学校评鉴与教学绩效评估培训课件教程

1、学校评鉴与教学绩效评估楔子之评鉴、评价、评量、评估、测量、绩效责任、效能、效率、成效、效果、效用评鉴是连续不断的历程，旨在协助受评者发现问题、解决问题、或肯定受评者的作为，透过评鉴后的修正、改善、与肯定，教育工作将益臻完善。楔子之二You get what you measure评估什么，就得到什么绩效评估的本质，在于确保公司目标的达成，因此将绩效衡量指标化繁为简，转换成易读、易懂的决策或管理信息，实时显现问题，才能有效提升管理。评鉴的概念与意义 指个人或团体对某一事件、人物、或历程的价值判断历程。有系统的评估某一对象的价值或优缺点，藉以提供改进的方向与积极回馈的、持续的、和系统的工作。判断学

2、习经验是否到达预期教育目标的历程教学绩效评估。为了某个目的而进行的，对各种想法、作品、解答、方法、数据等的价值作出判断的活动。评鉴涉及应用准那么和标准，来鉴定各种事物的标准性、有效性、经济性和令人满意的程度。评鉴的目的 为了绩效责任，或为了开展与改进。检视执行单位对其任务达成程度的绩效责任。用来协助了解事情的原由，并解释各种现象。提升并增进学校的效能。评鉴的四个条件评鉴应当是有用的：评鉴可协助被评鉴对象确认其优点与缺点、问题所在及改进的方向。评鉴应当是可行的：评鉴应运用评鉴程序，并有效的予以管理。评鉴应当是伦理的：评鉴应提供必要的合作、维护有关团体的权益、不受任何利益团体之威胁与妥协，谨遵应有

3、之伦理。评鉴应当是精确的：评鉴应清楚描述评鉴对象之开展，显示规划、程序、结果等。并提供有效之研究结论与具体建议。评鉴的功能鼓励的功能：可促进机关团体或个人努力向上，以求最正确之绩效。回馈的功能：即检讨反省，搜集信息，提示希望达成之成果，提供各项方案与决策有用之数据。品评的功能：根据事实确定其价值，评断其成就。改进的功能：评鉴的目的在改进，改进的决策应由机构全体共同参与，评鉴的实行是群体而非个人可完成。品管的功能：评鉴可使产出维持一定水平，亦即对整个方案之执行历程，具有质量管理的作用。诊断的功能：评鉴透过对现存资料的搜集和分析，可指出方案活动或情境中之问题和困难，作为改进之依据。评鉴应本卷须知

4、人性的个人情绪和专业行为、技巧、产量均应列入考虑。参与的每位成员都应包含于绩效评鉴中，尤其是在目标设定、方案和修正策略的运用中。自我评鉴的每位成员均能以非防卫性的态度接受回馈。对绩效评估的人力关注方面，要和个人收获与机构成功之间取得平衡。评鉴是要在一个正常且持续的根底上提供，而非只做一两次。学校评鉴之意义学校评鉴系指有系统的搜集多方面数据，再对照评鉴标准，以判断学校办学之优缺点。协助受评学校改善其教育质量、促使其负起绩效责任之社会需求，并了解其历年之校务。学校评鉴之设计原那么：以CIPP评鉴模式为例背景评鉴(Context evaluation，以C表之) 又称环境评鉴或需要性评鉴，其任务在决

5、定教育目标的理论根据，运用比较、描述等方法分析教育情境中相关的因素，鉴定其问题、需要与时机，最后厘定具体的目标，以供教育方案的参考。输入评鉴(Input evaluation，以I表之) 又称资源评鉴，旨在了解受评学校可运用的资源(包括人、地、物)，及其如何运用资源以实现教育方案目标。过程评鉴(Process evaluation，以P表之) 旨在预测或开掘教育方案在实施过程中所产生的问题或缺失，并持续地监视、纪录整个方案之运作过程，将缺失回馈给决策人员，以供改进之用。成果评鉴(Outcome evaluation，以P表之) 旨在测量和评估目标达成的程度，通常对预定之效标和实际展现的成果加以

6、比较，并将结果提供给决策人员，以决定是否继续、修正或中断原方案方案。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)意义接受访问评鉴及追踪评鉴(follow-up evaluation)之学校，需参照当年度评鉴实施方案所标准之事项，组成自我评鉴委员会，依据教育部或县市政府公布之评鉴内容与相关事项，评估学校目前的办学情况，检视其优点与缺失，并提出改进事项，以做为学校未来改进之参考，是学校评鉴的核心工作 。由学校针对各参照准那么，说明其办理之具体成果、遭遇困难及待改进事项。自评报告属于质的描述，描述时力求具体明确，同时准备各种相关左证资料，以供访评委员查阅与检视，其撰写内容包括根

7、本数据、分项标准评鉴表、各范畴综合评鉴表。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)目的提供访评委员评鉴依据。藉自我评鉴的做法检点自己的长短优劣，进而检讨改进，期能向上开展。促进学校的进步与改进学校的教学方案。学校评鉴的历程与工程：自我评鉴 (self-evaluation)本卷须知成立自我评鉴委员会与各项范畴工作小组召开讨论会议，进行分工及办理自评工作撰写自评报告召开自评检讨会议学校评鉴的历程与工程：访问评鉴(或称实地评鉴 ( On-site evaluation)主要目的系藉由校外相同领域学者及其他相关专家之专业判断，在综合受评学校自评报告及其访评结果后，决定学校办

8、学状况，并据以提出学校之优点与待改进建议，以作为其未来改进，以及教育部或主管行政机关制定相关决策之参考。学校评鉴的历程与工程：接受访评前的配合与准备受评学校宜洽妥接待访评委员相关事宜，并注重校园整洁、礼仪及各项效劳等措施，配合当日访问行程表之时间、工作工程、主持人、内容及进度等交办事项，裨益各项访评工作顺利进行。学校评鉴的历程与工程：学校概况简报由访问评鉴总召集人与受评学校校长共同主持，其中，受评学校校长简短致词且介绍校方相关业务主管后，就学校背景及与评鉴有关事项，在一般性及简要性的原那么下，配合相关资料综合介绍学校概况，如学校的办学特色及理念、重要措施及其推动情形等(以不超过15分钟为限)。

9、学校评鉴的历程与工程：分组评鉴单位主管及相关人员应陪同访评委员参观相关场所、设备或教学情形，查阅相关档案资料内容(如课程表、相关实施方案、要点、方法等)，并检视自评表格数据源与各项相关左证数据自评结果(学校办理之具体成果、遭遇困难及待改进事项)，就各参照准那么考虑其质与量，以判断学校在教务、学务、总务、与辅导及行政支持等范畴的优缺点。学校评鉴的历程与工程：与学生、教师、行政人员访谈各组访评委员与学生、教师及行政人员作广泛而深入的访谈，以了解其对校务之意见、反响及建议。学校评鉴的历程与工程：综合座谈访评委员与受评学校人员交换意见，访评委员应将视察结果之概要或评鉴结论提报出来，而学校相关人员得提出

10、补充资料或说明。评鉴工程：一般行政办学理念校务推动学校文化社会资源运用家长会组织开办午餐数据管理经费动支管理校务开展方案人事制度教职员工福利与进修校务行政行政决策的参与教育目标与理想的达成评鉴工程：教务工作规章、方案，相关会议。自评结果之表达。学籍管理，表册、数据。补充教材。乡土教学。图书管理。教学巡堂。教师之教学档案。评鉴工程：辅导工作认辅工作。推动义工制度，协助维护校园平安。实施亲职教育活动。提供学校资源，协助小区效劳。办理技艺教育。实施心理测验。设置文教基金会，提供奖学金，嘉惠学子。两性教育与性骚扰及性侵害防治工作。行政管理局部之评鉴规准订定完善的校务方案编订适切的处室年度工作方案召开各

11、项会议且有执行检讨熟练校园危机与偶发事件之处理运用相关的科技从事校务行政管理建立完善的校务开展评鉴机制营建适宜的校园教育环境创造优质的校园文化与气氛塑造合宜的学校公共关系课程教学局部之评鉴规准提供课程领导与规划推动课程设计与开展强化配套措施与任务推动教学方案与实施充实图书、信息与设备实施多样化的教学评量提供定期评鉴与改进专业开展局部之评鉴规准具备适切的专业精神与知能方案并执行合宜的进修活动进行多元的教育实验、研究及创作办理多样化的教学级学校行政经验分享活动训导辅导局部之评鉴规准实施良好的全人教育推动完善的导护与平安工作办理有活力的体育与社团活动落实全面的健康与环保事项办理合宜的辅导与咨商工作办

12、理全面关心的特殊教育家长参与局部之评鉴规准建立完善的家长人力与小区资源数据库强化健全的家长组织与运作推动优质的亲职教育引导家长适切的参与学校事务扩大多元的家长参与学校评鉴几个争议性的问题与议题评鉴的标准如何决定？评鉴的过程是否公正？评鉴表格的设计是否恰当？校长的领导风格无法觉察？学校内的教师团体气氛无法得知？数据呈现与实际执行间的差距？绩效评估的意义绩效评估是人力资源规划中的一部份，并在规划中与经营策略、以及人力资源管理的其它功能相整合，彼此间是相互关连的。绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评鉴员工某一时段的工作表现；并可依评估结果作为薪酬，职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练的需求

13、，用以改进工作和规划生涯，以及协助主管了解部属等。绩效管理为日常管理的基石，不管所有制度规划如何完善，如果没有搭配良好之绩效管理就可能影响到当初规划的美意。绩效评估的概念与意涵：绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理：绩效管理是指利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源分配与优先级的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标方案，并且报告其结果与目标符合的程度的管理过程。绩效管理过程一般包括：绩效评估、绩效衡量和绩效追踪。绩效管理的特点是：讲究结果导向；注重组织绩效；重视动态管理；强调策略管理；关注系统管理。绩效评估的概念与意涵：绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心。绩效评估是运用科学的方

14、法、标准和程序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。绩效评估是提供组织绩效方面的信息，鼓励和促进单位之间的竞争，有助于公众监督，还可以诊断组织中的问题并提出针对性的改进措施，从而推动效率和效劳质量的提高。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估的概念与意涵：绩效评估的标准绩效评估的标准主要有：经济标准效率标准效果标准公平标准与责任标准绩效评估的概念与意涵：绩效评估的原那么用户满意原那么公共部门是为公众而设立的，因此评鉴公共部门绩效优劣，不仅看它投入了多少资源，做了多少工作，而主要是考察它所做的工作在多大程度

15、上满足了社会和公众的需要。绩效评估与What，Why等层面之关系建立绩效评估之整体思想架构六建立绩效评估之整体思想架构绩效评估之各种层面 绩效评估与人的关系图 绩效评估与信息构面之关系图 绩效评估与平衡计分卡及经济附加价值之关系图 绩效评估有关之可能研究课题图 传统的绩效管理强调以下四个原那么评估什么，就得到什么结果(You get what you measure. )告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。不再仅强调员工作哪些事(What they do!)，更强调要做

16、到何种程度(How well they do!)。绩效评估的过程：目标设定绩效评估的过程包含绩效目标设定、绩效考核、绩效面谈三个阶段： (一)目标设定 绩效评核流程的第一步，就是确认要评估什What？绩效的设定可以从以下构面去设定： 1.主管须指出期望员工达成的绩效标准是什么 2.评估者必须能区辨什么是有效的绩效 3.评估过程须设立一个可达成的明确特定目标 4.目标达成的结果是可觉察的、明确的 5.员工能与主管共同参与讨论，找出达成目标的障碍及解决策略绩效设定SMART原那么SSpecific明确的、具体的：使用本年度完成1000万业绩，而不用提升本年度业绩。 MMeasurable可衡量的：

17、用产品的不良率由3%降至1%，而不仅使用降低产品不良率。AAttainable可达成：要在能力而且具有挑战性，但不是去设定非常高难度的挑战性标准。RRealistic、Relevant实际的、相关的：评估标准是大多数人都可可接受的。TTime-limited有时效性：时间与速度也是绩效设定的标准。绩效评估的过程：绩效考评绩效考评通常于某依特定时间举行大多为年中或是年终，针对所确定之绩效指标进行评核。过去此局部乃由主管独力作业，且秘密进行，员工不知道主管对其评语为何，只能从考评后随之而来的薪资调整与职级升降得知，然这种考核方式已逐渐不符时代潮流，同时亦造成员工心生疑虑进而辞职。目前较为员工所接受

18、的方式为： 1.员工先依考评指标进行自我评核。 2.主管依考核指标进行评核。 3.主管就其间之差距与员工面谈。在这种方式之下，员工较能了解过去表现对组织之奉献度为何，是否努力方向有偏差，而主管透过此过程也可得知自己由无尽到导引之责。绩效评估的过程：绩效面谈绩效面谈是绩效考评过程中为组织带来正面效益的机制，必须审慎进行。通常绩效面谈会对绩效考评结果作说明，同时主管针对考评结果提供意见。例如：如果员工表现不佳，主管需协助寻找原因，假设导因于能力缺乏就需给予再教育的建议，假设导因于个性不合那么需协助职务调动，倘假设工作态度有问题那么需采取资遣动作；如果员工表现良好，那么主管应给予开展建议此乃结合职涯

19、开展局部。透过绩效面谈，员工可以得知未来一年努力目标，同时感受到公司对其重视程度，提高同仁满意度，同时也为组织留下优秀人才。 面谈方式告诉-推销式：在面谈过程中，主管利用说服的方法来改变员工，但是员工很少参与讨论。 告诉-倾听式：主管告诉员工在工作上的优、缺点以及改善工作表现的方法，然后倾听员工的反响。 问题解决式：主管与员工共同讨论有关工作上的问题、需要，以及员工未来目标及开展。当前企业与组织生存之道工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代；

20、稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度： 1.19701980 32%的五百大企业已经消失了。 2.19801990 47%的五百大企业已经消失了。 3.19901998 54%的五百大企业已经消失了。平衡计分卡之概念平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯柯普朗(Robert Kaplan)与诺朗诺顿研究所当时的最高

21、执行长戴维诺顿(David Norton)两位学者所提出。平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指标分为个重要的构面顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指标，而此绩效衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成。平衡计分卡衡量绩效的四个构面客户是如何看待我们公司? (客

22、户观点：客户满意)我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)平衡计分卡也要求企业要取得以下的平衡诉求短期指标与长期指标(学习与创新)的平衡。诉求财务指标与非财务指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。诉求内部指标(内部流程、学习成长面)与外部指标(股东面、顾客面)的平衡。诉求过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡。诉求落后指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。传统绩效管理出现盲点传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。传统的绩效考核制度，似乎无法满足客

23、户需求。(营收来自客户)传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。平衡计分卡的特色与应用平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。注重团队合作，防止企业管理机能失调。平衡计分卡可提高企业鼓励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡的实施步骤制定企业远景目标与开展战略把组织经营战略转化为一系列的衡量指针1、为重要的财务绩效变量设置衡量指针2、为重要的客户绩效变量设置衡量指针3、为重要的内部业务流程绩效

24、变量设置衡量指针4、为重要的学习与成长变量设置衡量指针将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回忆和评估。战略的具体实施、回馈和中期调整、修正建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩业绩衡量指标体系 平衡计分卡之转化策略为营运的架构 平衡计分卡对教学的冲击与启示建立一套有用之整体思

25、想架构，俾益于教学及研究是必要的；了解各项管理技术与人及信息构面之关系是必要的；当新技术被开展出来后，如何将此技术纳入整体思想架构之中是必要的。绩效评估的目的对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的回馈；对员工和团队对组织的奉献进行评估；对员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效评估的类型效果主导型：考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果而不是行为。质量主导型：考核的内容以考评员工在工作中表现出来的质量为主，着

26、眼于他怎么干，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。行为主导型：考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于“如何干干什么，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。绩效评估的方法等级评鉴法目标考评法序列比较法相比照较法小组评价法重要事件法评语法强制比例法情景模拟法综合法绩效评估可能的误差考评指标理解误差月晕效应误差趋中误差近期误差个人偏见误差压力误差完美主义误差自我比较误差盲点误差绩效评估应遵循的原那么与企业文化和管理理念相一致。要掌握重点。不评估无关的内容。有效的绩效评估的作用鼓励先进为你的员工提

27、供有助其开展的回馈建立员工的档案，使得有关人事的安排如解雇有了法律依据将业绩表现的结果与工资福利挂钩刺激员工们的积极性，鼓励他们取得更高水平的成就解决阻碍到达最优生产率的问题澄清有关员工的业绩与管理支持的预期绩效评估人员应具备的知识与技能绩效评估的含义、用途和目的组织内各职位绩效评估的内容组织的绩效评估制度绩效评估的具体操作方法绩效评估评语的撰写方法绩效评估沟通的方法和技巧绩效评估的误差类型及其预防绩效评估应包括的主要内容各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格人员的主要不合格的原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自我评估和组织评估差距过大的现象？如有原因

28、是什么？是否有明显的评估误差？如有是哪种误差？如何预防？能胜任工作的员工比例占多少？教师对教学绩效评估的态度教师普遍反对绩效责任措施教学绩效评估应包括的层面教学知能方面：教学方案与评量；教学实施；教学目标教学态度方面：教学动机；教学特质教学质量方面：教学目标；学习成效学生辅导方面：学习态度；学习问题；学习习惯；学习成效行政效劳方面：校外机构行政效劳；校内行政配合；个人人际关系品德与专业方面：教学修养；发扬师道；专业素养教学技能方面：课程设计；教学方案撰写；教学媒体运用；信息利用；信息科技应用教师的教学能力掌握和运用教学大纲的能力：要求与培养掌握和运用教材的能力：要求与培养选择和运用教材的能力：

29、要求与培养编写教案(教学方案)的能力：要求与培养选择和运用教学方法的能力：要求与培养激发学生学习兴趣的能力：要求与培养指导学生学习方法的能力：要求与培养因材施教的能力：要求与培养实施目标教学的能力：要求与培养组织课堂教学的能力：要求与培养教师的教学能力掌握和运用教学大纲的能力要求依据教学大纲，确定教学目标。依据教学大纲，明确教改方向。依据教学大纲，廓清知识结构。依据教学大纲，把握教学重点。培养从巨观上领会教学大纲的根本精神。从微观上理解教学大纲的导向作用。教师的教学能力掌握和运用教材的能力要求能理解教材的特点能把握教材的重点难点和关键点能分析教材的知识系统培养要在精通教材上下工夫要在处理教材上

30、作文章教师的教学能力选择和运用教材的能力要求能广采博览，为我所用能精心比较，那么善而从能勇于探索，寻求真知培养端正治学态度养成质疑习惯拓宽知识视野教师的教学能力编写教案(教学方案)的能力要求能掌握编写教案的原那么能正确表述教学目标能把握教材重点难点能精巧设计教学过程能熟悉教案根本格式培养认真备课发挥创造性，讲究形式美坚持写教学后记教师的教学能力选择和运用教学方法的能力要求能掌握选择教学方法的要领能了解选择教学方法的程序能使教法与学法相契合培养研究现代教学方法的开展注重发挥自己的教学特长教师的教学能力激发学生学习兴趣的能力要求能以感情激发学生学习兴趣能以新奇激发学生学习兴趣能以演示激发学生学习兴

31、趣能以调整教法激发学生学习兴趣培养钟情于自己的职业认真研究和把握兴趣产生开展的规律充分开掘教材蕴含的趣味性教师的教学能力指导学生学习方法的能力要求能示范引导，授学生以适当的学习方法能依据教材，展示学习方法能总结规律，揭示学习方法能设计练习，表达学习方法能区别情况，指导学习方法培养加强学习，深入研究广识博闻，择善而施改进教法，教学相长教师的教学能力因材施教的能力要求能定向施教能分层施教能开展学生特长培养了解因材施教的历史和现状坚持智力因素开发与非智力心理因素培养并重教师的教学能力实施目标教学的能力要求设计教学目标的能力优化教学过程的能力反响矫正能力教学评鉴能力培养更新教学观念参与实验研究从入格到

32、出格教师的教学能力组织课堂教学的能力要求与培养课堂教学的讲授能力创设最正确教学情境的能力教学设疑能力教学举例能力设计板书能力教学应变能力课堂教学的收结能力进行复式教学的能力有效教学具体策略教学前了解学生的起点行为与学习需求妥善设计课程与选择教材内容订定完善的教学方案提升学生的学习动机教学中订定明确的教学目标善用各种教学媒体创新有效的教学方法提高学生的学习兴趣掌握学生学习状况掌握教学进度教学后指导学生作业运用多元评量方式教学绩效评估之措施：他山之石田纳西州价值附加评量制度(Value-Added Assessment System)提供个别教师对学生影响的一项复杂、纵贯性的评量评量结果用来提供教师所需进修的建议。德州采用与田纳西州相似的措施每一位教师年度评鉴的八分之一是基于