团队制胜ppt课件

1、团队制胜团队架构团队如何具有稳定性？团队如何具有战斗性？团队如何具有开展性？团队架构 一个有效团队的建立是困难的，是一项系统工程。一个团队在实际中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需求不断完善架构，更新理念，整合人才，磨合组织与交融制度，从而继续增长，稳步开展。 团队架构 大雁的觉得 每当秋天，当他见到群雁为过冬而朝南方以“V字队形飞行时，他也许想到某种科学论点曾经可以阐明它们为什么如此飞。当每一只鸟展翅拍打时，呵斥其他的鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着“V字队形，整个鸟群比每只鸟单飞时，至少添加71%的飞行才干。 分享共同目的与集体感的人们可以更快，更随便地到达他们

2、想去的地方，由于他们凭仗着彼此的激动、助力而向前行。 当一只大雁脱队时，它立刻会感到单独飞行时的缓慢、迁延与费劲，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所呵斥的浮力。 假设我们拥有象大雁一样的觉得，我们会留在队里跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一同。 当领队的雁疲倦了，它会轮番到侧翼，另一只雁接替飞在队形的最前端。 轮番从事繁重的任务是合理的，对人或对雁都一样。 飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来坚持整体的速度。 当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息？ 最后而且是重要的当一只大雁生病了，或是因枪击而受伤，从而脱队,另外两只雁会脱队跟随它，来协助并维护它。它们跟下落下的雁到地

3、面，直到它能飞或者死掉。而且只需在那时，另两只雁才会再飞走，或随着另一队雁来赶上它本人的队伍。 假设我们拥有大雁的觉得，我们将象它们一样相互扶助。 团队架构 架构是团队稳定的根底。 架构是团队具有战斗力的根底。 架构是团队具有可继续性、开展性的根底。团队架构1 扁平式架构 A A B C D E 优势： A 直接可控，便于管理 B 没层级，信息传送快 C 便于沟通，亲情管理效果好 D 便于掌握每个属员的个性，实行个性化管理 E 有利于一致每个属员的思想，一致步伐优势： A 受管理幅度限制，团队难以开展大 B 没有层级，一切矛盾直接面对担任人，不利于协调 C 团队担任人必需事必亲躬。辛劳而效果不

4、一定好 D 树立典型时易产生矛盾，不利于骨干培育团队架构2偏倚型构造 A B C D A B C A1 B1 C1优势： A 有层级，可分层级管理 B 可直接纳理，也可间接纳理，管理灵敏 C 有利于给C、D以压力，促进其开展 D 信息传送较快 E 可确定“B为典型，推进“B的开展，使其起到带头 和带动作用优势： A 倚重于“B，易被“B控制和左右，“B决议着团队的开展，长期以往，风险很大，只是架构不稳 B 重点必然放在“B上面，各项投入必然加大，不利于 平衡与“C、D之间的关系和调动积极性 C 假设“B另起炉灶，那么使“A的整个团队架构遭到冲 击，致使团队遭到损伤，元气大伤，一时难以恢复 D

5、偏倚式架构好像一个人，一条腿长一条腿短，难以走 稳，本身就不稳团队架构2偏倚型构造 A B C D A B C A1 B1 C1优势： A 有层级，可分层级管理 B 可直接纳理，也可间接纳理，管理灵敏 C 有利于给C、D以压力，促进其开展 D 信息传送较快 E 可确定“B为典型，推进“B的开展，使其起到带头 和带动作用优势： A 倚重于“B，易被“B控制和左右，“B决议着团队的开展，长期以往，风险很大，只是架构不稳 B 重点必然放在“B上面，各项投入必然加大，不利于 平衡与“C、D之间的关系和调动积极性 C 假设“B另起炉灶，那么使“A的整个团队架构遭到冲 击，致使团队遭到损伤，元气大伤，一时

6、难以恢复 D 偏倚式架构好像一个人，一条腿长一条腿短，难以走 稳，本身就不稳团队架构3 发散式构造 A B C D b1 b2 b3 c1 c2 c3 d1 d2 d3优势： A 层级多、便于分层级管理 B 层级越多，架构越稳 C 可直接纳理，也可间接纳理可下管一级半 D 可大量分权授权，便于分工协作 E 每一层级均思索到管理幅度，有利于团队壮大 F 便于平衡与协调，有利于公平竞争 G 易于构成各层面的互动性，激活团队气氛 优势： A 信息传送较慢，不利于思想统御 B 层面多，人员多，沟通难度大 C 个别辅导，个性化管理难度大团队架构 架构没有绝对的合理性，不同的阶段需求不同的架构，架构的互换

7、和演化推进着组织的开展。团队架构往往同团队主管个人魅力，指点风格和指点才干而具有差别性。没有完全一样组织架构。优秀的团队总是存在着本人的个性和特征，团队的胜利在于个性的充分展现和优势的充分张扬。团队架构思想统御狮子带绵羊，绵羊变狮子；绵羊带狮子，狮子变绵羊。思想决议行为，思想决议出路。思想统御 有人把管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是表达在行为规范上，是约束和鼓励的表达。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。胜利的管理者更多地是在思想管理上的胜利。思想管理的过程即统御思想的过程。思想统御思想管理的流程 思想 观念 行动 方法思想统御 思想行动 方法 短少了“观念的过程，员工的

8、参与感不强，角色认识也就淡化，责任心和目的性就不强，劲不能往一处使，从而结果往往与想象有很大差别。思想统御思想管理的重点是志愿启动 100%的技艺的志愿= 100%的志愿的技艺=1 思想统御 一个人干情愿干的事，怎样干都不觉得累，由于他情愿做。一个人干不情愿干的事，怎样干都觉得累，甚至难以接受由于他不情愿做。 作为团队主管需求不断寻觅理由，寻觅多种理由不同理由去启动不同的人。 思想统御 政策启动志愿典型引导志愿 把不同的典型树立起来后，经过沟通，让典型互换，那么不断地启发员工新的志愿。 树立典型后，要经过典型带动团队。典型的带动作用直接表达在团队的互动性上。思想统御创新引发志愿 按照本人想的去

9、做比被动的按他人的要求去作效果是不一样的，他能在做的过程中不断的去想，去完善，去修正，并不断鼓励本人，坚决志愿和追求杰出。责任派生志愿思想统御情赞赏发志愿 主管能抓住员工的情感，就能不断的推着员工向前，志愿在情感面前不断坚强，行动在情感面前铿锵有力。思想统御人因分享而生长 分享其实就是一种表现。每个人都有表现的愿望，只不过是喜欢的表现方式不一样，作为主管，必需不断发现员工喜欢的表现方式，然后为他提供表现的时机，既能促动其本人，也能鼓励他人。 同样 ，每个员工都有本人的优点，作为主管必需不断发现员工的优点、表扬、鼓励，让其表现，以促动其志愿。在主管的眼里，应该更多的看见员工的优点。假设一个主管总

10、是只看见每一个员工的缺陷，阐明这个主管的问题已非常严重了。一切员工优点的整合，就是一个具有凝聚力的团队。而分享那么是激发员工的手段。在分享的过程中，员工会整理本人、提升本人、鼓励本人、严厉要求本人，把事情做的更完美。分享促进志愿思想统御注重驱使志愿 人因注重而忠实。注重是最不花钱的鼓励。注重是一种资源，取之不尽的资源，它能激活一个人，更能培育一个人；他能激活团队气氛，更能产生团队的战斗力，获取团队的成就。期许强化志愿人因期许而胜利。 期许是可以相互感染的。期许于他人，也就是期许本人。期许一个人，也会期许着其他人。在期许中开展，就能构本钱人团队的特征。思想统御压力强迫志愿 奖惩是主管给员工施压的

11、重要手段。奖是引导着员工往前走，惩是赶着员工往前走。不奖是对做的好的不公平，不惩也是对做的好的不公平。奖惩规范是员工的任务压力源，有了压力源就能强迫员工追求上进，努力达标。空间构造志愿 位置是一种资源，是一种不花本钱的鼓励。 高明的主管总是擅于利用位置资源，总是不断的发明开展空间，让更多人得到提高，拥有成就感和追求本身的超越。沟通坚决志愿思想统御阅读资料之二：关于志愿产生的一个实例妈妈：小滑头，我曾经吃完了，他赶快吃完啊!！妈妈：如今开场吃他的菠菜!，宝宝：我为什么要吃？妈妈：由于它可以使他变得更壮！宝宝：这不是一个好理？妈妈：它可是他更安康！宝宝：这也不是个好理由？妈妈：它含有大量的维他命！

12、宝宝：这也不是个好理由？妈妈：它含有血液中所需求的铁质！宝宝：这也不是个好理由？妈妈：假设他不吃的话，就吃不到里面的点心！宝宝： 这才是好理由启示:找准了理由,就能启动志愿。思想统御目的认识没有了梦想，就不会有理想；没有了理想，就无不变的信心；没有了信心，决不会有方案；没有了方案，就不会有行动；没有了行动，就不会有成果； 没有了成果，就不会有喜悦。目的认识建立团队目的的目的 我们在那里 ?在干什么? 我们到哪里去?去干什么? 我们怎样去?怎样干?建立共同远景 确立自下而上的目的建构体系，是团队目的达成的保证。 目的认识建立共同远景要思索的几个要素：表达团队的特征明确员工责任和根本规范 员工利益

13、的表达 目的认识目的教育 目的教育是目的认识构成的关键。团队目确实立后，假设没有目的教育，就会出现团队目的是担任人的事情，而员工各自为政，各有计划，致用力不能往一处时，步伐不一致，目的难以达成。目的教育的方式 一是一致宣导 二是分组研讨 三是个别沟通目的认识团队目的的检讨一、分析优势，把握薄弱环节，扬长避短；二、明确重点，抓住主要问题，掌控主要环节；三、制定阶段性实施方案，分阶段，分步骤到位；四、提出补救措施，假设某方面存在偏向影响进度或影响总量，有什么样的补救措施，用什么来补救等？ 团队目的的检讨还要建立起自上而下的目的追踪系统。检讨的目的是发扬。优势，他补缺乏。我们必需明白，发扬优势比改善

14、弱势容易的多，某些阶段尽力去处理问题，不如先充分张扬优势；避短比去短容易的多，某些阶段，与其尽力去补，不如先行避短。 目的认识目确实立的六个步骤第一步：确定目的，先明确目的，再定出目的；第二步：探求达成目的的各种途径及手段方法；第三步：选择最正确途径；第四步：江最正确途径转化为行动方案到每日、美洲、每月的任务目的第五步：编排每周或每日的任务次序并加以执行；第六步：定期检查目的的现实性以及完成目的的最正确途径的能够性。 但当目的与现实存在差距时应改良方法，而不是改动目的。目的认识目确实立的六个原那么一、目的必需是他团队本人的。本人的目的才会有原动力；至少应该是他参与的，参与的目的才会有行动力。二

15、、目的必需切合实践。既可以达成，又具有挑战性。三、目的必需以书面方式表达。可以提示本人团队，已阐明决心；同时不易忘，便于协调和超越。有助于目的内容的明晰。四、目的必需详细可以衡量。五、目的必需具有期限。六、目的必需有重点，从最重要的做起。目的认识团队的活动就伴随着一连串问题的处理过程主管的任务就是处理一连串的问题问题认识对待问题的态度:只见树木 不见森林只见森林 不见树木问题认识对待问题的原那么:逆向思想-一个问题往往是多种缘由产生的;顺向思想-一个问题往往产生多种不良结果;超前思想-一个问题处理后,往往会前出一系 列的问题.问题认识问题性质的评价：一、确立问题的优先顺序 紧急性问题 重要性问

16、题 妥当性问题问题认识问题性质的评价：二、区分问题的类别 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题问题认识确定问题的步骤：1、提出问题2、描画问题3、分析产生问题的一切缘由4、找出问题的现实问题认识确定问题的步骤：5、对比缘由与支持现实能否相符6、重新表达问题7、分析问题能够产生的后果问题认识处理问题的步骤：1、列出处理问题的战略2、研讨出处理问题的每个方案3、选择最优秀的方案4、做出行动方案5、执行行动方案6、效果确认7、规范化问题认识主管处理问题时所扮演的角色：1、及时发现问题，正确分析问题和把握问题2、建立处理问题方法的共识3、发明团队内部处理问题的环境4、处理责无旁贷的问题问题认识处理问

17、的有效方法：扬 长 避 短问题认识有效沟通关于沟通的几个理念 沟通是最有效，继续力最强的管理手段。没有人与人之间的沟通，就不能够有效的实行指点。 沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解，相互尊重，使人彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的自信心和信任等等。信任他人会让本人轻松，被他人信任会充溢高兴。 沟通代表着尊重预备尊重,接受与被接受；可以与人沟通就表示可以与人协调协作。他在他人心目中是怎样的一个人，也就是他在长期的沟通中留给他人的印象。有效沟通沟通的根底为什么来？来干什么？如何干？有效沟通沟通前的预备 明确沟通的目的。 搜集沟通对象的资料。沟通的场所。 预备沟通

18、的程度和时间。做好沟通要点记录。有效沟通沟通的重点 营造调和气氛，坚持诚信态度。及时正确的回应对方，不断确认接受的信息。 留意倾听表达出让人印象深化的观念或话语 反复点题有效沟通沟通的忌讳被对方所左右只想对方听他的只听情愿听的运用要挟教训的话语不敬的口头禅过多的专业术语或夹杂外文干扰大的沟通环境不能清楚的表达认识有效沟通几种有效的沟通方法 顺向沟通 逆向沟通 述事性沟通 信函沟通有效沟通沟通的言语艺术亲近和亲切性词语，奉承和一定词语句。副词及接折性语句。视觉词。假设技巧。肢体言语的技巧。有效沟通 沟通的赞誉艺术多用第三人称来表示赞誉，用现实来赞誉。赞誉一个“面不如赞誉一个“点。“点头、浅笑、握

19、手赞誉要适度。赞誉要适时而不能犹疑。赞誉要分场所。赞誉的缺陷。有效沟通 沟通的发问技巧“自在回答式运用“反复对方讲话内容试探性发问延续诘问。 一定性设问。有效沟通沟通的倾听技巧对他人讲的感兴趣。 不要中途打断对方的说话。除非对方问他，否那么不要自动提出建议或忠告。不要妄下结论，作出判别，更不可随便批判或攻击他人。不要只为了满足猎奇心，而问一些不当的问题。专注于对方的想法，原那么与观念，而非细节。 对方还在说话时，不要去想他的下一个问题。 坚持客观的态度，不受他客观的影响。有效沟通沟通要留意的几个问题 沟通的随意性与刻意性 沟通的间隔感 沟通的情感化 有效沟通有效鼓励 一位老渔夫，去捕鱼，见一条

20、水蛇一口衔住了一只青蛙，青蛙大叫，顿生怜之情，抓住水蛇，将青蛙放了。但又觉得水蛇可怜，便翻开酒壶盖，在蛇的嘴里灌了些酒，然后放了蛇。一会儿，水蛇又游了过来，嘴里又衔着一只青蛙有效鼓励几种非物资性鼓励尊重：人是为了金钱而任务，但更是为了成认而活着。注重与期许：管人的最好方式是注重，要求的方式是期许。授权：位置：目的：有效鼓励鼓励要留意的几个问题1鼓励甲的方法不一定能鼓励乙。2同一个人也需求不断的改动方式来鼓励。3鼓励需思索到不同层面。4资源的有限性和无限性。有效鼓励个性化鼓励 绩效=技艺鼓励。技艺 是指才干，以及对才干的自信，即会不会做和能不能做的问题。鼓励 实践上就是任务动力的问题，指所追求的

21、任务动机以及对胜利的自我期许，即肯不肯做，有没有志愿的问题。有效鼓励指点力修炼没有无能的兵，只需无能的将；没有平庸的员工，只需平庸的指点。 指点力修炼指点力修炼指点与管理的区别做对的事情把事情做对指点力来源指点力修炼知识力量修炼：1 学习是知识的源泉2 思索是知识力量的储蓄3 实际是知识力量的升体指点力修炼人格力量修炼： 人格力量的修炼，实践上就是影响力的培育。如何影响他人，必需从主管本身开场。 公正廉洁。所谓“吏不畏我严，而为我廉；民不服我能，而服我公。公生明，廉生威。以身作那么。维护他人的自信及自尊。 维持和建立人际互动。 激发员工的自动志愿。 要求性。 建立同理心。 建立信任关系。 培育

22、员工。指点力修炼 经过期望添加影响力 察看他要期望的对象 说出期望对象的现实 描画他对他做的事情的感受 通知他他对他未来的期望 让他觉得到他对他的自信心 指点力修炼指点力检测一个能发扬指点力的团队有这样一些特征n员功能与团队协作n员工对本人的任务有剧烈的志愿并能不断发扬潜力和发明性任务n员工能一致的朝着他带动的方向前进n团队有强大的向心力n员工情愿挑战难度高的目的指点力修炼 检测他的指点力，他可以思索他是怎样做的他能否一味满足上级要求，博得了对上级的影响力，而失去了员工的向心力员工业务上出现了问题时，他想的是指摘、埋怨？还是把他当作培育员工才干的时机他能否胜利的为员工争取公平的评价和待遇吗？他

23、能否面对上级的压力，只需求员工的业绩，不论员工能够面对的困难？他喜欢依指示完成的员工，还是喜欢自动承当责任完成任务的员工？员工犯了错误，他会替他承当责任，还是尽能够不要把本人牵进去？遇上既有特殊关系的员工，他会特别在意他吗？他对员工的开展有协助吗？服从性高的员工他给他的指派多吗？反之那么较少？他的人格、才干、人际技巧，有哪几次博得员工尊崇？他的幕后援助，使员工遭到上级贬责，他能忍受“孤单吗？他情愿花时间关怀员工任务外的问题吗？、他会耐心的听员工讲完话后才表达意见吗？他能敞开襟怀，让部下了解他吗？他能清楚的通知员工他对他们的期望吗？ 他的员工对他的任务能产生喜悦及成就感吗？指点力修炼总结与反思

24、人因总结而提高。人因思索而提升。我们常听人赞誉一个人综合分析才干强。综合分析实践上就是一个总结思索的过程。综合是往上提升，将无数个问题、要素归纳总结起来，构成类别，明确纲要，理清重点。分析是往下分析，解剖麻雀，将问题要素不断细分，究其缘由，寻其根，探其底，以便找出行之有效的方法。 指点力修炼有效指点授 权 最了解本人任务的人，是做这些任务的人，这就是我们授权的根底。常见的授权方式一、 授权而不授责。二、 权责全授。三、授责而不授权。有效指点授权的要领：一、 在能够的范围内，应尽量将任务交给下属执行。二、 对下属能够犯的错误应有充分的心思预备。三、 授权后要得是结果，强调的是任务绩效，而不应斤斤

25、计较下属的执行任务的手段，方式和方法。四、 授权应公开进展，即表示他对下属的信任，又可获得他人的监视和本人的自律。五、 不要把授权范围限定于例行性任务，而应将它逐渐扩展到需求运用心思任务上去。有效指点六、应鼎立支持被授权者制定的措施，并为其承当必要的责任。七、不应将两人或两人以上的任务交给一个人去履行。八、不得反复授权，以免扯皮推诿。九、 授权应由易而难，由简而繁，循序渐进。十、 授权者在被授权者发生困难时，不要只通知他处理问题的方法，而应协助他寻觅处理问题的方法。十一、杜绝授权反弹，即被授权者未来做完的事情反回来。十二、在授权后，应对被授权者进展追踪和监视。十三、被授权者完成任务义务后，应要

26、求或协助其进展总结。有效指点 授权是一种指点才干，也是一种领导艺术。胜利的授权是建立主管权威的重要方式，是主管影响力的浸透。有效指点必需建立在胜利授权的根底上。有效指点有效命令一、 用职责替代命令二、用沟通替代命令1 让下属事前参与。2态度和蔼，用词礼貌。3让下属明白交办任务的重要性，激发下属的成就感。 用反问的想法。 给下属更大的自主权。 共同讨论情况提出对策。 让下属提出疑问。 让下属感到被信任 让下属获得必要的信息。有效指点三、经过培训下达命令四、以期望下达命令有效指点下达命令要留意的几点：1命令的目的和目的要明确。2正确的传达命令的内容。3根据事情的紧急性，下属的才干、志愿决议命运 的

27、强迫性。4选择适当的人执行命令5明确表达下命令的意志。主管要表达出对命令的自信、执行的力度和决心，以免下属应付了事。6追踪命令下达后的执行情况。7为下属发明一个好的命令执行环境，排除能够的妨碍。有效指点冲突管理 管理的过程实践上是伴随着矛盾的处理过程。“平衡和“矛盾实践上是主管必需面对的重要任务义务。“平衡是稳定队伍的需求，是协调功能的表达。“矛盾是构成竞争态势，激活内部气氛的需求，是团队活动的表达。主管总是希望本人的团队是团结一致、协调开展的，但也总是“容忍一些“对抗和矛盾，经过之构成竞争，激发员工潜力，产生员工的自动性和发明性，并仔细把握好度。实践上，管理的过程，是一个不断化解矛盾和“制造

28、矛盾的过程。但我们这里讨论的冲突是部门之间、员工之间、上下级之间的一种矛盾，更多不是主管情愿看到的冲突，是会影响团队开展的冲突。有效指点冲突的分类部门之间的冲突1功能上的冲突：2责、权、利上的冲突：3优越感：4决策部门职能部门与一线部门之间的冲突员工之间的矛盾1 职责上的冲突： 2 利益上的冲突： 3典型与普通的冲突：4老员工与新员工之间的冲突：5人际关系之间的冲突：有效指点上下级之间的冲突1上级意图传达不明的冲突 2上级的指点方式产生的冲突3上下级素质差别产生冲突4上级处事不公产生冲突有效指点化解团队冲突的技巧1了解部门立场及优先顺序 2权衡双方的优先顺序，定出共同目的 3商谈双方留意维护充

29、分自在的环境 4重新思索优先顺序5汇总结论6制定协议7追踪协议有效指点化解个人间的冲突技巧1忍让2退让3沟通4拖5要挟及抗争6综合处理7妥协 迈向胜利，发明杰出的团队，最大的不同，就是能将平凡的事，做到让人感到不平凡，能将普通团队视为阻力的事情，变成助力。能化冲突为助力的团队，必能将团队的运营质量推上一个新的台阶。有效指点启发下属良好的任务态度 个人态度的构成受过去的阅历过去事情的结果、人的个性、习惯、价值观、他人的影响所致。我们都知道，知识、技巧、态度是影响任务进展的重要要素。其中态度尤其扮演着带动的角色。知识再多、技巧再好，假设态度消极，是不能够把事情做好的；相反，假设态度积极，纵使知识、技巧