服务利润链方案

1、效劳利润链Service-Profit ChainAmazing Stories顾客就是上帝对待顾客要像王公贵族一样超出顾客期望要么寻求最低运营本钱，要么找到自己的业务与竞争对手区别开的手段顾客总是对的诺德斯特龙(Nordstorm)和防滑链39$票务代理7y和误机客人(300,18000$/y)效劳利润链的提出效劳利润链的理论根底詹姆斯赫斯克特James Heskett与战略效劳观厄尔萨塞Earl Sasser与顾客忠诚度 利润的来源市场份额的数量与质量 弗雷德赖克尔德?忠诚效应?伦纳德施莱辛格Leonard Schlesinger员工与顾客忠诚度的决定因素能力循环效劳利润链的根本内容199

2、4年由詹姆斯赫斯克特James Heskett等五位哈佛商学院教授组成的效劳管理课题组提出。效劳利润链是说明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由假设干链环组成的链。效劳利润链的思想：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及效劳的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。效劳利润链的模型效劳利润链中元素之间的关系 顾 客员 工忠诚度满意度价值生产率忠诚度满意度能力增长与利润Bane OneMBNAMerry Maids垃圾管理Taco BellMerry MaidsAT&A旅行Taco Bell垃圾管理Taco Bell瑞典银行顾客忠诚度Merry M

3、aidsUSAAMerry Maids顾客满意Taco Bell爱尔兰银行Merry MaidsChick-Fil-A瑞典银行AT&A旅行MCI爱尔兰银行耐克顾客价值USAA西南航空员工生产率Merry MaidsMerry Maids西南航空员工忠诚度西南航空西南航空员工满意度Taco Bell效劳利润链结构图元素之间的关系顾客满意CustomerSatisfaction顾客忠诚CustomerLoyalty收入增长RevenueGrowth盈利能力Profitability内部效劳质量InternalService Quality员工满意EmployeeSatisfaction员工保存Em

4、ployeeRetention员工生产率EmployeeProductivity外部效劳价值ExternalService Value企业的利润和成长根本上是由客户的忠诚导致的客户的忠诚是客户满意的一种直接结果客户的的满意度很大程度又受企业所能提供给客户的价值影响效劳所提供的价值是由满意、忠诚和有能力、高效的员工创造的而员工的忠诚、满意和能力的充分发挥那么主要来源与企业内高质量的效劳支持体系和使员工能向客户提供有价值效劳的公司政策营造利润链的能力顾客满意CustomerSatisfaction顾客忠诚CustomerLoyalty收入增长RevenueGrowth盈利能力Profitabili

5、ty内部效劳质量InternalService Quality员工满意EmployeeSatisfaction员工保存EmployeeRetention员工生产率EmployeeProductivity外部效劳价值ExternalService Value运营战略与效劳传送系统Operating Strategy and Service Delivery System工作地设计工作设计员工选择与开展员工报酬与奖励效劳客户的工具顾客价值等式效劳概念 Service concept目标市场Target Market效劳设计和满足客户需求的程度客户保存重复光临介绍导引其他客户效劳利润链结构图分解效劳

6、利润链的中心效劳利润链的中心是外部效劳价值顾客价值等式价值= 为顾客创造的效劳效用+效劳过程质量 效劳的价格+获得效劳的本钱服 务 的过 程和结 果同 样 重 要对人友善只占为顾客提供良好效劳的20%。关键在于设计能让职员第一次就能做好效劳的系统。如果顾客不需要你的产品或效劳，那么笑容再灿烂也无济于事。豪华大巴司机的微笑永远不能替代汽车本身。员工能力循环及其相关问题是否强调态度？是否使用职位预演？是否筛选顾客？培训是否为了职位及生活？工作生活的质量是否重要？是否反映出效劳遇到的需要？是否设计成培养关系？是否反映高层管理的意见？是否足够向顾客让渡结果?是否鼓励员工推荐朋友?最优秀的员工的推荐是否

7、优先考虑?是否认期测量满意度？这种测量与循环中其他职能是否有联系？是否与效劳目标有关?物质鼓励与非物质鼓励是否平衡？仔细地选择员工和顾客（包括自我选择）Careful Employee and Customer Selection(and self-Selection)高质量培训High-QualityTraining精心设计的支持体系信息、设施Well-DesignedSupport Systems满足顾客需求方面有较多自由度Greater Latitude to MeetCustomers Needs对员工的明确限制和期望Clear Limits on,and Expectationsof

8、, Employees适当奖励和经常认可Appropriate Rewardsand FrequentRecognition满意的员工SatisfiedEmployees员工推荐潜在求职者Employee Referrals of Potential JobCandidates是否限制了风险？对员工来说是否符合逻辑?应当给予一线员工完成其工作所需的尽可能多的自由，并相应取得循环上其他因素的支持。效劳利润链的另一端建立顾客忠诚的市场营销全面顾客满意顾客员工满意镜向顾客提供的效劳价值 Value of ServicesProvided toCustomers顾客满意CustomerSatisfac

9、tion顾客忠诚CustomerLoyalty利润和增长Profit andGrowth高质量支持效劳和政策 High-QualitySupport Servicesand Policies满意、忠诚及生产率高的员工Satisfied, Loyaland ProductiveEmployeesCustomers顾客Employees员工效劳利润链Treat customers like employees and employees like customers营造利润链的应用效劳利润链的应用许多企业开始衡量效劳利润链中各元素之间的关系。以下几组关系非常强大和重要： 顾客忠诚度与公司的增长率与

10、利润率 员工满意度与顾客满意度之间 员工满意度与自身能力之间这些公司以此为根底制定全面战略。效劳利润链元素之间的关系西欧货币银行低高高低员工对自身效劳能力的预期顾客满意度低高高低员工对工作的满意度顾客满意度低高高低员工流动率顾客满意度地区西欧货币中心银行顾客满意度与员工对自己效劳能力的理解、员工对工作的满意度、员工流动率等因素之间存在密切联系。根据这一研究结果，银行认为这些因素是获取长期利润的潜在动力。制定出一系列指标来对这些因素进行连续测量。银行对管理人员进行奖励的前提是，他不仅提高了利润水平，并且提高了员工满意度、忠诚度以及顾客满意度。Taco Bell对效劳利润链的应用Taco Bell

11、是百事可乐下属的一家快餐公司。其管理人员每天都按单店、市场经理、地区和国家等不同层次对销售额进行跟踪调查。同时，他们还会在出口处与顾客面谈。通过这种方式，公司每年与80万名客户进行交流。Findings：顾客满意度高的分店在其他所有指标上都超过其他分店。Decision making：将下属饭店总经理的薪水与客户满意度联系起来。结果，顾客满意度和公司利润两个指标都有所上升。接下来，公司管理人员对各个餐厅的员工辞职记录进行研究。Findings：辞职率最低的前20%的餐厅，利润也高出55%。Action：从财务等方面采取了一些鼓励措施，以改变员工招聘不当、培训缺乏、低工资和高辞职率导致的“失败循

12、环状况。另外，建立由800多部 组成的内部质量监督网络，答复员工的问题，了解员工的抱怨，改善员工的工作环境，并催促高层管理人员加强对潜在问题的认识。经常召开员工圆桌会议和面谈，每两年举行一次大范围的调查，以测量员工满意度。对员工满意度的重视表达在：新的招聘过程、技能培训、员工自我决策能力的扩大、实现食品准备过程的自动化。Taco Bell对效劳利润链的应用效劳利润链对管理人员的意义步骤：确定每个经营单位测量效劳利润链关系的方法 ；根据这一测量方法进行自我评估；设计出有关业绩指标的“平衡计分牌；采取适宜的措施，帮助管理人员改进效劳利润链的业绩；采取已定的指标来衡量个人的成绩和报酬；在经营单位之间广泛采用效劳利润链的效果；积极鼓励内部的信息交流，学习“最正确实践方法。管理问题效劳利润链所表达的各种关系对公司的经营活动有多大意义？公司已经开始测量的联系有哪些？测量的结果是否已经运用到实践中？如果是，如何运用的？如果不是，为什么不用？假设对效劳利润链有效管理后，利润和增长率都有多提高，那么你打算如何测量这些关系，或者如何对已有指标进行调整？结束语出色的效劳企业并不过多强调利润目标和市场份额。他们重视的是能哪些提高盈利水平的因素。以顾客忠诚度为起点，研