以战略为导向的绩效管理培训ppt课件

1、战略导向的绩效管理培训2006.06长城战略咨询人力资源系列培训教材之一目录绩效管理概述KPI目的体系的建立绩效管理运用长城所典型案例2绩效管理是围绕公司开展战略确定绩效目的、规范，组织公司各单位及员工达成预期任务目的并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效管理是在企业整体战略指点下，以系统化思想管理企业绩效，发明以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以发明组织业绩为中心的全面绩效管理。 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证3

2、绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目的SBU目的KPI部门目的、KPI目的岗位职责、KPI目的公司目的最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目的是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需求将目的有效地分解至每个岗位；公司需求管理目的达成过程中各环节上的任务情况，发现妨碍及时抑制；公司需求得到最有效的人力资源，以便高效地完成目的，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人情况和差距。4完好的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原那么、KPI目的体系业务层面、岗位层面、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI目的体

3、系业务层面、岗位层面和公司战略目的必需严密关联留意KPI的综合平衡性考核内容必需在考核对象可控范围内和行业的最正确业务虚践的接轨绩效管理报表是对KPI目的的细化管理报表必需表达分析的手段流程环节明晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原那么绩效管理体系的根本概念、组成部分运作遵照的思想5绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目的设定、过程控制和绩效评价的全过程完好的绩效管理运作流程KPI目的设定分析调整 跟踪汇报考核、鼓励战略目的6战略绩效管理的根本过程义务、战略运营目的业务单位战略目的个人目的部门目的才干工程绩效绩效报告绩效考核培训开展鼓励1342226597108第一步第二步第

4、三步第四步第一步 公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目的、业务单位目 标和运营目的，构成相关的KPI目的第二步 战略目的、业务单位目的和运营目的被转化成业务单位各种各样的岗位目的，结合详细的工程目的及个人才干目的，构成岗位的KPI目的第三步 员工上岗后任务后，要进展定期考核绩效，反响绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一同确定更正行动第四步 年度绩效评价对员工的绩效进展正式讨论，一举评价结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI目的。7绩效管理具有鼓励、沟通和评价三方面中心功能鼓励功能鼓励功能是绩效管理系统的中心功能，短少鼓励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的

5、系统可以建立员工的责任感，最大限制地发扬员工的才干和价值，提供优秀员工生长时机；评价功能年度考核经过考核任务业绩、任务才干、任务态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训方案与提升开展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，经过年初确定任务方案，能使考核双方了解被考核人本年度的任务重点；经过年末考核成果沟通使考核双方了解被考核人任务的缺乏；8 公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进展沟通建立目的和行动方案经过丈量监控绩效设置根本规那么设置团队的目的和目的丈量结果提供团队奖励雇用适宜的员工让员工明确岗位的详细要求提供继续的培训和开展时机鼓励员工鼓励员工

6、自主管理分析处置个体绩效中的问题提供绩效反响运用成认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有非常重要意义9目录绩效管理概述KPI目的体系的建立绩效管理运用长城所典型案例10KPI目的在现代绩效考核体系中得到了广泛运用KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩目的；KPI经过对组织内部流程的关键参数进展设置、分析，衡量流程绩效的一种目的方式、量化管理目的，把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPI体系，是做好绩效

7、管理的关键；KPI目的等以产生并广泛运用的根底是20/80原那么，即20%的缘由提示了80%的结果。有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观根底使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营操作的情况使管理人员集中精神于对业绩有最大驱动力的运营活动使管理人员能及时诊断运营中的问题并采取行动关键业绩目的的价值 11关键业绩目的基于对公司战略目的的分解，并反映关键业绩驱动要素总体分解关键业绩目的 战略反映关键业绩驱动要素投资资本报答率提高营运效益减少资本占用发明耐久竞争优势削减本钱费用提高资产利用率优化投资方案扩展收入维护资源改良技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销

8、售收入 消费本钱制造费用利润总额市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价钱与进口产品价钱差别发明股东价值加快资产周转吸引和鼓励人才12要建立企业的KPI体系，必需首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，也就是我们必需首先回答以下问题：企业的战略是什么?胜利的关键要素是什么？什么是关键绩效?怎样处置好绩效考核的根本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与平衡开展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?该当建立一种什么样的运营机制?13建立KPI体系普通有两条主线：按组织构造和按照主要流程分解，由此我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系运营流程分

9、解组织构造分解目的体系目的一手段目的责任1.根据部门承当责任的不同建立KPI体系2.根据职类职种任务性质的不同建立KPI体系3.根据平衡记分卡建立KPI体系14根据部门承当责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承当责任的角度，对企业的目的进展分解，进而构成评价目的组织目的系统目的部门目的部门目的系统目的部门目的部门目的这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有能够导致战略稀释景象的发生，目的能够更多的是对于部门管理责任的表达，而少了对于流程责任的表达。15根据部门承当责任的不同建立KPI体系例如部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率

10、，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率16基于职类

11、职种划分建立的KPI体系，突出了对组织详细战略目的的呼应提升客户称心研发职种目的1目的2目的3市场职种消费积种营销职种降低本钱研发职种目的1目的2目的3市场职种消费职种营销职种这种方式使各专业职种按照组织制定的每一工程标，提出专业的呼应措施。但是，这种设置目的的方式添加了部门的管理难度，有能够出现忽视部门管理责任的景象。而且根据职种任务性质确定的KPI体系更多的是结果性目的，缺乏驱动性目的对过程的描画。17根据职类职种建立KPI体系例如职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资

12、源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术

13、类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率18根据平衡记分卡建立KPI体系的中心思想是经过财务，客户，内部运营过程，学习与生长四个方面目的之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改良以及战略实施一战略修正的目的根据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度目的的精细

14、挑选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度目的的详细采用必需经过运营检讨来确定。财务目的 目的我们怎样使股东称心？市场/客户客户如何对待我们？目的目的学习与开展我们如何提高并发明价值？目的目的内部营运我们应如何自我超越？目的 目的远景战略目的关键绩效目的关键业务活动19根据平衡记分卡建立KPI体系例如指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新

15、率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度20KPI目的体系建立后，需求要经过进一步的分析与选择，确定企业当期需求重点关注的

16、关键业绩目的提升客户称心关键胜利要素1KPI维度KPI要素1KPI要素2关键胜利要素2关键胜利要素3KPI目的X关键胜利要素4战略目的运营重点财务战略运营战略客户战略员工管理战略目的XA公司B公司C公司基准公司 本公司差别方法一：关键胜利要素法方法二：基于平衡记分卡思想的战略目的分解法方法三：标杆基准法21关键业绩目的的选择规范基于*公司整体业务战略设定与业务单位的经营目的相关与受约人岗位职责直接相关表达各岗位任务重点确保可衡量一切目的完成的最终结果必需是“添加股东价值表达业务单位的任务重点，如“部门管理费用包括直接纳理的任务及亲密参与协调支持的任务促使管理者集中留意力，为任务有限排序计算方法

17、，数据来源及信息采集计算渠道均需具备 5-10个适宜于该职位的关键业绩目的22完好的考核目的体系由如下内容构成指标体系内容示例备注指标名称（项目）申请立项通过率指标定义某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率指标设立目的考察科研中心产品立项质量情况可选计算方法申请立项通过率产品立项通过数/立项总数100目标值85%评分标准得分=实际申请立项通过率851010分制原始数据提供部门研发部门数据统计部门或评价主体人力资源部指标权重20%考核周期半年度23根据被考核对象与调查角度的不同，普通的考核目的可作如下分类分类依据类别名称含义备注KPI目标实现难易度保证目标维持企业当前经营规模或实现小幅增长的目

18、标 要求绩效易量化衡量极适宜于高成长型企业高管的绩效考核体现公司目标导向、又上不封顶的效果，最大限度发挥被考核者积极性 努力目标根据正常的内外部环境与条件公司经过努力预期达到的目标 奋斗目标具有较高不确定性的发展目标 考核维度效益类由公司财务类指标分解而来适宜于对经营单位或其负责人的绩效考核运营类由公司非财务类指标分解而来工作性质任务绩效类针对部门或岗位的核心工作内容适宜于对职能部门或具体岗位的绩效考核管理绩效类指对本部门内部人员、费用等的管理效果周边绩效类特指部门或员工间的满意度为采集此数据需要设计特定的满意度调查表GS（工作目标）非常规或短期内难以有实质性成果的工作专用于衡量不易量化的绩效

19、其他工作能力与任职要求相比的能力差距适宜对具体岗位的绩效考核不宜考核过频，尤适宜于年度考核工作态度履行本职工作过程中的表现情况24目的目的值需满足合理性不高不低、比较性以规范值、预算值或阅历值作参考和鼓励性实现目的有一定难度的要求，目的目的值确实定不仅需求完善的历史数据，更需求科学严谨的目的制定流程目的基于公司总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总经理分公司/职能部门传达公司对目标的期望确定业绩目的值最终确定行动方案可行性分析与目标达成分析科室部门12月上旬12月下旬个人二天五天三天五至七天起始点我们应该完成的目的是什么？

20、我们能否可以完成期望？我们可以就怎样的目的达成共识？我们为完成目的该怎样做？沟通会达成共识会25目录绩效管理概述长城所典型案例绩效管理运用长城所典型案例26 描画建立价值发明为中心的企业理念经过业绩管理程序，结合公司运营业绩明晰的业绩目的与挑战性目的坦率的、公平的业绩审核及反响系统的方案，与其它管理程序严密相连如战略规划、预算方案及人力资源管理等将业绩表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原那么以价值为驱动业绩目的透明性系统化/构造化以鼓励为导向 目的： 建立有效的以业绩为驱动的运营和管理经过实施绩效管理体系，保证公司业绩继续增长，推进战略目的实现27利用绩效管理体系建

21、立战略实施评价体系。即由上而下地从四个方面将战略目的层层分解，并逐渐明确各战略目的相互间的因果关系，并根据实施的进展情况作相应的修正和调整战略实施评价体系设计愿景 / 战略运营业绩如何提升运营业绩以到达公司投资者的要求客户管理为哪些客户提供哪些效力以提升客户称心度内部管理如何改良关键内部管理职能以支持为客户提供增值效力的业务运作顺利运转学习与生长提升哪些相关的才干以支持内部管理效率和质量的提升考核目的设计市场细分产品细分效力细分内部控制设计才干建立28运营检讨那么是在绩效监控体系的支持下，对企业运营中出现的异常情况进展分析，并寻觅产生的根源任务才干任务行为非财务目的财务目的组织构造业务流程业务

22、方式个人组织战略知识技艺阅历任务活动任务规范任务质量流程人员文化品牌利润本钱在运营检讨阶段，企业必需明晰企业的战略目的，并在战略指点下对企业的运营过程、组织情况等存在的问题进展分析。经过一套与企业战略相协调一致的目的体系，寻觅出当期运营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改良目的，促使企业各级员工的目的、行为与组织的战略目的趋向一致，从根源上抑制企业运营中异常景象的发生。29经过对高管的业绩评价，对各板块业务或职能的绩效进展跟踪，推进企业高管才干程度的提升；按照战略实施的根本时间单元年度进展回想，总结阅历，反思教训年度总结建立企业自下而上的总结任务体系年度讨论会战略讨论会

23、企业高管召开年度任务汇报、讨论会企业战略评价与修订根据战略实施的情况对企业战略进展适时修订制定下一年年度方案基于战略调整制定下一年年度方案高管年中述职建立年中高管述职汇报体制高管年度业绩评价年末根据年度义务书对高管进展业绩评价高管胜职才干模型高管才干提升30要实现企业的运营方案与管理目的，必需建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系绩效方案活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期间开场绩效考核活动：评价员工的绩效时间：绩效期间即将终了时绩效反响活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效实施与管理活动：察看、记录和总结绩效；提供必要的反响时间

24、：整个绩效期间绩效结果运用员工开展规划、培训、薪酬调整、人事变动运营方案与管理目的31员工的绩效目的大多数直接来源于部门的绩效目的，而部门的绩效目的来源于企业的运营方案，保证了每个员工按照公司要求的方向去努力企业长期战略目的企业年度运营重点部门目的部门目的部门目的员工个人任务方案员工绩效目的部门担任人在与员工共同设定详细的绩效目的时，普通应根据企业的年度运营方案和管理目的，围绕本部门的业务重点、战略目的和KPI制定本部门的任务目的方案，以保证部门朝着公司要求的总体目的进展然后，管理者根据员工详细职位应负的责任或KPI，将部门目的层层分解到详细责任人员工那么要根据分解到本人的目的制定出详细的任务

25、方案，员工最终的绩效目的该当以与主管共同协商确定后的方案为根据32根据业绩考核的结果发放绩效工资，优秀的员工获得的收益远高于差的员工。根据业绩考核的结果分析前期任务中存在的问题，并制定改良方案，作为开展下一阶段任务的指点。根据业绩考核的结果分析在知识和才干方面的问题，并制定培训方案。经过业绩考核，选拔优秀员工，淘汰不合格员工，实现人与岗位的有效匹配。根据考核的结果进展定期薪酬调整。考核的结果作为选拔、职务提升的一个重要评价要素。员工绩效评价结果运用人岗匹配培训开展薪资调整任务指点绩效工资职务升迁33出色员工 规划多重快速开展步骤，确保有足够薪酬任务业绩低中高高低中才干潜力运用排名，以使每个分类

26、都到达一定的百分比出色员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%根本称职10-20%不称职员工2-5%不称职员工淘汰出局根本称职员工 给予建议，提供有针对性的任务指点根本称职员工保管原位优秀员工 提出特殊开展指点，进一步提升业绩优秀员工 更多的学习时机，进入下一个开展时机称职员工思索开展绩效评价的运用对员工的培训开展有着建立性意义34目录绩效管理概述KPI目的体系的建立绩效管理运用长城所典型案例35我们曾经为众多客户完成了绩效管理咨询效力,并已获得良好效果神化股份从一家小规模化学试剂零售商发展成为国际重要的专用化学品和贵金属交易商我们全程提供了综合的管理咨询服务，包括人力资源管理咨询

27、服务川化集团中国最大的尿素和三聚氰胺制造商之一我们提供了从组织架构、管理体制、职位系统、绩效管理和薪酬管理系统设计的全面咨询服务泸天化中国最大的化肥制造商之一我们提供了营销体系重组、营销公司筹建、高管人员股权激励、人力资源管理制度方面的咨询服务湖北劲酒从一家小型国有白酒厂发展成为民营的国内最大的保健酒制造商我们提供了从民营化改革、业务战略、营销、信息化到人力资源的全方位的咨询服务通州开发区我们为开发区总公司、各专业园区开发公司，提供了系统的绩效管理和薪酬管理系统设计咨询服务这项工作无疑在国内具有一定的开创意义，无论是从管理理论探索，还是从开发区管理实践上丰台园管委会为丰台园管委会提供对下属10

28、月个企事业单位的系统的绩效管理方案嘉德拍卖国内最早的市场化的拍卖公司之一，是典型的知识型企业我们提供了公司高管、业务骨干等知识型员工的股权激励制度设计咨询服务我们通过为数十家各类组织提供咨询服务，累计了丰富的人力管理咨询实践经验36案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询1/3 客户背景引见：该公司是我国最大的、民营化运营的剧毒危险化学品供应商，华东地域最大的电镀原资料和特殊化学品供应商；公司成立于2000年10月，经与长城所的一系列战略协作，2004年销售收入飙升到16亿。 客户咨询需求:公司销售规模增长迅速，但配套管理措施相对滞后，员工任务积极性普遍不高，民营企业薪酬发放的随意性、绩

29、效管理的缺位严重影响了公司运营效率，甚至影响到公司业务的稳定开展。 长城所咨询方案:基于我们对客户“快速灵敏的运作方式的了解， 我们为客户提供了如下方案：建立了“少职等、宽幅度的“宽带薪酬制的薪酬方式，以使客户在规范化前提下具备一定灵敏性； 针对公司当期的运营目的，建立分层分类的绩效管理机制高管：签署年度义务书，建立三级目的考核制中心岗位：签署个性化的考核义务书，实行季度考核普通员工：建立以积分制为中心的绩效考核机制，为奖金发放提供直接根据咨询成果:在咨询工程的后期跟踪中，客户曾经开场出现良好的变化：薪资调整任务第二季度曾经完成，新的绩效管理体制曾经启动。启用薪酬与绩效管理方式后，员工任务容颜

30、明显好转，积极性普遍提高，降低了公司中心骨干的流动率。 37任务类型任务内容薪资标准基本任务公司不含税总销售收入20亿*万融资总额保持04年融资额考核任务新增融资额目标2000万*万（合计*万）2000万以上超额每增1千万，增发*万公司销售毛利润目标6000万*万（合计*万）6000万以上超额每增加1千万，增发*万公司不含税总销售收入目标22亿*万（合计*万）每增1亿，增发*万22亿以上超额每增1亿，增发*万开展成本管理工作重点环节节约成本金额按节约金额的20提成管理任务资金成本控制预算控制运营成本管理专业人才培养公司内部协调公司考核小组确定评分标准，年底相关人员参与打分，评估确定分值，分值在

31、0.91.1之间评估值作为年薪调整系数，实际发放考核年薪考核年薪调整系数高管三级目的考核制是该工程最大的特征之一财务总监05年度义务书例如案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询2/3 38普通员工积分制考核法是本工程的另一大特征案例一：国内某大型化学品公司薪酬与绩效管理咨询3/3 绩效考核模式考核重心考核对象积分方式业务积分制制定每种产品单位积分标准，核定各业务员绩效奖金销售人员产品销售+新客户开发奖励-逾期回款扣罚采购人员采购商品考核积分提成+结算方式或采购价格奖励-投诉扣罚积分提成制销售或采购积分提成作为总积分的基础项财务人员销售考核积分提成+费用审核积分奖励-投诉扣罚行政人事人员

32、销售考核积分提成+突出业绩与额外工作奖励-投诉扣罚业务管理人员销售考核积分提成+额外工作积分奖励-投诉扣罚外贸服务人员销售考核积分提成积分与任务相结合基本积分战略性任务纪*，胡* 在销售积分根底上，建立公司管理线的积分提成制，这也是公司以市场为导向的运营理念的表达。不论是行政人事还是财务、业务管理等，业绩考核与公司总体销售积分亲密挂钩，建立为销售效力的企业文化气氛。 积分制的中心是处理了高生长企业的不确定性管理难题，以不变应万变，根本实现绩效的量化管理，是将错综复杂的高生长型民营企业绩效管理任务予以化解的秘诀所在。39客户问题 该企业是中国大型尿素和三聚氰胺消费与销售，企业作为一个老牌的特大型

33、国有企业，在方案经济时代曾有过辉煌的开展历程。传统的管理体制已难以应对猛烈的市场竞争，2004年3月的沱江事件进一步暴露了原有管理体制的弊端。 咨询内容 2004年6月，客户委托长城战略咨询协助其进展组织变革。长城战略咨询在对该企业深化调研根底上，明确提出厘清集团公司与股份公司资产与管理关系，并对集团公司总部及股份公司的治理构造与管理体制进展了深化细致的设计。作为工程的另一项内容，工程组还提出了改革原有承包运营体制，建立股份公司一致框架下的业绩管理体制。 工程效果根据长城战略咨询的建议， 2004年7月底集团公司开场实施组织调整，实现股份公司与控股母公司的分别，股份公司和集团公司各自内部的组织

34、架构调整到位，人员配置接近尾声，同时业务管理新体制的前期预备任务曾经完成，并开场新业绩管理体制的试点任务。案例二：国内某大型化肥消费企业组织与绩效管理咨询1/3 40建立以整体运营目的为根底的关键业绩目的分解方式是本工程最大的胜利之一整体运营目的关键胜利要素财务目的承当部门关键业绩领域盈利才干周转才干技术支持/改革人力资源建立市场拓展收入产量本钱控制资金管理库存管理预算管理环保平安消费工艺管理设备管理能源供应产质量量控制技术改造/开发人力资源管理采购管理工程工程管理市场管理客户效力开展创新目的消费运营目的平安满负荷稳定长周期优质制度体系完善各分厂供应公司物流公司消费管理部设备管理部建立管理部财

35、务部各分厂消费管理部设备管理部总工办供应公司仪表计量中心分析检测中心总工办设备管理部人力资源部综合管理部总经办供应公司环保平安部建立管理部物流公司案例二：国内某大型化肥消费企业组织与绩效管理咨询2/3 41理顺绩效管理理念是本工程另一最大的胜利之处职能部门的关键业绩目的例如指标类别效能导向（以生产管理部为例）监督管理导向（以环保安全部为例）服务导向(以人力资源部为例)成本导向（以供应公司为例）KPI（占60%）任务绩效类指标生产计划完成率安全生产事故次数骨干人才培养人数采购一次合格率产成品合格率环保事故次数培训计划完成率采购及时性工艺指标综合稳定率环保指标综合达标率工资总额控制库存储备金战略性

36、能源供给满足率环境安全培训计划完成率骨干人才流失率采购及库存成本下降率周边绩效类指标分厂满意度（5%）分厂满意度（5%）分厂及部门满意度（20%）分厂及部门满意度（5%）管理绩效类指标部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门员工管理质量5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%部门管理费用控制5%工作目标（占40）适用部门生产管理部、设备管理部环保安全部、综合管理部、财务部人力资源部、总经办、分析检测中心采购部、建设管理部义务绩效：偏重于调查部门业务管理的效果与质量。周边绩效：偏重于调查部门为其他部门提供效力的质量和效果。 管理绩效：偏重于调查部门

37、内部管理的效果。案例二：国内某大型化肥消费企业组织与绩效管理咨询3/3 42案例三：丰台园下属企事业单位绩效考核案例1/3客户背景：中关村科技园区丰台园于1991年11月由北京市人民政府同意成立，1994年4月被同意为国家级高新区，1996年丰台园成为全国首批向APEC开放的科技工业园之一。园区管委会及其下属企事业单位承当着丰台园建立规划、招商引资、为园区企业提供各类社会化效力等职能。客户需求：园区管委会下属企业追求的是企业财务目的，却承当着诸多政府事业性质的职责。政府、事业、企业多重性质并存，给园区管委会对下属企事业单位管理、考核、鼓励方面呵斥困惑。如何经过有效的绩效考核机制，鼓励各企事业单

38、位在为政府效力的同时，将企业搞活，实现本身的生长，成为丰台园管委会迫切需求处理的问题。43一致和规范考核机制是本工程最大的胜利之处构造化被考核单位运营类型与业务性质，以此为根据一致设立考核目的与权重指标类型单位类型总权重效益类指标创收型60%成本型40%事业型0%运营类指标创收型40%成本型60%事业型100%单位类型定义：创收型：有运营收入，且历年未出现运营亏损景象本钱型：有运营收入，但因承当特殊部分使命，历年均出现运营亏损景象事业型：无运营收入，主要任务类似或接近于行政事业单位性质案例三：丰台园下属企事业单位绩效考核案例2/344考核结果按以下标准划分为五档考核等级ABCDE得分起点90（封顶120）806550建立基于考核结果等级的年终奖发放机制是本工程另一胜利