人力资源战略规划案例--XX玻璃公司的人力资源规划(46页)ppt课件

1、1 第四章：人力资源战略规划胜利的事业来自胜利的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，协助组织应付各种变化。.2本章教学要求：掌握人力资源规划的概念和根本内容。掌握人力资源规划的作用，人力资源规划的根本过程。掌握人力资源需求和供应预测及其预测方法。了解建立人力资源规划的编制与控制评价。.3案例： 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司堕入被动的局面。苏澳公司最近进展了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员担任搜集和分析目前公司对消费部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力

2、市场的供应情况，并估计在预测年度，各职能部门内部能够出现的关键职位空缺数量。苏澳公司的四名人事管理人员抑制种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地域的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔任务任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改良。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯方案与开展等各项业务得到改良，节约了人力本钱。 .41. 人力资源规划概述广义的人力资源规划是指根据组织的开展战略、目的及组织内外环境的变化，预测未来的组织义务和环境对组织的要求

3、，以及为完成这些义务，满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对能够的人员需求、供应情况作出预测，并据此贮藏或减少相应的人力资源。 .5确定人力资源总体规划和业务规划.6一、人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务方案。人力资源总体规划是有关方案期内人力资源开发利用的总目的、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源规划所属的业务方案包括人员补充方案、人员运用方案、提升降职方案、教育培训方案、薪资方案、退休方案、劳动关系方案等等。这些业务方案是总体规划的展开和详细化。 .7人力资源规划的根本内容 总规划 人员补充方案 人员运用方案 人员接替与提升方案 教育

4、培训方案 评价与鼓励方案 劳动关系方案 退休解聘方案1.政策 2.步骤3.预算.8人力资源方案的种类 人力资源方案按其运用用途时间及时间幅度分为： 战略性的长期规划5年或5年以上； 战略性的中期规划2年至5年； 作业性的短期方案1年至2年。.9二、人力资源规划的意义与作用组织职位空缺的补充；缩短训练时间；组织的延续性-劳动力程度的稳定性；减少不确定性；人力资源构造优化；人力资源的开发。.10人力资源规划在企业运营管理的位置 .11人力资源规划与人力资源管理其他活动 .12三、HRP与组织战略方案的关系 组织战略方案是全局性的 HRP是战略方案的重要部分 HRP包含的层次：1、环境层次； 2、组

5、织层次； 3、部门层次； 4、HR的数量层次； 5、人力资源管理的详细活动层次。.13 人力资源规划与企业整体方案的对应关系 .14.15人力资源规划的本质人力资源规划本质上就是在预测未来的组织义务和环境对组织要求以及为完成这些义务和满足这些要求而提供人员的管理过程。从字面上了解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和能够的供应，确保企业在需求的时间和岗位上获得所需的合格人员。实践上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业开展战略为指点，以全面核对现有人力资源、分析企业内外部条件为根底，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括提升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划

6、、工资规划等，根本涵盖了人力资源的各项管理任务人力资源规划还经过人事政策的制定对人力资源管理活动产生继续和重要的影响.16人力资源规划的过程由五个阶段构成： 确定人力资源规划的目的 信息搜集与处置阶段 总体规划分析阶段 制定实施方案阶段 对人力资源规划的审核与评价 2. 人力资源规划的程序.17 人力资源规划的目的是随组织所处的环境、企业战略与战术方案、组织目前任务构造与员工任务行为的变化而不断改动的。当组织的战略方案、年度方案曾经确定，组织目前的人力资源需求与供应情况曾经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目的。 一、确定人力资源规划的目的 .18 信息资料是制定人力资源规划的根据。信息资料的

7、质量如何，对人力资源规划任务的质量影响很大。跟人力资源规划有关的信息资料主要有：企业的运营战略和目的；职务阐明；企业现有人员情况；员工的培圳、教育情况等。 二、信息搜集与处置阶段.19 HRP的编制过程及方法 1、人力资源需求预测 人力资源需求预测的主要义务是分析企业需求什么样的人以及需求多少人。为此，分析人员首先要了解哪此要素能够影响到企业的人力资源需求，这些要素包括企业技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业运营方向的调整、人员的流动以及外部要素对企业的影响等。三、总体规划分析阶段.20影响企业人力资源需求预测的主要要素.21 2、人力资源供应预测 供应预测包括两方面： 一是内部人员拥有

8、量预测。即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出方案期内各时间点上的人员拥有量； 另一方面是外部供应量预测，即确定在方案期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。.223、确定人员净需求，实现人力资源供需的平衡 人员需求和供应预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测情况与在同期内企业本身可供应的人力资源情况进展对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求情况。 假设净需求是正的，那么阐明企业需求招聘新的员工或对现有的员工进展有针对性的培训；假设净需求是负的，那么阐明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进展调配。 需求阐明的是，这里所说的“净需求既包括人员数量，又包括人员构

9、造、人员规范，即既要确定“需求多少人，又要确定“需求什么人，数量和规范需求对应起来。 .23 假设预测的结果是需求大于供应，这时的政策和措施有： 1培训本企业的员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资待遇。 2进展平行性岗位调动。 3雇佣暂时工。 4制定招聘政策，向组织外进展招聘。 5重新设计任务以提高员工的任务效率。 假设预测的结果是供应大于需求，这时的政策和措施有： 1永久性解雇员工。 2进展提早退休。 3对员工进展培训，调往心岗位，或适当贮藏一些人员。 4减少任务时间。 5由两个或两个以上人分担一个任务岗位。 四、制定规划阶段.24 对一个组织人力资源规划的审核与评价是

10、对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进展综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训开展和报酬福利等方面进展审核与控制。 五、对人力资源规划的审核与评价.25人力资源规划应留意的问题一人力资源规划的责任主体。人力资源规划不只是企业人力资源部的事，一切管理者，上至总经理下到每个主管以致员工都应承当相应的责任。二人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的中心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上的符合实践的企业文化。在企业的人力资源规划中必需充分留意企业文化的交融与浸透，保证企业运营的特征以及企业运营战略的实现。三人力资源规划要使企业和员工都得到长期

11、的利益。人力资源规划不仅是面向企业的方案，也是面向员工的方案。企业的开展和员工的开展是相互依托、相互促的关系。假设只思索了企业的开展需求，而忽视了员工的开展，那么会有损企业开展目的的达成。优秀的人力资源规划，一定是可以使企业和员工得到长期利益的方案，一定是可以使企业和员工共同开展的方案。.26 某国有信息技术企业在IT产业高速开展的2000年前后提出了在3-5年时间内开展成为业界第一，快速做大做强的战略想象，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩展为 2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐渐减少、产业规模遭到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线

12、消费人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的运营管理人才和高级技工却严重缺乏。虽然2003年以来IT产业开场复苏，开展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，该企业指点和人力资源部都感到比较困惑。 问题： 1、企业存在的主要问题是什么？ 2、如何制定企业的人力资源规划？ 3、该企业在制定战略规划的同时应如何做好构造调整任务？ 案例分析.27根据企业开展战略做好中心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制适当引进企业急需的中心人才，进一步优化内部人员构造，提高企业竞争调整薪酬鼓励机制，将员工的个人开展方向引向与企业的开展方向一致的轨道。

13、强化培训，打造适宜企业开展需求的员工队伍做好员工职业开展规划，设计合理的职业开展通道 案例分析.283. 人力资源规划的方法一、人力资源需求预测 对人力资源需求的预测要遭到许多要素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济情势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。.29人力资源需求预测的方法1.集体预测方法集体预测方法。也称德尔菲Delphi预测技术。德尔菲法是20世纪40年代在兰德公司的“思想库中开展起来的。 适宜于对人力需求的长期趋势预测。 是专家对影响组织开展的某一问题的一致意见的程序化方法。 .30德尔菲预测技术的操作首先广泛地选择各个方面的专家，每位专家都拥有关于人力预测的

14、知识或专长。将要咨询的内容写成假设干条意义明确的问题并寄给专家，请他们以书面的方式匿名填写回答以下问题。将意见集中归纳，并反响给他们，请每个专家对这个归纳的结果重新予以思索。经过34次反响，专家的意见趋于集中。最后经过一些数字化处置，可得出结果。由于这种方法是在每个专家采用匿名问卷的方式进展的，因此防止了人际关系、群体压力等缺陷，也处理了难以将专家在同一时间集中在同一地方的问题。这种方法由于简单可靠而被广泛运用。 .31回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进展预测。最简单的回归是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力需求作出预测。 2

15、.回归分析方法.323.转换比率分析法 人力资源需求预测中的转换比率法是首先估计组织需求的关键技艺的员工的数量，然后再根据这一数量来估计如秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量。转换比率方法的目的是将企业的业务量转换为人力需求，是一种适宜于短期需求预测的方法。 .334劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的任务量的规定。在知企业方案义务总量及制定了科学合理的劳动定额的根底上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为： N=W/Q1+R N人力资源需求量 W企业方案期义务总量 Q企业定额规范 R方案期劳动消费率变动系数，.34二、人力资源供应预测在供应分析中，首先要

16、思索组织现有的人力资源存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策坚持不变，对未来的人力资源数量进展预测。 .35在估计企业的人力供应时检查现有员工填充企业中估计的岗位空缺的才干。明确将被提升、退休或者解雇的岗位。明确某些岗位的辞职率、开除率和缺勤率，以及劳动纪律和绩效异常的岗位。对招聘、选择、培训和员工开展需求作出预测，及时填补合格人选。.36一企业内部劳动力供应预测 内部供应方法：1、技艺清单： 用来反映员工任务才干特征的列表，特征包括培训背景、以前的阅历、持有的证书、曾经经过的考试、主管的才干评价等。.372、管理人员置换图事业部张三 0李四 2B部门陈七 0刘八 2 A部门 王五 1 赵六

17、 2C部门黄九 2田十 2资历代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升.38外部招聘 3人 提升进来 5人该岗位现有员工数量50人辞职 2人开除 1人降职 1人退休 6人提升 7人流入总量 8人流出总量 17人该岗位员工的内部供应量=该岗位现有员工数量流出总量+流入总量=5017+8=41人3、接续方案.394、转换矩阵 也称马尔可夫方法，是一种可以用来进展组织的内部人力资源供应预测的方法，它的根本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。 见例题：.40员 工 调 动 的 概 率 P M S J 离任合伙人 0.80 0.20经理 0.10 0.70 0.20 高

18、级会计师 0.05 0.80 0.05 0.10会计员 0.15 0.65 0.20合伙人 40 32 8经理 80 8 56 16高级会计师 120 6 96 6 12会计员 160 24 104 32预测的人员供应量期初人员数量 P M S J 离任40 62 120 110 68表A表B.41二企业外部劳动力的供应地域性要素。 人口政策及人口现状。 劳动力市场发育程度。 择业认识与其他要素。 在美国，有一些机构定期为企业进展外部劳动力市场条件的预测和劳动力供应的估计。 .42 人力资源规划体系.43总 结.44 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后

19、的今天，该厂已开展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。 W公司是先有一个中心企业，再由“核分散开展起来的，产权纽带严密，本质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的运营战略、艰苦投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权益和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会本质上是协商和执行机构，无决策权。 在职能部门设置方面，董事会下只需董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，本质上是职能式组织方式，即职能部门除了能实践协助所在层级的指点人任务外，还有权在本人的职能范围内向下层人员下达指令。 案例分析： W集团公司的人力资源战略问题.45 集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企