翰威特-人力资源诊断与职位分析ppt课件

1、人力资源诊断与职位分析Merley Wang, Feb 21st , 2021运营目的企业关键才干人员要求人力资源战略:优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目的对企业优势的要求企业关键才干所要求的文化、中心胜任才干和指点才干留住员工、激发员工积极性的关键要素绩效管理学习开展组织构造人员配置薪酬制度客户称心企业文化员工敬业翰威特的咨询理念典型的人力资源体系工程根本流程人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit职位分析 Role & Responsibility Analysis职位阐明书 Job Documentation职位评价 Job Evaluation薪酬构造设计S

2、alary Structure and Variable Pay Design绩效管理Performance Management人力资源诊断人力资源面临的挑战人力资源如何实现其对组织的价值？人力资源需求向业务奉献更多的价值发明业务产出 构建适宜的人才和组织才干驱动商业竞争优势人力资源的中心问题是：什么是价值？我们如何发明价值？谁对价值发明负有责任？什么对商业具有价值需求什么类型以及需求多少？需求什么样的技艺才干实现价值？变革代理人与一线管理人员一同引导企业改革引导改革管理为提高组织有效性提供建议(评价/分析, 协议, 行动方案, 衡量成果, 跟踪)组织设计系统/程序调整重组员工素质分析团队与

3、管理层开展 员工系统战略同伴人力资源是企业实施战略的主要奉献者设计人力资源战略，支持企业目的在企业确定价值、使命，制定方案时给予建议作为管理层的一员对运营决策作出奉献参与企业运营活动 管理员工规划、技艺评价、再培训、继任方案等工程 培育系统思索/质量认识员工的代言人人力资源引导、衡量并改良管理和团队协作的质量主持员工调查促进任务/生活的平衡处置员工的纠纷与员工沟通协助建立内部沟通平台协助建立企业文化与员工和经理一同行动战略性-长期 行政管理专家人力资源提供更多、更好、更便利的效力，确保本钱的降低和客户的称心工资审核招聘归档、跟踪寻觅人才/面试提供福利效力重新安排岗位/提升数据库维护/处置数据报

4、告/分析实施课堂培训面试程序管理日常运作人力资源价值定位人力资源在组织中的角色价值定位HR的角色的达成可以由不同的组织来扮演行政人员业务单元代表工会/员工代表总部人力资源部程序 人员管理战略性人力资源业务的战略同伴关注战略决策/未来关注日常运作管理改革和变化改动的发动机管理员工奉献员工利益的捍卫者管理组织根底行政管理专家人事共享中心HR客户经理GeneralistHR共享效力HR专家Specialist客户客户经理Generalist职责客户经理担任客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计处理方案，由人事共享中心或HR专家提供详细的效力技艺要求客户经理对于业务部门比较了解，他们应：

5、了解公司业务运作对人力资源的要求可以发现问题并找到适宜的处理方案熟习人力资源各种效力HR专家Specialist作为人力资源某些模块的专家如组织开展、薪酬等根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求人力资源方面的专家，可以根据将公司战略进展人力资源管理的规划和设计HR效力Share Service HR薪酬福利计算与发放员工效力劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理人力资源管理各方面的专业人员保证效力效率和质量可以低本钱、高效率地开发并提供新的效力和产品，包括数据分析和更加有效的e系统未来可以象直线部门一样对损益担任，以市场为导向具有企业家的头脑集团人

6、力资源管理将以客户为中心来进展运作，经过整合整个集团的HR人员资源，建立人事共享中心，低本钱高效率地为客户提供有价值的效力。1.人力资源的组织构造的根本方式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有3种1.人力资源的组织构造的根本方式案例1.1集团组织架构方案：一切HR都会身兼二职相应层级的HR客户经理及某个专业的HR专业人员人事共享中心HR专家集团总部人力资源担任人XXX事业部人力资源担任人XXX及总部人力资源担任人HR专家XXXX事业部人力资源担任人华南区HR客户经理华中区HR客户经理华东区HR客户经理华北区HR客户经理XXHR客户经理XXHR客户经理华南区HR客户经理华中区HR客户经理华北区

7、HR客户经理万基HR客户经理能源资源HR客户经理总部HR客户经理财务法律HR客户经理 高 级 招 聘 专 员 高 级 培 训 专 员 高 级 薪 酬 福 利 专 员 高 级 绩 效 管 理 专 员 高 级 人 事 信 息 专 员项目经理项目经理项目经理门店HR门店HR门店HR门店HR门店HR项目HR经理项目HR经理项目HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理下属企业HR经理项目HR经理华东区HR客户经理 绩 效 管 理 专 员 招 聘 专 员 培 训 专 员 薪 酬 福 利 专 员 人 事 信 息 专 员HR客户经理招聘经理培训经理薪酬经理绩效经理人事经理项目成员项目成员项目成员1.人力资源的

8、组织构造的根本方式案例1.2宝洁中国人力资源部门组织架构表示图总部事业部、 职能部门人力资源总监人才招聘经理口腔护理事业部HR Manager职业安康经理员工关系经理美容护理事业部HR Manager女性护理用品事业部HR Manager销售部HR associate director纺织品护理事业部HR Manager招聘专员天津工厂HR Manager 职业安康经理培训专员薪酬福利助理人才开展经理助理经理场地效力经理薪酬福利经理下属公司/研发中心等人力资源经理在全国范围内调配下属公司的人力资源管理最庞大只对外招聘经理以下的员工，独立担任只担任组织培训的实施，培训专员与总部人才开展经理有间接

9、的隶属关系薪酬福利担任实施公司与当地的政策1.人力资源的组织构造的根本方式案例1.3华为人力资源部门组织架构表示图华为技术人力 资源部人力资源总裁市场部10，000人R&D10，000人华为大学基础研究部人力资源部干部部部长编译部方案部招聘薪酬培训绩效人力资源部干部处处长研发测试产品线2G/3G1000人总部HR偏重于:制定HR电子平台，维护网站;校园招聘等；制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；一切人员的工资发放研发的HR偏重于:配合总部的校园招聘，招聘本身特殊需求的人员培训的协调，虚线向华为大学担任担任政策的推行、方案的实施招聘薪酬培训绩效招聘薪酬人事才干考核2.全球性公司人力资源

10、的组织架构设计：三种类型的HR共享效力 HR (SSHR)面向不同事业部、国家和区域的效力和方案的提供者国家/区域 HR (C/RHR)国家或区域的人力资源战略、共享效力、IBHR和事务处置中心业务线 HR (IBHR)面向特定的内部客户，成为一个集成处理方案的提供者提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；提供实现业务目的的人力资源管理方案；制定满足客户需求的人力方案和HR流程；提供决策所需的员工观念；结合战略、经过自动和联盟，驱动组织变革；行使人力资源对业务开展的促进功能；成为员工代言人。向内部客户提供满足其需求的个性化处理方案；制定特定的HR政策、平台和程序；满足跨国家、跨事业部的HR政策

11、的适用性；提供协助分公司、国家、区域实现业务目的的资源支持；对区域/国家/分公司的HR担任；进展区域的人才管理。和IBHR协作，交付业务需求的专业技术和方案；将某专业模块或流程的专家；提供规范效力产品的平台；进展实施中的沟通和培训支持；制定公司范围内的规范；跨业务和区域的职能人才管理；协助各地域HR顺应了解公司文化；HR智力资本。2.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构MU 运营总监副总裁及人力资源总监事业部 人力资源管理区域 人力资源管理全球共享 SVC网络家庭业务网络业务政府及企业挪动方案业务员工关系美洲区欧洲、中东和非洲区亚太区人力资源信息系统招聘薪酬平

12、安 组织开展与方案挪动设备业务资源HR 工程管理北亚区东南亚区香港业务线 HR共享效力 HR区域/国家 HR全球人力资源战略3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计跨国公司人力资源组织构造面临的挑战-条块分割的架构，很难实现业务结果HRBP薪酬福利组织开展/指点力学习员工获得人才供应高绩效员工才干开展团队建立面试人员方案轮岗差别化薪酬AI/目的市场薪酬比率雇主品牌差距评价绩效指点甄选工具胜任才干职业通路指点力开展继任方案技艺开展才干差距技艺开展人才规划资源甄选外部提供商管理3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计为了实现价值，必需基于流程来重组组织架构从对专业模块担任从功能专业化和商业战略角度来组织资

13、源；组织的开展来自于组织构造、岗位或者员工才干的变化；流程易断裂；组织反响较慢，难以再分配资源；预算驱动。走向对流程担任 经过流程来组织资源；明晰的职责和组织灵敏性；组织开展聚焦在延续的流程开展上；高效率的资源利用；快速顺应商业环境的变化；内部客户驱动。3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责差别化战略人才供应关键才干开展高绩效员工雇佣关系人力规划人才资源和招聘定义和评价胜任才干开展配置目的设定关键技艺开展经理人才干雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系效力质量流程高效化评价、甄选和入职动态规划继任方案管理层和关键员工薪酬绩效沟通回想和奖励政策制定员工调

14、研技术优化供应商管理风险控制预算管理人力资源管理现状评价数据分析/ 趋势定义内部客户反响人力资源效能最正确实际研讨标杆研讨创新业务聚焦人员、战略和优先级方案设计、咨询、人员流程及程序管理前瞻性的研讨与分析CPO流程担任人流程担任人流程担任人流程担任人运营效能事业部的人力开展战略事业部的人力开展战略事业部的人力开展战略事业部的人力开展战略人力资源研讨与开展指点与部门经理访谈人力资源体系诊断人力资源诊断的主要工具运营分析(包括：SWOT分析，价值准那么分析)指点与部门经理访谈提纲员工敬业度调查询卷翰威特人力资源最正确操作方案信息库(People Practices Inventory (PPI)人

15、力资源诊断的主要成果 与高层进展运营开展目的和战略规划确实证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：人力资源管理体系诊断确证企业运营战略与运营目的人力资源管理信息搜集及案头研讨员工敬业度调研主要步骤人力资源诊断报告的根本思绪 对万华运营目的与战略的了解运营目的 与战略关键才干万华对员工的要求人才战略:优先战略和行动员工对万华的需求 万华关键才干分析 万华对员工的要求 万华员工敬业度调研报告 万华人力源管理现状分析 万华人力资源战略和实施措施建议样例职位分析在公司内部职位的定位组织部门部门职责范围职位职位职位职位职位职位任职者任职者任职者职责范围战略愿景职位分析的根本流程明确部门目的分析部门关

16、键职责分析并确立部门职位设置分析部门关键产出明确的部门目的/职责/产出部门职位设置图成 果相关术语职位/职位阐明书相关术语职位分析：明确部门职责和职位设置人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织开展经理战略协作同伴业务职能协作同伴 (generalist)人力资源技术提供者 (specialist)行政事务专家各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织开展主管绩效管理制造其他集团人力资源部部门职责:担任选集团人力资源规划、组织构造调整及变革、企业文化建立、中心人才的评价及继任方案等任务，扮演集团高层指点的战略协作同伴角色担任选集团的人力资源政策设计和分支机构

17、的技术指点，包括薪酬、绩效、培训、考核等任务，确保人力资源政策的质量和有效性担任推进人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指点，为各部门业务的开展提供全面的人力资源支持，推进业务目的的实现担任集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事效力的质量案例：某集团人力资源部职位分析：将部门关键职责层层分解一级关键职责二级关键职责三级关键职责负责全集团人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持集团高层领导的人力资源战略合作伙伴人力资源规划组织结构调整及变革企业文化建设核心人才评估与继任计划全集团人力资源技术提供者薪酬福利体系设计

18、与完善招聘配置体系设计与完善绩效管理体系设计与完善培训开发体系设计与完善集团本部业务变革促进者为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持集团本部人事行政服务者人事手续办理人力资源信息系统维护案例：某集团人力资源部职位分析：四种根本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色DEAP：D-决策Decide：审核同意或否决的权益，对结果最终担任E-主办Execute：是某项任务的主要操作和执行人，对义务的时间、质量和数量等担任A-协助Assist：协助某项任务的主要担任人，确保某项任

19、务成果的实现，包括提供信息、辅助分析等；P-规划Plan：对某项任务如何实现进展规划，指引方向职位分析：您可以从下面的动词表中选择规划者决策者协助者仲裁/授权/审核/审批/决策/指点主办者角色选择动词图：DEAPAssistDecidePlanDecide决策的过程执行的过程规划/设计/指点/分配/督导/开展协助搜集配合参与支持实施组织评价起草制定撰写跟进编制职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色案例：某集团人力资源部HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员绩效管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护人力资

20、源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人

21、力资源规划对绩效管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议企业文化建设主导集团企业文化建设，提

22、升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜

23、力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍集团部门业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度职位分析将部门职责层层分解职位设置职位阐明书部门职责部门职责1部门职责2部门职责n对职位的定位决策者规划者主办者协办者+部门及职位分工 职位任务内容和任

24、务负荷管理层级 管理跨度 职位的稳定性职业开展通道职位设置主要思索要素部门职位设置关键原那么 - 部门及职位分工原则职位工作内容的分工可以按照客户、产品、地域、职能或流程来分工职位工作内容的分工应以最好地满足内外部客户需要为出发点职位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其宗旨和目标应避免分离完成某一项职责和流程的责任每当可能时，应尽量由一个职位负责完成一项职责，这不是要减少相互依赖或团队精神，而是强调清楚定义角色和职责的必要密切相关的职能应在共同的方向下统一以共同的方向来统一密切相关的职能可以更好的利用一名经理在某一职能上的专长，并能减少工作分离或重复的可能性另外，统一密切相关的职责以及集中技术专长通常允许更宽的控制跨度，因而尽可能地缩减组织结构层次权限应与责任相适应一个对自身绩效负责的组织必须对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制 （责、权、绩、利的有机统一）提示销售部门可以按照客户类别、地域来分工；市场部门可以按照品牌、产品和职能来分工人事、财务、行政等职能部门可按照职能板块来分工业务部门可以按照业务流程来分工在产出、工作性质基本一致的情况下合并职位部门职位设置关键原那么 - 任务内容和任务负荷原则职位的工作内容和产出应该与其他职