营销企划实施教程ppt课件

1、7.营销企划的实施 71营销企划前的预备您遇到以下问题了吗？ 企划书不是做完了吗，您还找我做什么? 实施部门怎样没有按照企划书的意图去做？ 企划实施的结果怎样总是不理想？ 我了解了企划书，实施者为什么不了解？ 企划案获得经过后就进入了企划的实施阶段。企划的实施要以企划案的实施方案为指点，因此企划的实施者要充分了解企划案实施方案的内容。要点一：企划部门要与实施部门坚持良好的沟通。要点二：沟通不彻底，企划案就有能够在实施中完全变样而无法到达预期的目的。 要点三：普通来说，企划部门与实施部门往往是两个完全不同的单位。 要点四：企划的真正意图要让实施者充分了解。关键点：企划部门要与实施部门坚持良好的沟

2、通 当企划的制定与实施分属于两个下同的单位时，要将您的企划付诸实施，需求特别留意的是企划部门要与实施部门坚持良好的沟通。也就是说，企划部门要将企划的目的、内容与要点准确地传达给实施部门。 假设不进展这种沟通或者这种沟通不彻底的话，那么，历尽艰苦作出的企划案就有能够在实施中完全变样而无法收到预期的效果。 企划案讲解的要点在讲讲解明中应该留意以下几点：企划的意图；企划目的；实施内容；实施步骤；实施中应留意的重点；检讨结果。案例 企业针对10家地域代理商制定了一份销售企划案、企划人员对这十家代理商各访问了两次，又召集一切的商店老板和推销员举行两次企划阐明会，以求得代理商的协助、然而直到截止日期，还有

3、接近半数的代理商没有将销售结果的报告送来。 企划人员只好又去催，没想到对方却说；“我们以为他们会来计算结果的。弄得企划人员啼笑皆非。其实，早在企划阐明会时，企划人员曾经详细阐明过报告书的写法和送法，然而由于实践担任填写报告的人员没有出席这次阐明会，所以出现这样的结局。当然，企划人员假设及早了解到这种情况，也可以用再次阐明的方法予以弥补。遗憾的是，直到最后；企划者也没有发现这种沟通上的纰漏。由此可见，沟通对于企划的胜利实施具有非常重要的作用。72留意企划案实施中的问题要点一： 情景模拟是指企划者根据曾经制定好的预算 表和 进 度表，运用“图像思索法；模拟出企划实施的情景与进度的一 种企划第模拟方

4、法。要点二：企划人员要充分运用自已的组织、协调与压服才干，使各部门既分工明确又良好地协作。要点三：企划的实施要充分依托组织的力量。要点四：任何企划的实施都包含着变化营销企划也不例外，要消除员工对变化的抵触心情。企划案实施的方法:企划案实施的两阶段法： 1模拟规划 企划案的“彩排、通常称为情景模拟 所谓情景模拟是指企划者根据已控制定好的预算表和进度表，运用“图像思索法。模拟出企划实施的情景与进度的一种企划案模拟方法。所谓“图像思索是指利用人类图像思索的才干；将事物未来开展的能够情况一幕幕明晰地在脑海中呈现出来的方法、在采用 图像思索法时，您的头脑就好似一部放映机，将企划案实施的情景和进度事先在头

5、脑中播放一遍。2实施中的分工协作 企划人员一方面要把义务合理地分配给各部门运营、消费、人事、财务、后勤等人快各部门按各自的义务分头实施；另一方面还要根据修正好的预算表和进度表对企划案的实践支出和进度进展严密控制。以便发现问题时及时调整。 至此，您制定的企划案才从文案进入到实战阶段。在这个阶段要特别留意的是、一个优秀的企划案只需经过良好的实施才干实现其预期效果假设不能很好地实施。再好的企划案也只能是纸上谈兵。因此。企划人员要充分运用本人的组织、协调与压服才干、使各部门既分工明确又良好地协作、经过企业团队整体战斗力的充分发扬来实现企划案的目的。企划实施的考核 实施中间要加强考核、除了短期可以实施完

6、的企划案外，对于大多数企划案来说，企划者原那么上对企划案的实施情况都应该做中间考核，并对结果进展评价。这直接关系到企划案能否获得良好的最终成果。 To be continue疑问分析 中间考核与评价方法，因企划内容的不同而不同，下面我们以一个营销企划案例来阐明中间考核与评价的方法： XX企业选择了一些特定的地域，来实施一项新产品试销的企划案。这种新产品是在旧产品的根底上运用新原理而制成的改良品，该产品无论在外观、价钱和性能上都与旧产品有相当大的差别。 To be continue A地域计划在20家零售商店把新产品和旧产品并排陈列出来，并以鲜明的标识语强调新产品，以显示新旧产品的差别性。试销时

7、间预定为三星期。B地域的做法与A地域不同，该地域在同等规模的15家零售商店，把旧产品收起来，在店里只摆设新产品。标识语那么着重强调新产品的性能。试销时间同样是三星期，主要依托店员来命导顾客。 这项营销企划的主要目的是希望经过A地域的试销获得新产品和旧产品的比较资料，而经过B地域的试销察看新产品对顾客的吸引力和店员诱导的效果。这次营销活动由总公司营销企划部门企划。担任实施的人员为公司在A、B两地域的销售人员、企划部门与地域分公司充分协商讨论后，决议实施任务可以由现场人员全权担任。 To be continue 但在讨论过程中，有人提出另外一家企业做过类似的新产品试销，但在选定地域实施时并没有按照

8、企划者的意图进展。经过对现场的调查发现，各地域的销售人员经过本人的亲友和本人的老客户大量购买试销产品，结果由于这种事先约好的购买行为，使得销售业绩非常理想。 呵斥这种结果的直接缘由在于地域销售人员不了解试销的真正意图。以为试销产品卖得好坏会影响本人的业绩，因此非常热心地推进这种私下商定的购买行为，使得企划人员的真正意图没能实现。 XX企业的企划人员在听了这个案例之后，为了防止重蹈该公司的覆辙、决议意之施阶段加强考核。因此，在三星期的试销期间、企划人员分后两次访问A、B地域，详细地 监控零售商店的试销情况，并和A、B地域的担任人就能够发生的问题充分交换意见，防止了商定性购买行为和其他有背企划本意

9、事件的发生。 经过这种良好的中间考核，防止了对企划真正意图的曲解。获得了正确客观的试销结果。假设没有这种严厉的中间考核措施，就很难保证试销结果的真实性。 依托组织实施企划 企划的实施要充分依托组织的力量。对于任何任务，仅仅依托个人的力量是难以完成的。在营销企划案的实施过程中，必需依托组织的支持和协助才干实现预期的目的。也可以这样说，一个企划案的胜利与否关键看该企划案能否能充分利用组织或团队的力量。因此，企划人员及实施人员应该充分思索企划与组织的关系，充分利用组织的力量来实现企划的目的。 企划的实施要依托组织的原那么适用于企划的全过程，也就是说从寻觅企划主题、共同研讨企划点子到实施终了的一切过程

10、都可以运用本原那么。警告：一定要消除组织成员对企划第实施的抵触心情！ 在企划的实施阶段，组织成员产生抵触心情是正常的。我们知道，任何企划的实施都包含着变化，营销企划也不例外。这种变化会带来诸如技术的变化、任务岗位的变化等。即使这能够是一种有刊的变化也会给员工带来很多不确定性，像任务的不确定性和岗位的不确定性、收人的不确定性等。从心思学角度讲，大多数人都安于现状。对某种新企划案的实施，人们都会找各种理由抵抗它。所以，为了消除员工对企划的阻力，在企划的实施中应该建立一种有效的顺应变化的机制。 为了消除员工对企划的阻力，使组织的成员能协助企划的推行，就必需把企划的意图传到达组织的最基层，尤其重要的是

11、要得到实施部门担任人的支持与协助。 以促销企划为例，企划实施的担任人销售部门经理能否了解这些企划、能否支持这些企划。能否热心地去实施这些企划将决议着企划案的成败。因此，企划人员有责任向实施企划的担任人推销本人的企划案，并争取获得他们强有力的支持，只需如此才干实现企划的目的。 案例： XX企业新产品促销企划实施的失败教训 XX企业新产品开发部门和销售部门的经理，由于个人感情上的不和而导致任务上的极度不协作。因此，即使开发部门提出非常优秀的新产品销售企划案，也无法获得胜利的销售业绩。由于，当新产品交到销售部门时，销售部门总是摆出一副别给我们添费事的嘴脸，根本不尽全力进展促销、所以呵斥了新产品促销企

12、划实施的失败。 从这个案例中，我们得出这样的教训，企划部门与实施部门的协作对企划成败起着至关重要的作用。73企划的实施应注重反响 要点一：反响首先要分析企划实施的结果。 要点二：找出问题点。 要点三：要划清企划的责任，防止相互推透。 要点四：要将企划实施的分析结果要善保管，并加以利用。 企划实施的效果如何？有哪些阅历可以自创？还有哪些缺乏之处尚需改良？这些问题都需求经过企划实施的反响来处理。只需这样才干使您不断积累企划阅历，提高您的企划才干，并添加企划实施胜利的能够性。本节无需特别掌握以上要点，只需您按以下步骤一步一步做下去即可。 企划结果的分析STEP分析结果 在企划案付诸实施并得到结果之后

13、，企划人员的任务便宣告终了。然而这并不表示一切都万事大吉了。当企划结果出来时，还必需对这一结果和结果的构成经过程做充分的分析、检讨，找出胜利的阅历和失败的教训，以利于下一次企划。只需当这个任务完成后，才干算做此次企划任务的终结。 您假设参与过企划任务，一定会有这样的体验：企划案实施的过程和结果与企划案的预测往往存在差别。这种差别不仅表如今定量的结果方面，而且同样表如今定性的过程方面。 以与预测值之间的差别为例，有时实践结果比预测值大，而有时又比预测值小。无论是以上哪种情况出现，都阐明企划案中的预测值不正确。譬如，假设预测销售额为100万元，而企划的实施结果为80万元或120万元，那么都阐明预测

14、的结果是错误的。 呵斥企划预测与实施结果产生差别的缘由，一方面能够是由于实施时没有按照企划所规定的方法操作而产生误差；另一方面也能够预测本身采用的方法不当而产生偏向。普通情况下，在企划实施终了后应对以下内容进展检讨： s尽能够准确地掌握预测值与结果之间的差别； s分析差别产生的缘由； s找出实施过程中的有关问题并确定问题点； s总结本次企划立案及实施过程中的教训、启示以及创意等，以便在下次企划中自创。 企划人员将这些对结果的研讨、分析制成企划总结报告书，向上司提出，其中最重要的是预测与结果的差别分析。预测与结果产生差别的缘由可分为三类： s可以直接确定的产生差别的缘由； s虽然不能直接确定，但

15、经过推断能够为产生差别的缘由； s不确定的缘由，即能够是也能够不是产生差别的缘由。 确定性缘由多是实施人员的人数缺乏，或商品供应的中断、机械的缺点、法律手续的延迟等。这些确定性缘由假设能消除，那么可以防止差别的产生，因此在以后的企划中，就要尽能够想方法消除这些确定性缘由。 对于推断性缘由那么有销售商店的协作程度、市场情况的掌握错误、交通阻塞等。假设判别以为这种缘由产生差别的能够性较大，那么必需在下次企划中加以消除或修正。 而对于不确定性缘由；那么希望在以后的企划中，进一步查明这些缘由能否是导致差别的真正缘由，或者尽能够在企划中消除这些缘由。 STEP寻觅问题点 本次企划的问题点将是下次企划的改

16、善点。企划实施过程中的问题，对企划者来说，是以后参考和学习的珍贵资料、譬如，在前面曾经提到，企划者与实施者之间能够会因沟通上的妨碍或阴差阳错，呵斥实施者对企划者真实意图的曲解，以致于在实施中发生这样或那样的问题。这些问题都可以作为反省资料来加以分析。窍门：问题点分析的技巧 企划问题点的分析不应仅由企划者个人来做。也应该由企划小组以及实施部门来做。经过召开检讨会。对结果进展检讨、分析。对于无法预测如政策的变化和不抗拒的要素如地震、战争等、姑且不思索、问题点的寻觅应该集中于企划内容的忽略大意、企划实施中的协调问题以及企划案预测的思索不周等。 一开场就妄下结论。 s经过调查表对实施人员和企划人员进展

17、调查。 经过问题点的分析所得到的启示、教训等将成为企划人员的珍贵财富，这些财富的逐渐积累成为高段位企划人员必不可少的创意来源。因此，优秀的企划人员对企划后的总结是非常注重的。问题点的寻觅切忌： 企划案移交给实施部门执行，假设得出的结果非常理想，企划部门就不存在什么责任问题。但是，假设得到的结果不理想时，尤其是假设给企业带来宏大损失时，那么企划部门就难逃干系了。我们知道，企划的结果可以用企划力X实施力=成果的简单公式来表示。 企划的结果不佳，是因企划或实施的一方，或两方都有某种问题或缺陷呵斥的。然而以上的公式并不能将两方的缺陷或问题在实际上作明确的划分，以确定双方的责任，因此，经常出现双方相互推

18、卸责任、逃避责任的景象。 这样一来，除非实施方有明显的过失，否那么企划结果不佳的缘由很大程度上就落到了企划方身上，也就是由企划部门对不佳的结果担任。 现实上这是错误的。从实际上来说，企划部门曾经将企划卖给实施部门了。一番评审之后才决议买下的。既然曾经买断，这些企划就理所当然地属于实施部门，他们对企划现实的结果应该负有不可推卸的责任。 买了这些企划的实施部门一定是在对这些企划进展实际上虽然如此，但在实践操作中就个是这样了。譬如，当企划成果不佳时，实施部门总是会剧烈地埋怨我们是迫于压力接受这此企划案的或者现实上我们的意见压根儿就被忽视了，企划部门所做的预算根本不够，我们无法随意动用预算等等，把责任毫不留情地推给了企划部门。企划部门在这种强大的压力下，不得不向实施部门或上司负疚。 相反，假设企划的实施得到了理想的成果时，赞誉之声、奖金和奖状都纷纷涌向实施部门。企划部门假设在此时站出来争功的话，就会被指摘，或最多也只得到一纸奖状。所以，企划人员要有当一个无名英雄的思想预备。窍门： 明确企划责任 企划人员在企划实施前，可以做一张明确企划责任和实施责任的评价表或契约书，那么当出现问题时施前，责任就容易明确了明确企划的责任问题，一定要留意方式方法。不能由于企划的责任问题导致企划方和实施方产生矛盾，这样同样不利于企划的实施.