组织核心竞争力ppt课件

1、 组织中心竞争力 谭小琥培训目的掌握丈量员工敬业度的工具学会不花钱鼓励的6大方法掌握直言不讳的表达艺术掌握如何与4种不同人际风格的人有效沟通掌握绩效管理的4个关键环节了解组织各层定位的特点及协作的原那么了解管理的真实含义了解优秀管理者的特质有效鼓励安康人际绩效管理精准定位团队协作了解团队有效运作的规律掌握9种团队角色工具的运用培训守那么大处着眼实处落地智慧互升开放心态公约课程纲要前言组织中心竞争力的保证第一关定位关第三关人际关12第二关绩效关34第五关团队关 第四关鼓励关第二个问题管理者日常任务能否能平衡扮演4种角色？第一个问题管理者具备4力吗？组织中心竞争力的内在保证这两个问题将影响组织竞争

2、力的表达认识中国产业竞争开展阶段无 控制垄断 竞争阶段企业运营偏重点-品牌推行-扩展有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大 有限竞 争阶段-专业-规模工业品化工品管理咨询业不大 充分竞 争阶段-综合-资本运营消费电子品日用化装品家电最小 市场竞争 垄断阶段-产业资源-新技术大竞争力 如何继续给客户发明价值？如何鲜明与对手区分开来？组织竞争力在干部身上的4力表现一个失败公司春节联欢晚会的故事干部的4力决策是全部运营活动的起点经过指点的过程得以聚集力量经过管理的过程规范行为集中在执行过程中得以表达产生组织绩效的四力方向与重点凝聚与跟随调整与细节制度与流程决策

3、力 管理力 执行力 指点力 组织竞争力管理者的4种角色一个空纸杯的故事管理者的4种角色员工拥护者个案-个体管理专家任务-制度文化推进者理念-一切员工战略同伴长久-任务管理者的4种角色（战略伙伴）（文化推动者）（管理专家）（员工拥戴者）短期长期变革管理者文化塑造者鼓励教导者绩效发明者对事对人高管期望的与我们实践任务的差距10203040403020101020304040302010文化推进者员工拥护者管理专家战略同伴 现有的职能 理想的职能本单元要点组织竞争力5要素分析组织竞争力在干部身上的4力表现管理者扮演的4种角色课程纲要前言组织中心竞争力的保证第一关定位关第三关人际关12第二关绩效关34

4、第五关团队关 第四关鼓励关精准定位站对位置是做好事情的前提2-中层的自我管理4-组织3X3联动1-经理人的产出3-管理杠杆率1-界定管理者的产出如何界定经理人的产出“中干的3个含义管理3件事如何界定经理人的产出一位车间主任的故事经理人的产出= 他她直接纳辖部门的产出 + 他她间接影响所及部门的产出层级网络 从中阶的指点理想使命目的与才干承诺 从中坚的指点 从中间的指点中层管理者的价值所在？从中层管理者的意义说起管理3件事管理好本人角色认知时间管理自我认知管理好部属目的管理绩效管理人员管理团队管理方案 管理在职辅导处理问题授权年终绩效评价鼓励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络管理业绩2-做

5、好自我管理是根底米勒上尉的故事现实中管理者的双重属性兵头将尾自我管理的3件事我们的职责兵头的职责做详细业务难/特别的业务例外的事情需求名头的任务管理让他人做业务什么是管理？管理的经典定义以本人思想影响他人行为的高层劳动。管理的5个要点管理也是劳动管理是高级、最复杂的劳动管理的真正中心在于影响。影响是前提，权益是后盾用管理者的思想影响影响他人的行为现实中的管理者的任务就是焊接焊接“了解1.坚持原那么明确显性原那么建立共同文化个人意志力表达2.倾听下属意见建立倾听下属的机制掌握5点倾听技艺3.积极正面向上管理向下担任永葆热情的3个要点3-提升管理杠杆率的双管齐下管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率

6、理性管理使任务有效率感性指点使员工情愿跟随管理杠杆率管理杠杆率就是管理活动带来产出的比率经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动A+.达成高杠杆率的情况：当经理人可以同时影响很多人时当一个经理人一个简单的动作或一段简短的话，可以对被人产生影响时当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的任务呵斥影响时经理在组织中拥有的权益资源1-行政权益2-关系权益5-信息权益3-奖励权益4-惩罚权益6-专家权益7-品德权益理性管理使任务有效率1.要 油 料2.画 地 图3.踩 油 门4.看 仪 表业务规划的思绪成功（绩效）因为什么成功（要素）成功必须做什么（步骤）KRA策

7、划（策略）可控与不可控运营人职匹配权重职责/流程KPI目标感性指点使员工情愿跟随信任是管理的根底勇于承当责任清醒认识本人的形状卡曼尼效应的威力 用现实说话经理的优秀是由于来自优秀员工的信任。优秀管理者的表现这是我的责任！ 用现实说话经理的优秀是由于敢于承当本人的责任。优秀管理者的表现 A “冷漠型” B “目的型” C “拖延型” D “狂躁型”高高低低热情与活力留意力的集中度认识他本人的形状本单元要点界定管理者的产出做好自我管理是根底提升管理杠杆率的双管齐下组织3X3联动的系统思索课程纲要前言组织中心竞争力的保证第一关定位关第三关人际关12第二关绩效关34第五关团队关 第四关鼓励关掌握不同人

8、际风格沟通特点如何与上级相处直言不讳地表达从“不到“是地压服人际关安康人际关系有方法人际沟通风格倾向 感性理性间接直接 随和型(无尾熊) 亲切、稳定、不慌不忙、 大局为重、和为贵 表现型(孔雀)支配型(老虎)热情、激动、愉快、幽默、善言辞、煽动气氛准确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典锐利、英勇、果断、咄咄逼人注重现实、顺应压力分析型(猫头鹰)与支配型的人(老虎)沟通战略、目的、行动方案、进程、处理方法之类的话题对他们有吸引力对他们讲话时要直截了当，坚决果断，但要表示出对他们的尊重沟通时注重效率与业绩成果 与表现型的人(孔雀)沟通对表现者给予关注及兴趣对他们的积极表现要多加赞赏他们讲话时

9、要仔细倾听，在打断前对他们的好的说法加以一定 与随和型的人(无尾熊)沟通与他们沟通时，力求发明友善的环境气氛，减少他们的戒心亲情、友谊方面的话题对他们有吸引力讲话时要面带浅笑，和蔼可亲鼓励他们多发表看法 与分析型的人(猫头鹰)沟通他们喜欢书面沟通，并配以现实、数据、图表、符号、附件阐明等沟通前最好给他们预备的时间，他们不喜欢仓促行事对他们要讲明事情的“理由课程纲要前言组织中心竞争力的保证第一关定位关第三关人际关12第二关绩效关34第五关团队关 第四关鼓励关掌握鼓励艺术识别员工敬业要素鼓励关人事不可以被鼓励的除非案例分析：3个小故事的思索“不安分的胡斌联想员工的一封信周六日找不到停车位的EMBA

10、联想员工的一封信 坦率地讲，最近确实有点low spirit。从去年到北京到从xx出来之后，不断就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，贮藏和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺得意的。但是没有想到本人换到的这个部门，又不太理想。 在任务了这些时间之后，我的感受是：直接上级和任务内容是影响个人愉快任务的很主要要素，而这二者，又是相联的。 我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的他可以觉得到她并不尊重他，他在她眼里不过是她分配任务的

11、一个。其实这是很失败的一种管理。 同样的，在任务内容上，其实我一切团队同事都讲，目前所做的任务，真是不应该招我们这一类任务上已有value而且有想法有一定热情的人。目前所做的任务，杂乱、琐碎、反复、自动权又很小；而且在我们需求支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得本人什么都不是。这种觉得真的很不好。 其实我真的是很想稳定的任务，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工开展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换任务，也是需求原来上级的良好的评价和赞同。而在目前的我的形状和她的管理认识下，我不以为她会。最关键的，我在这些任务的日子里，很累，又什

12、么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的继续任务，不知道终究会怎样。 思索着，还是决议选择本人适宜的。 其实很简单的，我希望可以在一个愉快、气氛良好、有一定发扬、任务可以让我感到我的价值的环境里开展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。 简历发给他，帮留意或引荐一下有否适宜的职位。1 好的上级 2 一定的薪水范围最低6以上3 任务可以让我有一定发扬并且可以提高的。 还有他那边的主管职位，不知道他们是什么样的思索，似乎他们找了很久，阐明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和才干他也都了解，普通的主管的任务我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。 1 薪水至少是5，

13、无试用期。 2 任务内容除了ER,希望还可以同时做招聘或鼓励，由于ER是一个长效的任务，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。 3 任务愉快，可以有提高和增值。人才分开的5大缘由清点空间问题制度问题鼓励机制问题指点风格问题个人职业生涯规划问题 他能做到的 vs. 不能做到的您只能影响他们做事的动机。您不能够直接鼓励他人。内外部要素内部要素：那些从内心世界影响我们行为的要素，包括个人利益、愿望和成就感。外部要素：那些从外部影响我们需求、愿望即行为的要素，包括报酬、提升和表杨。内部要素+外部要素=鼓励力企业文化建立+鼓励机制=鼓励效果动力是内在的人们在做那些他们以为对他们有

14、利的事时，会更有动力。 他不能够直接鼓励他人，他只能影响他们做某事的动机。做为经理他应该去影响他的员工动机，当然他的影响能够产生积极的或是消极的两种截然不同的结果。他必需留意到这一点，并采取行动使之产生积极的结果。当人们议论动力时，将其分为内部的和外部的两部分。但 是动力只是存在于我们内心世界，我们所说的外部动力 仅是那些影响内在动力的外部要素而已。Alfie Kohn强调了内部动力的“3个c，即：协作、称心 和决择。当人们被鼓励协作时，当人们认识到本人的任务 会给组织带来价值时，当人们觉得到对本人任务有更多 决策权时，人们就会遭到鼓励而努力任务。经理们经常运用的三种鼓励方法：要挟鼓励、奖励鼓

15、励和 个人开展时机鼓励。前两种方法会影响任务动力，最后 种方法有协助他鼓励他的员工获得更好的业绩。内部动力的“3c协作Collaboration)当遭到协作的鼓励和有时机相互协助彼此胜利时，会鼓励人们更加努力任务。称心(Content)当人们认识到他们的任务对组织中重要性的时候，当员工能了解他们的任务对团队的奉献的时候，员工遭到鼓励。抉择(Choice)假设人们在本人的任务中被搜权进展决策时，会鼓励人们更加努力任务。运用(3c)实际经过3c实际的运用，他可以使员工更多的鼓励。经过培育团队精神，是他们社交需求得到满足；经过赋予他们不同的义务，是他们的任务更有乐趣和富有挑战性；经过给与他们500元

16、以下的采购权，会是他们觉得具有控制全权和成就感鼓励实际与鼓励体系马斯洛的5层次实际双要素实际期望实际公平实际强化实际鼓励的原理生 理安 全社 交尊 重自我实现需求层次实际保健要素鼓励要素 防止职工产生不满心情鼓励职工的任务热情工 资监 督地 位安 全任务环境政策与管理制度人际关系任务本身赏识提升生长的能够性责任成就双要素实际M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据阅历所判别的某项活动导致某一成果的能够性的大小，以概

17、率表示。期望实际OP对本人报酬的觉得Oa对他人所获报酬的觉得IP对本人所作投入的觉得Ia对他人所作投入的觉得OH对本人过去报酬的觉得IH对本人过去投入的觉得公平实际当行为的结果对他有利时，这种行为就会反复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。 要针对强化对象的不同需求采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目的，及时给予强化。 及时反响。原 那么强化实际需求动机行为需求满足新的需求鼓励鼓励原理 Q1：我知道对我的任务要求 。Q2：我有做好我的任务所需求的资料和设备。Q3：在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬。Q5：我觉得我的

18、主管或同事关怀我的个人情况。Q6：任务单位有人鼓励我的开展。Q7：在任务中，我觉得我的意见遭到注重。Q8：公司的使命/目的使我觉得我的任务重要。Q9：我的同事们努力于高质量的任务。Q10：我在任务单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。Q12：过去一年里，我在任务中有时机学习和生长。 Q12最重要的12道问题我的获取我的奉献我 的 归 属 共同生长Q2 必需的资料和设备Q1 知道任务要求 Q6 鼓励开展 Q5 主管/同事关怀 Q4 过去7天遭到表扬Q3 每天做擅长做的事 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目的 Q7 我的意见遭到注重 Q12 有时机学习、开展 Q11 谈过去6个月的提高 (根本需求)(管理层支持)(团队任务)(总体开展)敬业阶梯让员工了解情况做什么详细担任哪些任务这些任务的重要性使员工得到获得反响对员工的表现提供反响对目的达成一致提供表现的衡量规范让员工感到认可进展贬责表扬要详细把表现通知他们课程纲要前言组织中心竞争力的保证第一关定位关第三关人际关12第二关绩效