导与鼓励 假设没有清楚的引导，他不知道为何而战；执行的时候， 一定要去鼓励他们，才会让他们很高兴的去做。 .3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 督促力 督促力就是追踪跟要求。 团队的成员，不能够百分之百的

18、自动自发。大家一定要有这个 根本认识。 第一，督促力没有的话，他的追踪力就下降，任务效果跟进度 就会打折； 第二，不敢要求部属的主管，绝对不是好主管，要求本来就是 基层主管的天职。 当基层主管变成滥好人的时候，就是这个基层主管失败的时候。.3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 教导力 基层人员做不进去，不是不想做，不是不情愿做，是他不会做。 老板一定看团队的总结果，整个团队的战力下降，责任应该是基层主管扛。 第一个是：他没教； 第二个是：他也不懂。 要教就必需求毫无保管，倾囊相授。.3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 分析力 基层主管要具备处理问题的才干，

19、所以分析力是关键。 面对一个情况，要养成习惯用品管学上的要因分析法来做。 要因分析法问题处理才干的三个步骤： 当我们碰上一个情况的时候： 第一，先来分解产生这个情况的缘由是什么？ 第二，然后把这些缘由再进展归类，如有些是来自于外头的，有 些来自内部的等等； 第三，最后再一一的根据这个归类，来找对策。 .3、基层主管的必备才干 3.1 基层主管必备的六项才干 分析力 找答案有以下几种方法： 第一，本人去实证找答案； 第二，去讨教人家找答案； 第三，去恳求他人来协助。 作为基层主管，碰到问题的时候，他不去面对、处理它，就会永远存在，与基去逃避，不如去面对，与其去敷衍，不如去处理。 企业运营就是在处

20、理问题，活着的企业统统都会有问题。 老板请我们来处理问题的，加强处理问题的才干，才会在未来升迁更快速。 问题处理才干强不强，关系到他的团队绩效好不好，关系到他的团队能不能更加生长。 一切的关键就在一个人的自我认识，认知、心态决议了他的胜利与否。 师傅领进门，修行在个人。各位的执行很重要。.3、基层主管的必备才干 要成为一个胜利的基层管理者，在心思上需做几个方面的调适与强化？ 有心、用心、责任心、生长心、企图心、改善心。.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 有心 所谓有心人的意思就是说：我很情愿在这个任务岗位上去表现。 由于有心所以他就会去投入、关怀、注重。 有心的意思就是说我喜欢。

21、 爱他的任务他就会胜利！ 乐在任务以及乐于任务都是有心的表现。 .3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 用心 用心指的是做对任务，用心就代表我们绩 效会更好！ 业务主管在业务任务上能否用心的判别规范： 第一：客户的配合度； 第二：客户的客单价； 第三：客户的忠实度。 车间消费团队能否用心的判别规范： 第一：效率； 第二：质量； 第三：损耗率； 老板不用心的表现： 信口开河、点子很多随意乱讲 谨言慎行是上位者要根本信守的原那么。 管理案例 高阶主管用心的表现： 把规划、战略弄对 中阶主管用心的表现： 把方案做对 基层主管用心的表现： 把事情做对从基层主管开场要养成一个习惯：我要让它正确

22、完美！.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 责任心 责任心就是：我必需去完成这些事情。俗称叫责无旁贷。 基层主管的责任心就是：这是我现场的事情，本来就是我的事，绝对不能推 给上 级主管，也不能够推给老板去做。 业务团队的责任心表达： 在业务团队假设他是一个业务的基层主管，公司叫我这个东西出去卖一 百，我就是担任卖一百，这是我的责任。我不可以去卖九十九块，我更不能一 天到晚回去跟老板讲说：这个一百块不好卖。车间的责任心的表现： 在这一个消费线上或是我这个任务站，我的责任心就是如期的把消费效率发扬出 来，留意我的消费质量一定要到达良率百、分百。让我的人员在任务上头不会有任何的 出情况或

23、瑕疵的情况，我要对人员的任务、整个团队的士气要带的很好，这是我的责任。 管理案例.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 责任心 管理案例无责任心VS有责任心无责任心的表现： 第一：由于所以：由于怎样样所以怎样样； 第二：找借口：千错万错都是他人的错，只 有我没错有责任心的表现： 绝对不会去讲他人，有责任心一定会想说 我要怎样去做对。 责任心对于一切的主管统统都要具备。 中阶主管的责任心应该是基层主管的几倍 强，当老板的责任心一定是最强的。 使命感就是责任心产生出来的。 中阶主管的责任是把整个团队去规划好。 高阶、决策主管的责任是把企业更加扩大，把公司运营的更稳更获利格局。.3、基层主

24、管的必备才干3.2 基层主管要有六心 责任心 请大家观看：世界上最蠢的银行PPT.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 生长心 生长心讲的就是学习。 有两种类型的人： 第一种：哇！我高兴！我好不容易争取到公司总算让我参与了，这种是很有 学习心的表现； 第二种：是公司指定来，然后来了心不甘情不愿。 学习很多种： 第一种：接受训练； 第二种：去讨教； 第三种：实做； 第四种：自修，自修的意思就是：自我修练。 胜利没有那么难，胜利来自于我们的学习生长。.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 企图心 企图心的意思就是：第一：自动，第二：超越。 主管必需具备的企图心就是：不断的超越。

25、 超越的对象有：第一个：本人，第二个：找一个假想敌标杆。 企图心会让他有更远程的目的，更宽广的视野，否那么会画地为牢， 由于怕人家看到本人的缺乏，所以就会维护本人，维护本人就会出现 本位主义。 很多主管部都很本位，这就是他不会胜利的关键。 他的企图心不是为公司是为他本人！他是直接受害者。.3、基层主管的必备才干3.2 基层主管要有六心 改善心 胜利是属于改好心识强的人。 改善心的意思就是：我要努力做到什么，要精益求精。 日本丰田汽车的社训：我们不是最好，我们要更好。 人不可以自满，一个企业同样不能自满。.4、基层主管要掌握的管理工具 4.1 会议管理 4.2 表单管理 4.3 鼓励管理 4.4

26、 日常管理 4.5 制度管理.4、基层主管要掌握的管理工具 会议管理 会议管理指的是：基层主管每天要开早会，每周要开周会，不论他带的团队成 员多不多，这是必需做的事情。 a. 追踪查核 会议管理在做追踪查核的动作，来检讨目的达成情况。 b.提示 会议管理在做提示的动作：我们的团队在这个阶段，究竟还有哪些是不够完美的？ c.布达告知 会议管理在做布达告知的动作，一个主管除要承上之外还要启下，启下就是布达告知。 d.意见的整合 会议管理在做意见的整合动作，将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理整合 到构成共识。.4、基层主管要掌握的管理工具 表单管理 首先：表单管理是一个结果的反响、呈报。 再

27、来，表单管理是一个分析的汇总。 当基层主管就意味着，每天要写日报表，每个月一定要有月的汇报。 主管与个员的报表区别与联络： 营运部业务主管：每天要有团队的业务总报表，每一个Sales每天都要写报 表给他，然后要汇总成为他的团队的总报表。 个员的日报：就要写他本人的业绩跟目的的达成情况，市场的开发情况。 主管的业绩一定看整个团队，每个月一定要有月的汇报，月的汇报代表分析报表-我 这个团队这个月的总结果是这样。 管理案例.4、基层主管要掌握的管理工具胜利上班族三原那么 第一个原那么，一定要知道公司或者是主管他们要什么？ 第二个原那么，一定要让公司或者是主管知道我们要做什么？ 第三个原那么，一定要让

28、公司或者是主管知道我们做了些什么？ 要什么：就是我们的目的 要做什么：就是方案 做了什么：就是报告 为什么要书面汇报而不是口头汇报？ 第一、由于口头汇报会报告不完好； 第二、口头汇报他会忘记； 第三、口头汇报他听过以后，他没方法看回来。 管理案例.4、基层主管要掌握的管理工具 鼓励管理 第一种鼓励：满足他根本需求； 第二种鼓励：在精神上鼓励他。 鼓励管理就是先一定人家，再来强化，强化就是鼓励。 转念：不要去骂人家白痴。他当然笨，他假设跟他一样聪明，早就坐他的 位子了。 职位愈低的愈在意能否被人注重，尊重他的团队里面年纪比他长的人，职位 愈高愈应该谦虚。 .4、基层主管要掌握的管理工具 日常管理 普通的作业习惯，作业的规矩叫做日常管理。譬如说：公司规 定几点上班，上班要打卡，请假要填请假卡。 日常管理很琐碎，但是必需求担任督促执行。 按部就班的做就是日常管理。 一个人的习惯养成都是从日常管理开场。新 世纪上班族根本动作太差，问题都出在日常管理不够好。 .4、基层主管要掌握的管理工具 日常管理 一个企业就是一个家庭，基层主管就是直接教导者。 日常管理要从5S去训练起：整理、整顿、清扫、清洁、素