MTP—经理人管理才能发展课件

1、培训MTP经理人管理才能发展LBS1李宝顺大纲管理认知篇工作管理篇人员管理篇领导激励篇LBS2李宝顺第一章 管理者的基本认识管理的意义管理者的角色与功能描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部属管理者应具备的态度LBS3李宝顺小故事 大启示你是在建大教堂吗？ 有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？ 这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。 过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正

2、在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。 没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？ 第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”LBS4李宝顺一.管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资 源.目 标LBS5李宝顺二.管理者的角色与功能1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 *2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 * 使各项资源充分有效发挥3.平行间 *协调 *公关 * *LBS6李宝顺三.描述你心中所期

3、待的上司1.2.3.4. .LBS7李宝顺四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4. LBS8李宝顺五.管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念-使命感 &工作价值感 &一份有意义的感觉 &理念决定一切 &心智模式的转变 &我为什么愿意担任主管的职务? -LBS9李宝顺五.管理者应具备的态度与意识2.达成的意愿-决心 $ 积极性 成功的关键在于- $ 心想事成 $ 不可能? &办不到? $是想要还是一定要?LBS10李宝顺五.管理者应具备的态度与意识3.突破现状 & 不满现状 &随时有改变的想法 &建立忧患意识 &苟日新,日日新,又日新消极积极LBS11李宝顺五.管理者应具备的态度与意识4.

4、责任意识 &责任:职务上所完成的工作 &工作=责任=权限 &责任:分配于该职位的工作=职务内容 &权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.LBS12李宝顺五.管理者应具备的态度与意识5.效能意识效 率效 能Efficiency消极方向把事做对避免Effictive积极方法做对的事创造LBS13李宝顺五.管理者应具备的态度与意识6.成本意识 & 有形成本 & 无形成本 -薪资 -时间 -物料成本 -健康 -管销费用 - -一般开销 - - -LBS14李宝顺五.管理者应具备的态度与意识7.掌握管理原则*组织管理的原则*计划的原则*人性的原则*培育部属的原则*自我支配原则*

5、沟通的原则*LBS15李宝顺管理的认知小结管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标.组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息.企业目标:创造利润管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之.管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能.中坚干部最重要的功能:承上启下身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念使命感 2.达成的意愿决心 3.突破现状 4,责任意识 5.效能意识 6.成本意识 7.原则与原理LBS16李宝顺第二章:组织管理的原则组织的形成原则一-指挥系统的统一

6、原则二-管理幅度适中原则三-职务的认知原则四-授权的适用LBS17李宝顺一.组织的含义1.组织的内涵:&应具备 -分工 -部门统合 -职称 -组织图 -职位说明 -职位规范&组织的含意 -代表工作划分的组合管理 -代表将划分的工作交由承办人负责个人的组合管理 -代表指挥权限的权利与责任的组合管理LBS18李宝顺二.原则一-指挥系统的统一1.意义 *每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统2.内涵 &尊重每一个人的职位,责任 &让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况 $突发事件的紧急处理 $负责人不在时 $事先协调好时 $相关人员需回避时 LBS19李宝

7、顺三.原则二-管理幅度适中1.影响过 大过 小2.决定因素 -主管工作份量 -工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作场所 -LBS20李宝顺四.原则三-职务的认知意义:对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免我既然是官高兴叫谁做什么都可以的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受. 内涵: 1.对人的尊重 2.让员工感到自己是工作的主人 3.激发员工投入工作的意愿 4.避免“因人置事” 5.迈向自主式管理的基础.LBS21李宝顺五.原则四-授权的运用1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TO GET THI

8、NGS DONE THROUGH THE PEOPLE3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度 LBS22李宝顺组织管理的原则小结精华形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道.组织管理的原则: &指挥系统的统一 &管理幅度适中 &职务的认知 &授权自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向.LBS23李宝顺第三章 计划与执行一

9、.PDCA管理循环二.计划的重要三.拟订计划的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的管理LBS24李宝顺一.PDCA管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动A PC D健全的判断拟订计划方案方针策略目标建立基准解决问题找出原因调整差异发现问题进行控制状况共有交付任务工作分配LBS25李宝顺二.计划的重要性计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向 B可以做好事先的准备.C.打下团队工作的基础. 孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者

10、,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS26李宝顺三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)目标的重要性 -工作的依据 -安定的力量 -潜能的激发 -团队的共识 -绩效的标的目标的SMART原则 Specific-明确性 Measurable-可测量的 Attainable-可达成的 Realistic-合于现实的 Timely-及时的1.目标明确LBS27李宝顺三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)确定达成目标的要素 -广泛从各种角度思考 -从点到面的思考 -前瞻性的思考 -系统性(层级化)的思考将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料集思广益,

11、凝聚众人的智慧与经验善用工具资源2.掌握各项事实信息LBS28李宝顺三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性&.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析3.根据事实加以分析思考 孙子兵法的智慧 兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也. 故经之以五事,校之以计,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法. 道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜

12、。LBS29李宝顺三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序)4.拟订具体可行方案 -创造力的发挥 -具体明确 -确认工作程序 -参考相关者的建议-让部属共同参与-从执行者的立场考虑-将计划实行日程列出时间表5.健全的判断 -是否符合目标 -就有效的角度分析 -相关者及单位可否配合 -时机是否恰当直觉经验事实理念计划 执行=结果?善于计划+善于实行=善于工作LBS30李宝顺四.人与事的结合 &.案例研讨-工作分派 -如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做? -考虑的因素是什么? -你会如何避免案例中的状况发生姚经理42 曾春男(28)年轻有为进取向上朱娇媚(32)金融高手高傲自大范文法(33)

13、努力认真活泼外向于思杰(37)基层干起人际圆通LBS31李宝顺五.工作分配时应考量的原则1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度潜力:未来的态度 潜能个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯.背景:家庭,性别 婚姻.2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度潜在性:紧急性、重要 性、未来的可能性特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系团队精神人际关系工作负荷 LBS32李宝顺六.状况共有的管理上司部属状况他律性状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?状况共有自我计划自主管理自我命令自我控制L

14、BS33李宝顺计划与执行精华小结工作管理循环：PDCA计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?LBS34李宝顺第四章 控制与问题掌握控制的意义与目的问题的掌握控制的型态与问题的种类控制时应掌握的原则如何发现问题LBS35李宝顺一、控制的意义与目的控制发现差异修正改善目标

15、现况执行、绩效计划基准差距LBS36李宝顺二、问题的掌握1、何谓问题-理想状态（目标）与现实状况之间的差异2、请具体描述一个自己所面临的问题： 期望值 现状 差距所带来的影响ABC目标现状C=ABLBS37李宝顺三、控制的型态与问题的种类控制的型态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题LBS38李宝顺三、控制的型态与问题的种类PDC 差距ASTART 事前控制 事中控制 事后控制LBS39李宝顺四、控制时应掌握的原则避免控制的过与不及不可为控制而控制（投入与产出的合理化）控制要能符合现状，配合实际要求。LBS40李宝顺控制过多的影响-降低部署自主性、积极性-缺乏组织活

16、力、阳奉阴违-形式化的做法-抱怨增多-成本增加-难以持久-掩饰错误控制不足的影响-工作拖延，看法达成-发生事故、意外-工作效率降低、散漫、懈怠-绩效低落LBS41李宝顺五、如何发现问题1从问题的内涵出发 A-B=C2克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚3.强化问题意识 问题意识 (在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力) 对事情(状况)的悟性、感受力LBS42李宝顺4.如何培育问题意识 动动脑、想一想 .假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属-目标

17、共存、状况共有-容错的雅量-设计鼓励措施-让部属有思考机会-制定规则-加强培育,提升部属能力.对自己-提高敏感度-强化自我能力-常问WHY?HOW?IF?-关心周遭事物-多用不同角度思考LBS43李宝顺T-MTP 第四章 控制与问题掌握一分钟精华控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).问题的类型:解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机发现问题的障碍: .缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织

18、文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚问题意识(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力)LBS44李宝顺第五章 部属的培育与教导一、培育部属的责任二、掌握培育的要点三、从新开始 新从引导四、工作教导的时机五、做好工作教导的要、领LBS45李宝顺一、培育部属的责任1.培育部属的好处 .对管理者而言 .可易于执行授权 .与部属建立互信互赖关系 .有助于目标与任务的达成 .有助于自己的成长 .获得成就感.对部属而言 .具备晋升 条件 .可了解上司期待 .产生自信 .有安全感 .能力的提升 . 顺利完成工作LBS46李宝顺2.人才从哪里来?案例讨论徐课长的烦恼 徐课长的烦恼是

19、什么? 徐课长为何要向经理人事单位求援?他的想法可能是什么? 如果你是经理或人事单位,该如何协助徐课长?LBS47李宝顺 你是这样的主管吗? 动动脑、想一想 .看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人认为无能.自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练.凡事自己做比较放心.自己忙不完,没有时间教部属.对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感到不安.自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材.自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见 LBS48李宝顺3.企业对人力训练的基本架构 OJT（ON THE JOB TRAINING）工作中教导在工作中或职场上进行的训练OFF JT（OFF THE JOB TRA

20、INING）工作外训练离 开 工 作 场 所 的 训 练 SD（SELF DEVELOPMENT）自我启发自发性意愿的自我充实学习LBS49李宝顺二、掌握培育的要点1.冰山理论冰山 理论工作行为知识态度技能工作表现=知识技巧态度知识 知道一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等.技巧 会做指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等态度 愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS50李宝顺2.制定培育计划公司需求本公司需求个人需求制订计划的程序.确定培育的要点.要训练什么?培育的要求=工作资格条件已具备能力.建立条件表要点-职称-单位-职务内容-相关之规章准则表格-知识条件-

21、技巧条件态度条件资格条件表掌握担任某一职务应具备之资格条件,以便了解应对部属施与那些培育项目LBS51李宝顺三、从新开始新进人员的引导.如何迎接新进人员.做好事先的准备思考时间:知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那些准备?.亲切的欢迎.到职面谈.介绍同仁.说明工作内容环境介绍介绍有关单位协助有关训练事项勿忘辅导LBS52李宝顺 四、工作教导的时机.平时工作时.部属报告时.部属犯错时.交代工作时开会时查核工件时部属询问问题时 动动脑、想一想 小孩跑来问父亲:爸爸!快乐的相反词是什么? 请问你要如何回答?LBS53李宝顺五、做好工作教导的要领1.注意事项 2.做好教导的评估.激发学习动机 .工

22、作成果表现.要有耐心 .工作观察.以学习者为中心 .面谈.考虑学习的成就感 .测试.协助克服学习的障碍.反复持续LBS54李宝顺部署培育与教导一分钟精华:人力训练的三大架构:OJT OFF S.D冰山理论:工作表现=知识技巧态度培育计划表要点=工作资格条件部属已具备能力新进人员的引导工作教导的时机管理者在进行工作教导时要注意: 激发学习动机、有耐心 协助克服学习的障碍 以学习者为中心、考虑学习的成就感 反复持续(REPEAT AND REPEAT)LBS55李宝顺第六章:沟通与协调建立沟通的管道沟通在管理上的功能克服沟通的障碍沟通时应掌握的原则与技巧工作协调的要领LBS56李宝顺一.建立沟通的

23、管道1.沟通的意义2.沟通的管道讯息回馈信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的传递沟者,构筑道通这,顺畅之- - -LBS57李宝顺二.沟通在管理上的功能可以使思想一致、产生共识可以减少摩擦与意见分歧可以使管理者洞悉真相、排除误解可以减少互相猜忌、凝聚团队情感可以疏导人员情绪、消除心理困惑可以使员工了解组织环境、减少革新阻力可以收集信息、使团队状况共有可以增进人员彼此了解、改善人际关系LBS58李宝顺三、克服沟通的障碍 动动脑、想一想.课长,早!小胖上午进公司见到课长.唉呦!难得今天准时没迟到啊!.课长你上午有没空,我想

24、和你谈下周发表会的 事.嗯 ,你这个月业绩达到目标没有? 这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍 自以为是自认官大学问大,死要面子.独断专行,愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗喜欢听好话与部属见解及立场不同LBS59李宝顺2.来自部属的障碍自卑感作祟、担心人微言轻.为迎合上级,做不确实的报告.听信谣言以讹传讹对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通害怕口才不好3.其他因素的障碍外在环境的障碍传递信息的过程语意的问题认知的问题个人态度的问题LBS60李宝顺建立正面的态度自己不要急着说,先听听部属怎么说.建立沟通的管道检视周围有无抱怨或不满的声音培养良好的EQ化被动为主动听人把话说完鼓励大

25、于责备学习问话的技巧强化个人沟通能力4.如何克服沟通的障碍LBS61李宝顺四、沟通时应掌握的原则与技巧1、企业内部沟通的准则: 迅速的 正确的 容易了解2、应有的态度与作为: 信任别人,不怀疑他人诚意与健全心智 关心并珍惜彼此关系,对观念上的差异愿意沟通 接纳外来影响,并愿意改变自己 运用“倾听”来了解他人 运用“倾诉”而被人了解 从双方共同点开始沟通,再慢慢解决歧见.LBS62李宝顺清楚表达思想和意见-以简明加强效率-运用5W2H-清楚、明白、具体、简单、正确-善用声音与表情-运用自己的特色言语表达的要决：-多用正面词句-语言表达要真诚-说话时不要带不良的口头禅-常用礼貌用语-不要乱用术语-

26、要用对方的话3.表达的技巧LBS63李宝顺4.倾听的艺术:听话的禁忌-自己讲完话后休息-嗣机打断别人讲话-找别人话中漏洞-自以为是,中途打岔-滔滔不绝,不留机会给别人倾听时应-全神贯注-能听出话中话-能鼓舞说者畅所欲言-排除外界干扰-控制情绪听的层次-我在:安排一个好的环境-我在听:鼓励对方说话、保持适当沉默、表示同感-我在用心听:说出自己内心感受、反映事实,表示了解用心点LBS64李宝顺五、工作协调的要领1.协调时的沟通要领:-用建言代替直言-提问题代替批评-让对方说出期望-诉求共同的利益-顾及别人的自主自尊-2.工作协调的要领-了解双方立场与优先级-权衡双方优先级找出共同目标-站在更高层次

27、的立场-充分发表意见及要求再行检讨评估-针对双方要求加以分析、整合,创造双方认同的解决之道-避免脱离现实-预估可能反应-要为结果共同负责LBS65李宝顺沟通与协调小结沟通信息、意念、想法、理解、或情感的传递.如何克服沟通上的障碍把握表达的技巧听人说话的三个层次:协调时的沟通要领LBS66李宝顺第七章 掌握人性的管理管理者对人应有的认识掌握员工需求有效激励的方式启发员工正确的态度LBS67李宝顺一、管理者对人应有的认识1.X、Y、Z .X 理论的假设 .一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避 .人生来是自我中心的 .一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任 .人天生就容易抗拒改变 .人基本上并不聪明

28、 ,而且容易受骗.Y 理论的假设 .人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定 .人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能 .人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏 .一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任 .运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利 (MEGREGOR,1960)LBS68李宝顺.Z 理论的假设 .在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群 .在我们之中也有些人是无法承担责任的 .人不是十全十美, 但却可以改进 2.行为的产生 .行为特征 .行为是有原因的 .行为是目标导向的 .

29、行为是受动机驱驶的 刺激 行篇 剌 激 需求 行篇 态度LBS69李宝顺二、掌握员工需求1.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我实现尊重归属与爱安全生理LBS70李宝顺2.马斯洛需求理论在管理上的运用需求层次管理者具体行动措施从管理者权限思考生理的需求安全的需求爱与归属的需求尊重的需求自我实现的需求LBS71李宝顺三、有效激励的方式主管听取并公平处理员工的困难充满希望的工作前途对员工资格及晋升的重视对建设性提案的重视与信赖对工作过失的体谅工作内容与薪资相对的增加对工作成就的承认与赞赏公平与适当的晋升适度的工作量不低于同行业的薪资工作遭遇困难时能获得协助适当的惩戒组织愉快的气氛休假计划1.员工

30、所期望的:LBS72李宝顺养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.善用三明治的责备法.在日常以行动表现关心与尊重.维系良好的组织气氛.给予自主及创造的空间.主动与员工沟通.成果分享.2.主管的具体做为LBS73李宝顺四.启发员工的正确态度态度的特点:-态度不是与生具有,而是后天环境中习得的-态度是针对某一对象或状况而产生的-态度具有认知性的成分(想法、看法) 、行为性成分,及情感性成分-态度形成后将持续一段时间,而不易改变-态度是一种内在的心理过程,无法直接观察,只能从当事人的言行中去推察.-自己很难加以客观的观察1.态度的性质态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向. 对某种特定对

31、象及状况的心理准备状态LBS74李宝顺掌握形成态度的原因让部属体验良好的经验改变认知增加认知强化认知透过他人影响管理者以身作则2.如何启发正确的态度LBS75李宝顺掌握人性的管理小结X理论,Y理论 Z理论行为的产生马斯洛需求理论有效的激励方法如何启发正确的态度LBS76李宝顺第八章 领导力的发挥领导力的来源建立领导的特质因情景而异的权变领导领导者的自我经营LBS77李宝顺一、领导力的来源1 .领导的意义 过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动,以试图达成团体的目标. 性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征.领导影响力 动动脑、想一想一群小朋友在一

32、起玩,是否会产生一位带头的孩子王,他是如何成为带领者的?LBS78李宝顺 2.领导VS管理 领导 管理艺术感性效能影响科学理性效率要求3.影响力的来源 权力 能力 魅力LBS79李宝顺二、建立领导的特质1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?. . . . . . . . .2.哲君(PHILOSOPHER-KING) 精神、文化、修养、内涵、理念、价值3.三心 包容心、无私心、积极心4.将之五德-孙子 智知识与判断(专任智者贼) 信-信用与信服(固守信者愚) 仁-关心与沟通(惟施仁者懦) 勇-冒险与责任(纯恃勇者暴) 严-赏罚与制度(一予严者残)LBS80李宝顺三、因情境而异

33、的权变领导案例 研讨出乎意料 为何钱小姐和关先生的表现不如预期? 如果你是郑课长,会用什么方式交办任务? 这个案例所突显的问题是什么? 动动脑、想一想他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争辩。他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定. 以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪种?LBS81李宝顺没有最好的

34、领导模式,只有最适合的1.领导行为: 指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然后密切地注意他们的表现. 支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和制定决策.2.领导作风指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。授权式领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。LBS82李宝顺3.领导作风与发展层次协助式 S3督导式 S2授权式 S4指挥式 S1指导性行为支持性行为高 中 低 D4 D3 D2 D1发展成熟 开始发展发展层次 适当的领导作风D1能力差,但富工作热忱S1组织,控制 监督D2能力稍佳,缺乏热忱S2指导与帮助D3能力强工作热忱起伏S3赞赏、倾听、协助D4能力很强,非常敬业S4把日常制定决策的责任交给部属LBS83李宝顺四、领导者的自我经营1.分析你的4P Product 你的产品是什么?如何保持产品的优势? Price 你的价格是多少?价值又是多少 Place 你要透过